Pulsar

Pulsar ist ein System zur Vergütung. Nichts Übernatürliches, die Idee liegt auf der Hand, die Ergebnisse lassen nicht lange auf sich warten. Der Name stammt nicht von mir, sondern von dem Eigentümer des Unternehmens, in dem dieses System eingeführt wurde. Er hat einfach die Argumente und Besonderheiten angehört und gesagt: „Das ist ein Pulsar!“

Er meinte wahrscheinlich, dass ihm das System gefällt und nicht, dass es die mythische Silberkugel ist. Tatsächlich ist das System sehr begrenzt, insbesondere in Bezug auf die Anwendungsbereiche, einschließlich des Eigentümers und der Unternehmensentwicklungspläne.

Das Prinzip des Pulsars ist sehr einfach: den Menschen einen Anteil am Gewinn auszuzahlen. Nicht an alle, sondern nur an diejenigen, die in der Wertschöpfungskette stehen. Banale, einfache und langweilige Sache. Der ganze Clou liegt nicht im System selbst, nicht in der Gewinnverteilung, sondern in... Nun, das werden Sie selbst herausfinden.

Ich erhebe keinen Anspruch auf höchste Wahrheit. Der Name „Pulsar“ ist kein Anspruch auf Originalität oder Einzigartigkeit. Es ist einfach einfacher zu diskutieren, wenn es mit einem Wort bezeichnet wird. Die Einführung des Pulsars habe ich selbst durchgeführt und gesehen, wie es andere machen. Ich verkaufe nichts. Ich erzähle einfach nur. Ohne Programmierer ist die Implementierung nicht möglich. Daher, wie man so schön sagt, entschuldigen Sie bitte, dass ich mich an Sie wende.

Voraussetzungen

Eine Kugel wird im Kampf geboren, einem unaufhörlichen und erschöpfenden Prozess. Diese Auseinandersetzung hat viele Namen – Geschäftsentwicklung, Effizienzsteigerung, Loyalität und Engagement. Der Kampf ist fast immer ungleich. Auf der einen Seite steht der Eigentümer und, wenn er Glück hat, der Direktor. Auf der anderen Seite sind all die anderen Freunde, die im Unternehmen arbeiten.

Der Eigentümer strebt nach Geschäftswachstum, versucht, in diese Richtung Anstrengungen zu unternehmen, und sieht sich Widerstand gegenüber. Zunächst scheint es so, als würde der Widerstand von außen kommen – von Kunden, Wettbewerbern, dem Staat usw. Bald erkennt er jedoch, dass das Haupthemmnis innerhalb des Unternehmens liegt – diese gleichen Freunde.

Der Widerspruch ist verständlich und gut nachvollziehbar. Menschen arbeiten und erhalten dafür Löhne. Dann kommt der Eigentümer und sagt, dass man mehr oder besser arbeiten soll. Warum? Damit er mehr Geld verdient. Und es spielt keine Rolle, was er verspricht, nämlich den gesamten zusätzlichen Gewinn in die Entwicklung des Unternehmens zu stecken, damit es allen gut geht. Die Leute sind nicht dumm und verstehen, dass er im besten Fall das Geschäft skalieren wird – einen neuen Produktionsstandort kauft oder ein Geschäft baut. Ihr, die Menschen, werden keine Gehaltserhöhung bekommen. Es wird einfach mehr Freunde geben.

Groß gesagt, die heutigen Arbeiter müssen sich anstrengen, damit es den morgen arbeitenden gut geht. Unsere Großeltern und -eltern haben in der letzten Jahrhundert so etwas durchgemacht. Prinzipiell haben sie laut Berichten nichts dagegen – sie sagen sogar, es sei interessant gewesen. Aber man möchte auch irgendwie etwas für sich selbst, und vorzugsweise in diesem Leben.

Und das ist der Widerspruch. Die Menschen müssen nicht besonders zum Arbeiten gezwungen werden – sie schaffen es. Aber etwas zu verändern, zu verbessern, zu beschleunigen, zu vergrößern oder zu reduzieren – das erreicht man nur schwer. Und niemand ist schuld, es gibt keine Bösewichte, alle handeln strikt im Rahmen ihrer eigenen Interessen.

