Bei organisatorischen Veränderungen gibt es zwei zentrale Probleme – anzufangen und nicht aufzugeben. Kurioserweise ist es oft schwieriger, nicht aufzugeben, als zu beginnen.
Der Beginn ist kompliziert, wenn die geplanten Veränderungen umfangreich sind. Dieses Problem lässt sich jedoch einfach lösen – man sollte in kleinen Schritten anfangen. Für die Kenner: Das nennt man agile Methoden, und auch: fail fast, fail cheap. Man macht einen Schritt, bewertet, ob man weitermachen oder aufgeben sollte, und dann folgt der nächste Schritt. Für diejenigen mit einer fundierteren Ausbildung: Das ist der simple Deming-Zyklus und keine hipsterhafte Erfindung.
Doch dann flaunen die Veränderungen ab. Die Begeisterung lässt nach, neue Schritte werden nicht unternommen und nicht einmal geplant. Schließlich werden sogar die Veränderungen zurückgerollt, die bereits umgesetzt wurden. Und alles kehrt zum Alten zurück.
Meinen Beobachtungen zufolge tritt das "Aufgeben" fast immer im zweiten Monat auf.
Aus meiner Zeit im Werk erinnere ich mich, dass dort Ähnliches geschah. Der erste Monat – hurra, alle rennen herum, sind aktiv, zeigen Effizienz, Begeisterung sprudelt, und es heißt: "Jetzt wird alles anders!"
Im zweiten Monat kommt es fast immer zu einem Rückschlag. Die Kennzahlen sinken kontinuierlich wieder auf die alten Werte. Der Enthusiasmus verblasst, es kommt zu einem Burnout, alle beschweren sich, fluchen und werfen die begonnenen Veränderungen gemeinsam über Bord. Zur Freude der Kritiker und Beobachter. Natürlich kümmern sich die Initiatoren der Veränderungen in der Folge nicht mehr um solchen Unsinn.
Das ist der Fluch des zweiten Monats. Wegen ihm werden die Veränderungen eingestellt. Aber das Schlimmste ist, dass die Teilnehmer der Veränderungen nicht nur von dem abbrechen, was sie im ersten Monat gemacht haben, sondern auch ganz von der Idee jeglicher Veränderungen Abstand nehmen. Bis hin dazu, dass sie sich zu Kritikern und Beobachtern wandeln ("Ich habe es nicht geschafft, also lass du es auch sein").
Tatsächlich gibt es keinen Fluch, wenn man ihn genau betrachtet. Lassen Sie es uns ausprobieren.
Zunächst einmal: Woher kommt eigentlich der Monat? Das ist ganz einfach – die meisten Unternehmen haben eine traditionelle monatliche Berichterstattung. Die Ziele für Veränderungen werden auf einen Monat festgelegt ("In diesem Monat müssen wir..."). Das lässt sich leicht überwinden – indem man wochenlang arbeitet (so haben wir es in der Fabrik gemacht), über Jahrzehnte hinweg (so hat eine mir bekannte Fabrik gearbeitet) oder indem man Sprints passender Länge verwendet.
Der zweite Schritt ist der Beginn der Veränderungen „mit Händen“. Im ersten Monat sind die Prozesse, Systeme und Werkzeuge noch nicht etabliert. Alles wird improvisiert, schnell und mit einfachsten Methoden durchgeführt, „los, los“ usw. Das Ergebnis ist schnell, aber nicht systematisch. Eine echte Umstrukturierung hat noch nicht stattgefunden; es wurde lediglich die Anstrengung erhöht, um zum Ziel zu gelangen.
Im zweiten Monat kommt das Bewusstsein, dass das ständige Rennen unter Stress unpraktisch ist. Man sehnt sich nach Systematik, Ordnung, Klarheit und Transparenz — und das möchte jeder. Der Initiator der Veränderungen ist müde, ständig in einem Chaos zu arbeiten, Mikromanagement zu betreiben, alle Aufgaben zu überwachen und bei jeder Abweichung zu reagieren. Die Menschen sind erschöpft von den ständigen Kurswechseln, den täglich wechselnden Regeln sowie dem andauernden Druck und den ständigen Aufforderungen.
Der dritte Schritt besteht darin, einige Methoden des ersten Monats abzulehnen. Leider sind das oft die Methoden, die zu erheblichen Ergebnissen geführt haben. Kurzfristig waren sie wirksam, aber auf Dauer können sie nicht angewendet werden.
All das summiert sich zu dem Fluch des zweiten Monats. Es gibt eine Wahl: weiter mit einer unerledigten Aufgabe zu rennen oder anzuhalten, nachzudenken und die Aktivitäten zu systematisieren. Es ist leicht zu erraten, dass die Leute wählen.
Aber dann tritt ein neues Problem auf – es stellt sich heraus, dass es gar nicht so einfach ist, die Erfahrung des Hindernislaufs zu systematisieren. Es ist eine Sache, den Prozess zu skizzieren, der Effizienz bringt. Etwas ganz anderes ist es, selbst Teil dieses Prozesses zu sein. Das nennt man oft „in das operative Management eingetaucht sein“.
Solange du herumrennst und den Leuten auf die Sprünge hilfst, funktioniert alles. Sobald du aber in den Urlaub gehst oder dich ausruhst, lassen die Menschen die Arbeit mit der gewohnten Energie sein. Denn es gibt keinen Prozess, keine Anweisung, keine Methode, wie man handeln sollte. Nur dich mit deinen Anreizen, Überredungen und Hilfen.
Was ist zu tun? Den Fluch des zweiten Monats als unausweichliches Übel akzeptieren. Natürlich versuchen, nicht zu scheitern, oder wenn, dann nicht allzu stark.
Das Wichtigste ist, die Erfahrungen des ersten Monats in ein System zu transformieren. Der erste Monat dient genau diesem Zweck – Experimente, Hypothesenüberprüfung, das agile Prinzip sowie fail fast und fail cheap. Sein Ziel ist es, schnell zu verstehen, welche Methoden funktionieren und welche nicht. Es sollte nicht viel Zeit und Geld in Automatisierung, technische Mittel oder Gespräche investiert werden. Erstellen Sie eine Momentaufnahme eines funktionierenden Prozesses.
Im zweiten Monat verwandeln Sie es in ein System, ohne sich Gedanken über mögliche Rückgänge zu machen.
Es gibt jedoch auch die andere Seite – die Auftraggeber von Veränderungen. Man versteht, dass im zweiten Monat ein Rückschlag zu erwarten ist, und dass alles strukturiert und auf die Schienen gesetzt werden muss. Die Auftraggeber wissen das jedoch nicht und fordern ein kontinuierliches Wachstum.
Lassen Sie die Auftraggeber diesen Text lesen. Wenn sie sofortige Ergebnisse und hohe Verluste wünschen, werden sie weiterhin Druck auf Sie ausüben. Wenn sie nachhaltiges Wachstum wünschen, geben sie Ihnen Zeit zur Systematisierung der Veränderungen.
Vergessen Sie jedoch nicht, dass es den Fluch des dritten Monats nicht gibt.
Quelle: habr.com
