Die Geschichte ist real, ich habe alles mit eigenen Augen gesehen.
Ein Mann arbeitete mehrere Jahre lang, wie viele von Ihnen, als Programmierer. Für alle Fälle schreibe ich es so: „Programmierer“. Weil er 1Snik war, eine feste Produktionsfirma.
Zuvor probierte er verschiedene Fachrichtungen aus – 4 Jahre in Frankreich als Programmierer und Projektmanager, er konnte 200 Stunden absolvieren und erhielt gleichzeitig einen Prozentsatz des Projekts für die Leitung und einen kleinen Verkauf. Ich habe versucht, selbst Produkte zu entwickeln, war Leiter der IT-Abteilung in einem großen Unternehmen mit 6 Mitarbeitern und habe verschiedene Möglichkeiten ausprobiert, meinen zitierfähigen Beruf – 1C-Programmierer – auszuüben.
Alle diese Positionen waren jedoch vor allem im Hinblick auf das Einkommen eine Art Sackgasse. Damals bekamen wir alle ungefähr das gleiche Geld und arbeiteten unter den gleichen Bedingungen.
Dieser Typ fragte sich, wie er mehr Geld verdienen könnte, ohne zu verkaufen oder ein eigenes Unternehmen zu gründen.
Er hielt sich für einen klugen Kerl und beschloss, in dem Unternehmen, in dem er arbeitete, eine Nische zu finden. Diese Nische musste etwas Besonderes sein und von niemandem besetzt werden. Und ich wollte, dass das Unternehmen selbst einer Person in dieser Nische Geld zahlen möchte, damit es keinen Grund gibt, jemanden zu täuschen oder irgendetwas zu betrügen. Um dieses Ziel zu erreichen: Eine Person in dieser Position muss viel Geld verdienen. Mit einem Wort: ein Exzentriker.
Die Suche war von kurzer Dauer. In der Firma, in der dieser Mann arbeitete, gab es eine völlig freie Nische, die man „Ordnung der Geschäftsprozesse“ nennen könnte. Jedes Unternehmen hat viele Probleme. Ständig funktioniert etwas nicht und es gibt niemanden, der den Geschäftsprozess in Ordnung bringt. Deshalb beschloss er, sich als Spezialist zu versuchen, der dem Eigentümer bei der Lösung seiner Probleme in Geschäftsprozessen helfen kann.
Zu diesem Zeitpunkt arbeitete er bereits seit sechs Monaten für das Unternehmen und erhielt das durchschnittliche Gehalt auf dem Markt. Es gab nichts zu verlieren, zumal er problemlos innerhalb einer Woche den gleichen Job finden konnte. Im Allgemeinen entschied dieser Typ, dass nichts Schlimmes passieren würde, wenn plötzlich nichts mehr klappen würde und er gefeuert würde.
Er nahm all seinen Mut zusammen und kam zum Besitzer. Ich schlug ihm vor, den problematischsten Prozess im Unternehmen zu verbessern. Damals war es die Lagerbuchhaltung. Jetzt schämt sich jeder, der in diesem Unternehmen arbeitet, sich an diese Probleme zu erinnern, aber die vierteljährlich durchgeführten Inventuren zeigten Abweichungen zwischen dem Buchhaltungssystem und den tatsächlichen Salden von mehreren zehn Prozent. Und in den Kosten, in der Menge und in der Anzahl der Positionen. Es war ein Disaster. Tatsächlich hatte das Unternehmen nur viermal im Jahr – am Tag nach der Inventurzählung – die korrekten Salden im Buchhaltungssystem. Unser Mann begann, diesen Prozess in Ordnung zu bringen.
Der Mann vereinbarte mit dem Eigentümer, dass er die Abweichungen von den Inventurergebnissen um die Hälfte reduzieren sollte. Außerdem hatte der Besitzer nichts Besonderes zu verlieren, denn vor unserem Helden hatten bereits verschiedene Arbeiter versucht, alles zu reparieren, und im Allgemeinen galt die Aufgabe als praktisch unlösbar. All dies hat das Interesse enorm geweckt, denn wenn alles klappen würde, würde der Typ automatisch zu einer Person werden, die weiß, wie man Dinge in Ordnung bringt und unlösbare Probleme löst.
So stand er vor der Aufgabe, die Abweichungen auf Basis der Inventurergebnisse innerhalb eines Jahres um das Zweifache zu reduzieren. Zu Beginn des Projekts hatte er keine Ahnung, wie er dies erreichen könnte, aber er verstand, dass die Lagerbuchhaltung eine einfache Sache ist, sodass er dennoch in der Lage sein würde, etwas Nützliches zu tun. Darüber hinaus scheint es nicht so schwierig zu sein, Abweichungen von mehreren zehn Prozent auf einen zehn Prozent zu reduzieren. Jeder, der in der Beratung oder ähnlichen Tätigkeiten gearbeitet hat, weiß, dass die meisten Prozessprobleme mit relativ einfachen Schritten gelöst werden können.
Von Januar bis Mai bereitete er etwas vor, automatisierte etwas, schrieb den Geschäftsprozess der Lagerbuchhaltung neu, änderte die Arbeitsabläufe von Lagerhaltern und Buchhaltern und gestaltete im Allgemeinen das gesamte System neu, ohne irgendjemandem etwas zu zeigen oder zu erzählen. Im Mai verteilte er neue Anweisungen an alle und nach der ersten Inventur des Jahres begann ein neues Leben – das Arbeiten nach seinen Regeln. Um die Ergebnisse zu beobachten, begann das Unternehmen künftig, häufiger Inventuren durchzuführen – alle zwei Monate. Bereits die ersten Ergebnisse fielen positiv aus und bis zum Jahresende sanken die Abweichungen von den Auditergebnissen auf Bruchteile von einem Prozent.
Der Erfolg war kolossal, aber an die Nachhaltigkeit konnte man nicht glauben. Der Mann selbst bezweifelte, dass das Ergebnis erhalten bleiben würde, wenn er beiseite treten und den Vorgang nicht mehr beobachten würde. Dennoch gab es ein Ergebnis und der Mann erhielt alles, was er mit dem Besitzer vereinbart hatte. Dann, nach mehreren Jahren, wurde die Stabilität des Ergebnisses bestätigt – mehrere Jahre lang blieben die Abweichungen innerhalb von 1 %.
Dann beschloss er, das Experiment zu wiederholen und schlug dem Eigentümer vor, einen weiteren problematischen Prozess zu verbessern – die Versorgung. Es gab Engpässe, die es uns nicht ermöglichten, die von unseren Kunden gewünschten Mengen zu versenden. Wir waren uns einig, dass die Defizite innerhalb eines Jahres halbiert werden und der Typ auch 10-15 Projekte im Zusammenhang mit 1C abschließen würde – um verschiedene Geschäftsprozesse und andere Häresien zu automatisieren.
Im zweiten Jahr wurde alles wieder erfolgreich abgeschlossen, die Defizite gingen um mehr als das Zweifache zurück, alle IT-Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen.
Da das Gehalt bereits zwei Jahre im Voraus alle Bedürfnisse dieses Mannes vollständig befriedigte, beschloss er, sich ein wenig niederzulassen, sich zu beruhigen und an einem gemütlichen, warmen Ort zu sitzen, den er für sich selbst geschaffen hatte.
Wie war es? Formal war er IT-Direktor. Aber wer er wirklich war, ist schwer zu verstehen. Was macht schließlich ein IT-Leiter? In der Regel verwaltet er die IT-Infrastruktur, leitet Systemadministratoren, implementiert ein ERP-System und nimmt an Vorstandssitzungen teil.
Und dieser Typ hatte eine der Hauptaufgaben, an Veränderungsprozessen teilzunehmen, und zwar vor allem - Generierung, Initiierung dieser Prozesse, Suche und Vorschlag von Lösungen, Anwendung neuer Managementtechniken, Prüfung vorgeschlagener Änderungen, Analyse der Wirksamkeit anderer Funktionen usw Abteilungen und schließlich die direkte Beteiligung an der strategischen Entwicklung des Unternehmens bis hin zur eigenständigen Entwicklung eines strategischen Plans für das gesamte Unternehmen.
Ihm wurde eine freie Hand gegeben. Er konnte zu jedem Treffen kommen, zu dem er zuvor keinen Zutritt hatte. Ich saß da mit einem Notizblock, schrieb etwas auf oder hörte einfach nur zu. Er sprach selten. Dann fing er an, am Telefon zu spielen und behauptete, dass das assoziative Gedächtnis auf diese Weise besser funktioniere.
Bei dem Treffen gab er selten etwas Nützliches preis. Er ging, dachte nach, dann kam ein Brief – entweder mit Kritik, oder mit einer Meinung, oder mit Vorschlägen, oder mit einer Beschreibung der Lösungen, die er bereits angewendet hatte.
Aber häufiger berief er selbst Treffen ein. Ich fand ein Problem, erarbeitete Lösungen, identifizierte Interessenten und brachte alle in die Besprechung ein. Und dann – so gut er konnte. Er überzeugte, motivierte, bewies, argumentierte, erreichte.
Inoffiziell galt er nach dem Eigentümer und Direktor als dritte Person im Unternehmen. Natürlich hat er alle „Personen der Firma“, angefangen bei Nummer 4, furchtbar wütend gemacht. Vor allem mit seinen zerrissenen Jeans und hellen T-Shirts, aber auch mit seiner Zeit als Inhaber.
Der Besitzer gab ihm 1 Stunde am Tag. Täglich. Sie redeten, diskutierten Probleme, Lösungen, neue Geschäfte, Entwicklungsbereiche, Indikatoren und Effizienz, persönliche Entwicklung, Bücher und einfach das Leben.
Aber dieser Typ war seltsam. Es ist so, als würde man sich zurücklehnen und glücklich sein, das Leben ist gut. Aber nein. Er beschloss, nachzudenken.
Er fragte sich: Warum hat es bei ihm geklappt, bei anderen jedoch nicht? Der Eigentümer drängte ihn auch: Er sagte, er wolle, dass auch andere die Ordnung wiederherstellen könnten, da es viele Manager gebe, die sich in der Regel mit der operativen Führung und der strategischen Planung befassen, aber praktisch niemand mit systemischen Veränderungen beschäftigt sei in ihren Prozessen. In ihrer Stellenbeschreibung steht vielleicht, dass sie ihren Prozess beschleunigen und seine Effizienz steigern sollen, aber tatsächlich tut dies niemand. Warum so? Der Typ interessierte sich auch dafür, warum das so war, und ging zu all diesen Managern, um mit ihnen zu sprechen.
Er wandte sich an den stellvertretenden Direktor für Qualität und schlug vor, Shewhart-Kontrollkarten einzuführen, damit die Produkte besser seien als die japanischen. Es stellte sich jedoch heraus, dass der Kollege nicht wusste, was Shewhart-Regelkarten und statistische Prozesskontrolle sind, und nur von der Verwendung des Deming-Zyklus im Qualitätsmanagement gehört hatte. OK…
Er ging zu einem anderen stellvertretenden Direktor und schlug vor, ein Controlling einzuführen. Aber auch hier habe ich keine Unterstützung gefunden. Wenig später lernte er etwas über Grenzmanagement (Boundary Management) und schlug allen stellvertretenden Direktoren vor, den systemischen Teil dieser Methodik umzusetzen, um Prozesse zu verbessern. Aber egal wie viel unser Mann redete, niemand wollte sich wirklich damit befassen, worum es ging. Vielleicht waren sie nicht interessiert oder es war zu schwierig. Aber tatsächlich hat es niemand herausgefunden.
Im Allgemeinen sprach er über alles, was er wusste und im Unternehmen nutzte. Aber niemand verstand ihn. Sie verstehen immer noch nicht, warum beispielsweise in der Lagerbuchhaltung alles korrigiert wurde und was Controlling und Grenzmanagement damit zu tun haben.
Zuletzt erreichte er seine Programmierer – zum Personal gehörten 3 Personen. Er sprach über Boundary Management, über Controlling, über Qualitätsmanagement, über Agile und Scrum... Und überraschenderweise verstanden sie alles und konnten sogar irgendwie mit ihm diskutieren, auch über technische und methodische Feinheiten. Sie verstanden, warum die Lager- und Versorgungsprojekte funktionierten. Und dann dämmerte es dem Kerl: Tatsächlich werden Programmierer die Welt retten.
Er erkannte, dass Programmierer die einzigen sind, die Geschäftsprozesse normal und mit den nötigen Details verstehen können.
Warum sie? Tatsächlich fand er nie eine klare Antwort. Ich habe nur Thesenhinweise formuliert.
Erstens kennen sich Programmierer mit den Fachgebieten des Unternehmens aus, und zwar besser als alle anderen Personen im Unternehmen.
Darüber hinaus verstehen Programmierer wirklich, was ein Prozessalgorithmus ist. Dies ist wichtig, da es sich bei Geschäftsprozessen um Algorithmen handelt und die darin enthaltenen Elemente möglicherweise einfach nicht konsistent sind. Im Beschaffungsprozess, an dem der Mann arbeitete, bestand der erste Schritt beispielsweise in der Erstellung eines jährlichen Einkaufsplans und der zweite in der täglichen Beschaffung. Diese Schritte sind durch eine direkte Verbindung verbunden, das heißt, es wird davon ausgegangen, dass die Menschen nach diesem Algorithmus arbeiten sollen – einen jährlichen Beschaffungsplan erstellen und die Anfrage sofort ausführen. Der jährliche Beschaffungsplan wird einmal im Jahr erstellt, Bewerbungen gehen 50-mal täglich ein. Hier endet der Algorithmus und Sie müssen daran arbeiten. Tatsächlich, so argumentierte er, seien Kenntnisse über Algorithmen für Programmierer ein Wettbewerbsvorteil, denn wer sich damit nicht auskenne, verstehe einfach nicht, wie ein Geschäftsprozess funktionieren soll und wie er dargestellt werden könne.
Ein weiterer Vorteil von Programmierern sei, so der Typ, dass sie genügend Freizeit hätten. Wir alle verstehen, dass ein Programmierer dreimal länger an einer Aufgabe arbeiten kann, als sie tatsächlich erfordert, und nur wenige werden es bemerken. Dies ist wiederum ein Wettbewerbsvorteil, denn um einen Geschäftsprozess in Ordnung zu bringen, muss man viel Freizeit haben – nachdenken, beobachten, studieren und ausprobieren.
Die meisten Manager, so der Typ, hätten diese Freizeit nicht und seien stolz darauf. Obwohl dies tatsächlich bedeutet, dass eine Person nicht effektiv werden kann, weil sie keine Zeit hat, die Effizienz zu verbessern – ein Teufelskreis. In unserer Kultur ist es Mode, beschäftigt zu sein, also bleibt alles beim Alten. Und für uns Programmierer ist das ein Vorteil. Wir können freie Zeit finden und über alles nachdenken.
Programmierer, sagte er, können ein Informationssystem schnell ändern. Dies gilt nicht für alle Unternehmen, aber wo immer er arbeitete, konnte er alle gewünschten Änderungen vornehmen. Vor allem, wenn sie nicht die Arbeit anderer betreffen. Er könnte beispielsweise ein System starten, das Benutzeraktionen heimlich misst und diese Informationen dann dazu nutzt, die Effizienz derselben Buchhaltungsabteilung zu analysieren und die Buchhaltungskosten zu verfolgen.
Und das Letzte, woran ich mich aus seinen Worten erinnere, ist, dass Programmierer Zugang zu einer großen Menge an Informationen haben, weil ... Sie haben administrativen Zugriff auf das System. Daher können sie diese Informationen in ihrer Analyse verwenden. Niemand sonst in einem regulären Werk verfügt über eine solche Ressource.
Und dann ist er gegangen. Während der erforderlichen zweiwöchigen Haft zwangen wir ihn, seine Erfahrungen zu teilen, weil wir seine Arbeit fortsetzen wollten. Nun, seine Stelle wurde vakant.
Über mehrere Tage hinweg setzten sie ihn auf einen Stuhl, schalteten die Kamera ein und zeichneten seine Monologe auf. Sie baten darum, uns über alle abgeschlossenen Projekte, Methoden, Vorgehensweisen, Erfolge und Misserfolge, Ursachen und Auswirkungen, Porträts von Führungskräften usw. zu berichten. Es gab keine besonderen Einschränkungen, weil Sie wussten nicht, was in seinem Kopf vorging.
Die Monologe waren natürlich größtenteils nur Blödsinn und Gelächter – er war in bester Laune, weil verließ das Outback nach St. Petersburg. Wo sollte man in St. Petersburg zur Arbeit gehen? Natürlich an Gazprom.
Aber wir konnten aus seinen Monologen etwas Nützliches herausholen. Ich werde Ihnen erzählen, woran ich mich erinnere.
Also, die Empfehlungen dieses Kerls. Für diejenigen, die versuchen möchten, Ordnung in Geschäftsprozesse zu bringen.
Um diese Art von Arbeit ausführen zu können, müssen Sie zunächst über ein gewisses Maß an „Erfrierungen“ verfügen. Sie sollten keine Angst haben, Ihren Job zu verlieren, keine Angst davor haben, Risiken einzugehen, keine Angst vor Konflikten mit Kollegen. Für ihn war es einfach, denn er begann seine Reise, als er erst sechs Monate im Unternehmen gearbeitet hatte und keine Zeit hatte, mit jemandem in Kontakt zu treten, und dies auch nicht vorhatte. Er verstand, dass Menschen kommen und gehen, aber seine eigenen Ergebnisse und deren Bewertung durch den Geschäftsinhaber sind ihm wichtig. Ob seine Kollegen ihn gut oder schlecht behandelten, interessierte ihn damals kaum.
Der zweite Punkt ist, dass man leider lernen muss, um diese Arbeit effektiv erledigen zu können. Aber studieren Sie nicht für einen MBA, nicht in Kursen, nicht in Instituten, sondern auf eigene Faust. Beispielsweise handelte er bei seinem ersten Projekt, einem Lagerhausprojekt, intuitiv, er wusste nichts, nur was „Qualitätsmanagement“ ist.
Als er begann, die Literatur darüber zu lesen, welche Methoden zur Effizienzsteigerung es gab, entdeckte er die Technologien, die er verwendete. Der Typ hat sie intuitiv angewendet, aber es stellt sich heraus, dass dies nicht seine Erfindung war, alles wurde bereits vor langer Zeit geschrieben. Aber er verbrachte Zeit, und zwar viel mehr, als wenn er sofort das richtige Buch gelesen hätte. Hier ist es nur wichtig zu verstehen, dass beim Studium einer bestimmten Technik keine davon, auch nicht die fortschrittlichste, alle Probleme eines Geschäftsprozesses vollständig lösen kann.
Der zweite Trick besteht darin, dass es umso besser ist, je mehr Techniken man kennt. Im alten Japan lebte beispielsweise Miyamoto Musashi, einer der berühmtesten Schwertkämpfer und Autor des Zwei-Schwerter-Stils. Er studierte an einer Schule bei einem Meister, reiste dann durch Japan und kämpfte mit verschiedenen Typen. Wenn der Typ stärker war, wurde die Reise für einige Zeit unterbrochen und Musashi wurde Student. Dadurch eignete er sich über mehrere Jahre hinweg die Fertigkeiten verschiedener Praktiken unterschiedlicher Meister an und gründete seine eigene Schule, der er etwas Eigenes hinzufügte. Dadurch erlangte er eine einzigartige Fähigkeit. Hier ist es das Gleiche.
Selbstverständlich können Sie auch als Unternehmensberater fungieren. Im Allgemeinen sind sie tolle Jungs. Aber in der Regel führen sie eine bestimmte Methodik ein und implementieren dann die falsche Methodik, die das Unternehmen benötigt. Wir hatten auch so traurige Situationen: Niemand weiß, wie man das Problem löst, und niemand möchte darüber nachdenken, wie man es löst. Wir beginnen entweder im Internet mit der Suche oder rufen einen Berater an und fragen ihn, was uns helfen kann. Der Berater denkt und sagt, dass wir die Theorie der Beschränkungen einführen müssen. Wir bezahlen ihn für seine Empfehlung, wir geben Geld für die Umsetzung aus, aber die Ergebnisse sind gleich Null.
Warum passiert das? Denn der Berater sagte, wir führen dieses und jenes System ein, und alle stimmten ihm zu. Großartig, aber eine Methodik deckt nicht alle Probleme auch nur eines Geschäftsprozesses ab, insbesondere wenn die anfänglichen Voraussetzungen – unsere und diejenigen, die zur Implementierung der Methodik erforderlich sind – nicht übereinstimmen.
Bei der Praxis, die der Mann empfiehlt, muss man das Beste nehmen und das Beste umsetzen. Nehmen Sie die Methoden nicht vollständig, sondern ihre wichtigsten Merkmale, Merkmale und Praktiken. Und das Wichtigste ist, das Wesentliche zu verstehen.
Nehmen wir zum Beispiel Scrum oder Agile, sagte er. In seinen Monologen wiederholte der Typ oft, dass nicht jeder die Essenz von Scrum vollständig versteht. Er las auch das Buch von Jeff Sutherland, das manche Leute als „leichte Lektüre“ empfinden. Für ihn schien es eine tiefgründige Lektüre zu sein, denn eines der Grundprinzipien von Scrum ist Qualitätsmanagement, das steht direkt im Buch.
Es geht um die Toyota-Produktion, darum, wie Jeff Sutherland Scrum in Japan gezeigt hat, wie es dort Fuß gefasst hat und wie nah es ihrer Philosophie kam. Und Sutherland sprach über die Bedeutung der Rolle des Scrum Masters und über den Deming-Zyklus. Die Rolle des Scrum Masters besteht darin, den Prozess ständig zu beschleunigen. Alles andere, was in Scrum enthalten ist – phasenweise Lieferung, Kundenzufriedenheit, eine klare Liste der Arbeiten für den Sprintzeitraum – ist ebenfalls wichtig, aber all dies muss immer schneller voranschreiten. Die Arbeitsgeschwindigkeit muss in den Einheiten, in denen sie gemessen wird, ständig zunehmen.
Vielleicht ist das eine Frage der Übersetzung, denn unser Buch wurde mit „Scrum – eine revolutionäre Methode des Projektmanagements“ übersetzt, und wenn man den englischen Titel wörtlich übersetzt, ergibt sich: „Scrum – doppelt so viel in der Hälfte der Zeit“ , d.h. schon im Namen ist Geschwindigkeit eine Schlüsselfunktion von Scrum.
Als dieser Typ Scrum implementierte, verdoppelte sich die Geschwindigkeit im ersten Monat ohne nennenswerte Änderungen. Er fand Änderungsbedarf und modifizierte Scrum selbst, damit es viel schneller funktioniert. Das Einzige, was sie im Internet schreiben, ist, dass sie vor der Frage standen: „Wir haben die Geschwindigkeit verdoppelt, es bleibt nur noch zu verstehen, was wir bei dieser Geschwindigkeit machen?“ Das ist allerdings ein ganz anderer Bereich...
Er empfahl auch persönlich mehrere Techniken. Er nannte sie grundlegend und grundlegend.
Das erste ist das Grenzmanagement.
Sie lehren es in Skolkovo; laut dem Mann gibt es keine anderen Bücher und Materialien. Irgendwie hatte er das Glück, einer Vorlesung eines Harvard-Professors beizuwohnen, der über Grenzmanagement predigt, und außerdem mehrere Artikel im Harvard Business Review über die Arbeit von Eric Trist zu lesen.
Grenzmanagement besagt, dass man in der Lage sein muss, Grenzen zu erkennen und mit Grenzen zu arbeiten. Es gibt viele Grenzen, sie sind überall – zwischen Abteilungen, zwischen verschiedenen Arten von Arbeit, zwischen Funktionen, zwischen operativer und analytischer Arbeit. Das Wissen über Grenzmanagement offenbart keine höheren Wahrheiten, ermöglicht uns jedoch, die Realität in einem etwas anderen Licht zu sehen – durch das Prisma der Grenzen. Und dementsprechend verwalten Sie sie – stellen Sie sie dort auf, wo es nötig ist, und entfernen Sie sie dort, wo sie im Weg sind.
Aber am häufigsten sprach der Typ über Kontrolle. Er hatte einfach eine Art Eigenart zu diesem Thema.
Controlling ist, kurz gesagt, eine Führung, die auf Zahlen basiert. Hier sei jeder Teil der Definition wichtig – sowohl „Management“ als auch „basierend auf“ und „Zahlen“.
Wir, sagte er, seien in allen drei Komponenten des Controllings schlecht. Vor allem, wenn man bedenkt, dass sie sowohl untereinander als auch mit anderen Teilen des Geschäftssystems eng miteinander verbunden sind.
Das erste, was schlecht ist, sind die Zahlen. Es gibt nur wenige davon und sie sind von geringer Qualität.
Anschließend haben wir einen erheblichen Teil der Zahlen aus dem 1C-Informationssystem übernommen. Die Qualität der Zahlen in 1C sei also, wie er behauptete, nicht gut. Zumindest wegen der Möglichkeit, Daten nachträglich zu ändern.
Es ist klar, dass dies nicht die Schuld der 1C-Entwickler ist – sie berücksichtigen lediglich die Anforderungen des Marktes und die Mentalität der inländischen Buchhaltung. Aus Kontrollgründen ist es jedoch besser, die Prinzipien der 1C-Arbeit mit Daten in einem bestimmten Unternehmen zu ändern.
Darüber hinaus werden die Zahlen von 1C seiner Meinung nach halbmanuell verarbeitet, beispielsweise mit Excel. Eine solche Verarbeitung trägt auch nicht zur Qualität der Daten und auch nicht zur Effizienz bei.
Am Ende überprüft jemand anderes den Abschlussbericht noch einmal, um nicht versehentlich fehlerhafte Zahlen an den Manager zu übermitteln. Dadurch erreichen die Zahlen den Empfänger schön, verifiziert, aber sehr spät. Normalerweise - nach Ablauf des Zeitraums (Monat, Woche usw.).
Und hier, sagte er, sei alles ganz einfach. Wenn Ihnen die Zahlen zum Januar im Februar vorliegen, können Sie die Aktivitäten im Januar nicht mehr bewältigen. Denn der Januar ist schon vorbei.
Und wenn die Zahlen auf der Buchhaltung basieren und es sich bei dem Unternehmen um das gewöhnlichste Unternehmen handelt, das vierteljährlich die Mehrwertsteuer abgibt, erhält sein Manager einmal im Quartal relativ angemessene Zahlen.
Der Rest ist klar. Sie erhalten einmal im Monat Zahlen – 12 Mal im Jahr haben Sie die Möglichkeit, nach Zahlen zu verwalten (also zu kontrollieren). Wenn Sie die vierteljährliche Berichterstattung praktizieren, verwalten Sie diese viermal im Jahr. Plus ein Bonus – jährliche Berichterstattung. Lenken Sie noch einmal.
In der übrigen Zeit erfolgt die Steuerung meist blind.
Wenn (und wenn) die Zahlen auftauchen, dann kommt das zweite Problem ins Spiel: Wie geht man mit den Zahlen um? Ich konnte diesem Punkt seiner Argumentation nicht zustimmen.
Der Mann argumentierte, wenn der Manager die Zahlen nicht vorher hätte, würde ihr Aussehen einen Wow-Effekt hervorrufen. Er wird die Zahlen hin und her schauen und verdrehen, Leute auf dem Teppich anrufen, Erklärungen und Nachforschungen verlangen. Nachdem er mit Zahlen gespielt, Analysen durchgeführt und allen Mitarbeitern drohend versprochen hat: „Jetzt werde ich Sie nicht los“, wird sich der Manager sehr schnell beruhigen und in dieser Angelegenheit aufgeben. Hören Sie auf, das Werkzeug zu verwenden. Aber die Probleme werden bestehen bleiben.
Dies sei auf unzureichende Managementkompetenzen zurückzuführen, sagte er. Zunächst einmal im Controlling. Der Manager weiß einfach nicht, was er mit diesen Zahlen anfangen soll. Was сzu tun – weiß, was zu tun ist – nein. Tun ist das, worüber oben geschrieben wurde (streiten, spielen). Das Tun ist ein täglicher Geschäftsprozess.
Er argumentierte, dass alles ganz einfach sei: Die Digitalisierung müsse Teil des Geschäftsprozesses werden. Im Geschäftsprozess sollte klar klar sein: Wer soll was und wann tun, wenn die Zahlen von der Norm abweichen (alle Optionen - über der Grenze, unter der Grenze, über den Korridor hinausgehen, das Vorhandensein eines Trends, Nichteinhaltung der Quantil usw.)
Und so skizzierte er das entscheidende Dilemma: Die Zahl existiert, sie sollte Teil des Geschäftssystems werden, um die Managementeffizienz zu steigern, aber... das passiert nicht. Warum?
Denn der russische Führer wird keinen Teil seiner Macht an einen Konkurrenten abgeben.
Die Konkurrenten des russischen Managers – ein qualitativ hochwertiger und funktionierender Geschäftsprozess, eine gut durchdachte, für beide Seiten vorteilhafte Motivation und eine ordnungsgemäße Automatisierung – werden den Manager leider arbeitslos machen.
Irgendwie Unsinn, finden Sie nicht auch? Vor allem über Führungskräfte. Okay, ich habe dir gesagt, du entscheidest selbst.
Etwas weniger, aber meiner Meinung nach immer noch zu viel, redete er über Scrum.
Seien Sie sicher, sagte ich, lesen Sie Scrum und probieren Sie es in der Praxis aus. Wenn Sie es gelesen, aber noch nicht ausprobiert haben, sagt er, halten Sie sich für unwissend. Es ist besser, ein Buch, zum Beispiel von Sutherland, zu lesen, als Artikel und alle möglichen Ratgeber (was zum Teufel?) im Internet.
Scrum, sagte er, könne nur durch Übung und mit obligatorischer Messung des Arbeitsumfangs erlernt werden. Probieren Sie persönlich die beiden wichtigsten Rollen aus – Product Owner und Scrum Master.
Laut dem Mann sei es besonders wichtig, die Rolle eines Scrum Masters in der Praxis zu erleben, wenn man das Volumen der pro Sprint erledigten Aufgaben erhöhen könne, ohne die Ressourcen und Kosten des Sprints zu erhöhen.
Nun, in seiner Spitze gab es TOS (Theorie der Systembeschränkungen).
Dies seien, so der Mann, die Grundprinzipien der Effizienzsteigerung, die in nahezu jedem Bereich, in jedem Geschäftsprozess und Geschäftssystem als Ganzes angewendet werden könnten.
Als er herausfand, dass wir mit den TOS nicht vertraut waren, erzählte er es uns nicht mehr. Er fügte nur hinzu, dass er uns nicht das Vergnügen nehmen würde, Eliyahu Goldratts Bücher zu lesen. Er gab Scrum eine ähnliche Empfehlung – lesen Sie es und probieren Sie es aus. Ganz gleich, in welcher Position Sie sich befinden und welche Arbeit Sie ausüben, es gibt Möglichkeiten, die Effizienz mithilfe von TOC-Methoden zu steigern.
Dann war sein Technikschatz offenbar ausgetrocknet, und er sagte: Mischen Sie die Prinzipien, um in einer bestimmten Situation angewandte Lösungen zu schaffen.
Dies sei die wichtigste Empfehlung, der Schlüssel zum Erfolg, sagt er. Verstehen Sie die Prinzipien und das Wesentliche und erstellen Sie einzigartige Anwendungslösungen – Geschäftsprozesse und Geschäftssysteme.
Dann versuchte er, sich an ein Zitat zu erinnern, und am Ende musste er online gehen. Es stellte sich heraus, dass es sich um ein Zitat aus dem Artikel „Standing on the Shoulders of Giants“ von Eliyahu Goldratt handelte:
„Es gibt einen Unterschied zwischen angewandten Lösungen (Anwendungen) und den grundlegenden Konzepten, auf denen diese Lösungen basieren. Konzepte sind allgemein; angewandte Lösungen sind die Anpassung von Konzepten an eine bestimmte Umgebung. Wie wir bereits gesehen haben, ist eine solche Anpassung nicht einfach und erfordert die Entwicklung bestimmter Lösungselemente. Wir müssen bedenken, dass eine Anwendungslösung auf anfänglichen (manchmal verborgenen) Annahmen über eine bestimmte Umgebung basiert. Es ist nicht zu erwarten, dass diese Anwendungslösung in einer Umgebung funktioniert, für die die Annahmen nicht korrekt sind.“
Er sagte, dass die Arbeit eines Programmierers und eines „Geschäftsprozessverbesserers“ sehr ähnlich sei. Und links.
Source: habr.com