Es gibt viele Lösungen für die Situation. Eine davon ist die besagte Bullet. Man muss nur die entscheidende Frage klären.

Entscheidende Frage

Die entscheidende Frage ist sehr einfach: Ist der Besitzer bereit, einen konstanten Anteil des Gewinns an seine Mitarbeiter zu zahlen?

Wenn man genauer hinschaut, zahlt er seinen Mitarbeitern bereits einen Anteil. Für jeden Zeitraum – sei es ein Monat, ein Quartal oder ein Jahr – beträgt der Lohnfonds einen bestimmten Anteil. Allerdings wird dieser in den Kosten berücksichtigt.

Das Problem ist, dass dieser Anteil von Zeitraum zu Zeitraum variiert. Und es besteht die Möglichkeit, dass dieser Anteil gesenkt werden kann. Zum Beispiel, indem man etwas Nützliches zur Effizienz beiträgt.

Besonders der Effekt kann dort bemerkbar sein, wo die Menschen ein festes Gehalt erhalten. Nehmen wir an, der Besitzer hat zum Beispiel eine Beschaffungsabteilung, die monatlich 1 Million Rubel verbraucht, inklusive Steuern, Abschreibungen, Strom und Kaffee mit Keksen. Wenn plötzlich, auf magische Weise, die Verkäufe sich verdoppeln, wird die Beschaffungsabteilung weiterhin 1 Million Rubel pro Monat konsumieren, und ihr Anteil am Gewinn (oder an den Kosten, wie auch immer man es nennen möchte) wird sinken.

Das ganze Problem liegt genau in diesem "magischen Ansatz". Hier kommt eine ganze Gruppe von Info-Gypsies ins Spiel, die versuchen, ihre Version des "magischen Ansatzes" zu verkaufen.
Der Eigentümer wird schwach, hört sich dieses "ai-nanê-nanê" an, organisiert die Implementierung von etwas wie Lean oder CRM, aber erhält kein Ergebnis. Das heißt, er bekommt eines, aber das entgegengesetzt zu dem, was er sich vorgestellt hatte – die Rechnungen von den Info-Gypsies sind beträchtlich und landen offensichtlich ohne Fragen im Kostenbereich. Aber der Gewinn wächst nicht.

Das kann eine lange Zeit so weitergehen. Die einen Info-Gypsies werden durch andere ersetzt, neue Methoden, Systeme, Blockchains und Künstliche Intelligenz kommen hinzu, während der Eigentümer weiterhin darauf hofft, dass der Gewinn "magisch" steigt und der Anteil des Gewinns, den er seinen Mitarbeitern gibt, sinkt.

Der Eigentümer sieht nicht immer, dass die Info-Gypsies das Problem, das er mit ihrer Hilfe zu überwinden versucht, noch verschärfen. Sein Problem war: den Menschen war es egal, dass er sein eigenes Geschäft entwickeln wollte. Aber "egal" ist, wie Sie verstehen, Indifferenz, Gleichgültigkeit, nichts und niemand. Null.

Weil der Eigentümer die Menschen darum gebeten hat, die Effizienz seines Geschäfts zu steigern, ohne ihnen dafür Geld zu zahlen. Und was passiert hier: Wenn Sie nicht kostenlos möchten, hier sind die schreienden Schönheiten, denen ich Millionen geben werde, und sie werden das für Sie erledigen. Tja, und Sie sind die Versuchskaninchen.

Die Menschen wehren sich natürlich. Wer möchte schon die Grundlage für den Erfolg der Info-Gypsies sein? Wiederum, ohne dafür eine besondere Entlohnung zu erhalten. Schließlich besteht die Möglichkeit, wenn auch gering, dass die Info-Gypsies ein Geschäft vorschlagen. Aber sie können dieses Geschäft selbst nicht umsetzen und benötigen die Hilfe von Mitarbeitern. