Freie Wiedergabe der Vorlesung von unserer vergangenen QIWI-Küche für Designer
Das Leben klassischer Designstudios beginnt in etwa gleich: Einige Designer arbeiten an ähnlichen Projekten, was ihre Spezialisierung vergleichbar macht. Es ist einfach — einer lernt vom anderen, sie tauschen Erfahrungen und Wissen aus, gestalten gemeinsam verschiedene Projekte und bewegen sich im gleichen Informationsfeld.
Die Schwierigkeiten beginnen, wenn neue Geschäftseinheiten entstehen und das Modell des Studios sich in ein Agentur- oder Produktteam-Modell verwandelt. Die Zahl der Spezialisten wächst, und ihre Fähigkeiten vermischen sich so stark, dass es fast unmöglich wird, den Überblick zu behalten. Wir standen vor dieser Herausforderung, als neben dem traditionellen Webdesign auch Teams für Service-Design und Branding entstanden und wir begannen, ein internationales UX-Team zu bilden. Die Frage stellte sich, wie wir ihr Wissen digitalisieren und zu einem einheitlichen System führen sowie für jeden einen individuellen Plan zur Weiterentwicklung der Fähigkeiten erstellen können.
Ich habe als Designer, kreativer und Art-Direktor gearbeitet, aber jetzt bin ich Design-Direktor Ich kümmere mich darum, kreative Teams innerhalb der Agentur sowie auf Kundenseite zusammenzustellen, ihre Fähigkeiten zu fördern und ihre Effizienz auf ein neues Niveau zu heben. In diesem Artikel teile ich unsere Erfahrungen und erläutere erfolgreiche Ansätze zur Weiterentwicklung sowohl einzelner Mitarbeiter als auch des gesamten Teams.
Heute arbeiten nur im Moskauer Büro von CreativePeople 65 Personen. Weitere 11 aus dem Prager Team, und etwa 30 arbeiten projektweise. Ein wesentlicher Teil unseres Teams sind Designer, und es ist leicht vorstellbar, wie schwierig es ist, jeden von ihnen im Auge zu behalten, rechtzeitig zu fördern und zu organisieren.
Das Fundament unseres Systems zur Entwicklung von Designern bildet die Digitalisierung ihrer aktuellen Fähigkeiten. Um ein objektives Bild zu erhalten, haben wir unsere Designer befragt, wie sie ihre Positionen tatsächlich einschätzen und welche Perspektiven sie für ihre Weiterentwicklung sehen, sowie mit den Abteilungsleitern der Produktteams unserer Kunden gesprochen. Die Meinungen waren geteilt: Die Designer nannten Hard-Skills als grundlegende Fähigkeiten für den Karriereaufstieg, während die Abteilungsleiter betonten, dass zunehmend Soft-Skills gefragt sind, um den Wert des Einzelnen zu steigern. Das Problem ist, dass im Markt häufig der Design-Leiter oder Art-Direktor als der versierteste Designer angesehen wird, der die Software am besten beherrscht. Dabei vergessen viele die Soft-Skills, obwohl sie für Unternehmen von größter Bedeutung sind. Und zeichnerische Fähigkeiten sind bei weitem nicht die wichtigsten.
Nach unserer Ansicht und der Meinung der Agenturen, mit denen wir im Ausland zusammenarbeiten, ist ein Junior jemand, der einfach geschult werden muss. Ein Middle ist jemand, der gelernt hat; ihm kann ich am Morgen eine Aufgabe übergeben, am Abend zurückkommen, sie abholen und problemlos an den Kunden weiterleiten, ohne sie vorher zu überprüfen. Ein Senior ist jemand, der andere unterrichten kann und Projekte mit verschiedenen Fachleuten umsetzen kann.
Wir streben immer danach, dass Designer innerhalb des Unternehmens wachsen, weshalb wir unser eigenes Bewertungssystem für die Kompetenzen der Mitarbeiter entwickelt haben. Wir nennen es DEMP: Design, Education, Money, Process — die wesentlichen Kompetenzblöcke, die bei einem Designer entwickelt werden können.
Im Design fördern wir Logik und visuelle Gestaltung. Im Bildungsbereich geht es vor allem darum, wie er selbst lernt und andere lehren kann. Geld bezieht sich auf die Wahrnehmung der Finanzen im Projekt, im Team und die eigenen Finanzen. Die Prozesse zeigen, wie gut der Designer über die Erstellung eines kreativen Produkts und die Optimierungsmöglichkeiten Bescheid weiß.
Jeder Block ist in drei Ebenen unterteilt. Die erste, grundlegende Ebene umfasst die persönliche Erfahrung des Designers und dessen Verantwortungsbereich. In der nächsten Ebene denkt der Designer bereits in Projektkategorien. Auf der letzten Ebene entsteht das Verständnis, wie die Abteilung oder das Unternehmen funktioniert. Im Designbereich sieht das folgendermaßen aus: Ich zeichne selbst, ich arbeite kollaborativ, ich nutze die Hilfe anderer (indem ich ein Team zusammenstelle und meine Vision des Projekts kommuniziere).
Ein Schritt besteht aus 3 Unterphasen, und der schnellste Zeitraum, in dem ein Designer eine Unterphase durchführt, beträgt etwa 3-4 Monate.
Natürlich ist es nicht so, dass ein Spezialist jeden Block vollständig ausfüllt. Hier stellt sich die Frage: Ist jemand, dessen Design auf der ersten Ebene ist, während alle anderen Bereiche fehlen, ein guter oder schlechter Art Director?
In dieser Matrix sehen wir, dass viele Personen nicht besonders ausgeprägte visuelle Fähigkeiten besitzen, jedoch in anderen Bereichen wertvolle Beiträge zum Team leisten können. Zudem bieten die beiden unteren Grafiken ein Beispiel für eine beeindruckende Zusammenarbeit zwischen zwei Personen, die sich hinsichtlich ihrer Fähigkeiten ergänzen. Ein gutes Verständnis von Prozessen, das Wissen über das Projektmanagement in Bezug auf finanzielle Aspekte, Lernbereitschaft, Team-Entwicklungskompetenz und ein talentierter Designer schaffen eine starke Kombination. Durch die Digitalisierung konnten wir Personen auswählen, die das Team durch ihre Stärken bereichern.
Hier kommt der Entwicklungsplan des Mitarbeiters ins Spiel. Er sieht folgendermaßen aus.
Phase 1. Neuer Mitarbeiter
Die schnelle Veränderung in unserer Branche führt dazu, dass Fachleute oft ihre Fähigkeiten während des Vorstellungsgesprächs falsch einschätzen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Bewerber, die sich als Senior oder mindestens Mid-Level einschätzen, zu uns kommen. Doch im Gespräch wird schnell klar, dass sie bestenfalls als Junior wahrgenommen werden sollten, da ihnen viele erforderliche Fähigkeiten fehlen. Dies ist nicht nur eine Fehleinschätzung, sondern das Ergebnis der dynamischen Entwicklung im Design. Diese Missverständnisse gibt es nicht nur bei Neueinsteigern, die in Kursen überzeugt wurden, dass sie nun 100.000 wert sind, sondern auch bei erfahrenen Fachleuten. Vor fünf Jahren hätten sie vielleicht für eine Art-Direktor-Position in einem kleinen Unternehmen antreten können, doch jetzt wären sie in einem Produktteam nur ineffektiv.
In diesem Abschnitt müssen wir den Experten „durchschauen“: seinen tatsächlichen Kompetenzstand erfahren und mit ihm abgleichen, ob wir ihn effektiv fördern können. Dazu erstellen wir eine Karte seiner Fähigkeiten.
Sehen Sie, wie das Skill-Set im Figma-Team ähnlich aufgebaut ist. Es unterscheidet sich nicht nur in der Bewertung, sondern auch in der Anzahl der Fähigkeiten, die man beherrschen muss. Ein perfekt ausgeprägtes einzelnes Talent reicht deutlich nicht für den Karriereaufstieg aus. Sie unterteilen nicht in so große Blöcke wie wir, arbeiten jedoch nach der gleichen Logik.
Schritt 2. Synchronisierung mit dem Team
In der Regel haben wir nur drei Monate Zeit, um eine Person in die Arbeit einzuarbeiten, sie mit unseren Prozessen zu synchronisieren und das angesammelte Wissen weiterzugeben. Manchmal beinhaltet dieser Schritt auch eine gezielte Verbesserung der Hard-Skills, wenn es darum geht, das Wissen über bestimmte Software anzupassen.
In dieser Phase ist es sehr wichtig, nicht nur alle Artefakte zu übergeben und nützliche Artikel bereitzustellen, sondern den Designer auch in die Prozesse einzuführen und eine angenehme Zusammenarbeit im Team zu gewährleisten. Nach drei Monaten können wir dann beginnen, die Stärken des Mitarbeiters in einer normalen Arbeitsumgebung zu erkunden.
Schritt 3. Bestimmung der Stärken
Wir unterteilen Designer in "drei Vertrauenskreise". Im ersten Kreis befinden sich alle, die dauerhaft für uns arbeiten, im zweiten Kreis sind die, die projektbezogen mit uns arbeiten und vorhersehbare Ergebnisse liefern, und im dritten Kreis sind die Personen, mit denen wir zumindest einmal zusammengearbeitet haben und deren Fähigkeiten wir geprüft haben. Die Infrastruktur von CreativePeople ist so gestaltet, dass Designer von einem Kreis in den anderen wechseln können, wobei es am einfachsten ist, eine feste Anstellung zu finden, wenn man in den "dritten Kreis" gelangt, indem man zunächst ein Projekt mit uns umsetzt. Dies ist viel schneller und effektiver, als spontane Neuanfragen auf dem Markt zu suchen. Menschen aus dem zweiten und dritten Kreis synchronisieren sich im Hintergrund – das spart Zeit beim Wechsel in den ersten Kreis.
Phase 4. Natürliche Weiterentwicklung
Wenn es bei der Synchronisation keine besonderen Probleme gab, war die Phase des natürlichen Wachstums mit Herausforderungen verbunden. Designer verstanden nicht immer, wie das Wachstum eines Fachmanns geschieht und wie sich die Karriere entwickeln kann.
Das ist normal, denn vor 5 Jahren galten andere Regeln auf dem Markt, heute sind es andere, und in 5 Jahren werden sie sich wahrscheinlich auch wieder ändern. Die große Frage ist: Was sollen wir jetzt tun und wie können wir uns weiterentwickeln, um auf lange Sicht maximal effektiv zu sein?
Phase 5. Entwicklungsprogramm
Natürlich gibt es nichts Besseres, um einen Designer weiterzubilden, als die Kombination aus Meister und Lehrling. Im Management wird dies als Shadowing bezeichnet – eine Methode, bei der jemand „im Schatten“ eines erfahrenen Spezialisten folgt und durch Nachahmung lernt. Darüber hinaus gibt es Mentoring, Coaching und Schulung, die sich durch unterschiedliche Verantwortungsgrade auszeichnen: Ein Mentor trägt Verantwortung für den, den er unterrichtet, während ein Coach einfach Wissen vermittelt. Innerhalb der Agentur nutzen wir all diese Optionen, je nachdem, welche Fähigkeiten wir bei den Designern fördern möchten. Aber es gibt auch viele andere Möglichkeiten, wie man das Team stärken kann; das Wichtigste ist, die Leistungsdaten jedes Einzelnen rechtzeitig zu verfolgen und mit ihnen zu arbeiten.
In unserem Skillset erfassen wir die Bewertung, die der Designer sich selbst gegeben hat, sowie die Bewertung einer anderen Person (Vorgesetzter oder Kollege).
Das System ermöglicht es, das Level der Entwicklung so zu steigern, dass Sie praktisch unabhängig vom externen Arbeitsmarkt werden. In den letzten 6-7 Jahren wurden alle Art-Direktoren von CreativePeople intern ausgebildet.
Fassen wir zusammen
Das Wichtigste, wenn ein Designer in Ihr Team kommt, ist, von Anfang an eine gewisse Phase der Synchronisation zu vereinbaren. In dieser Zeit werden Sie verstehen, wie Sie arbeitsrechtlich und terminologisch arbeiten werden.
Anschließend beginnen Sie, die Stärken mithilfe einer Kompetenzmatrix zu identifizieren. Tipp: Es ist besser, eine Person in dem Bereich weiterzuentwickeln, in dem sie bereits gut ist. Wenn sie also im Bereich "Bildung" erfolgreich ist, sollten Sie diese Kompetenz weiter stärken und sie zu einem kompetenten Redner ausbilden. Und erst nachdem sie hier das maximale Niveau erreicht hat, können Sie den nächsten Bereich entwickeln.
Das wird dann eine Phase des natürlichen Wachstums sein, in der der Mitarbeiter zusammen mit dem Team neues Wissen absorbiert und stärker wird.
Die Videoaufzeichnung des Vortrags kann angesehen werden. .
Quelle: habr.com
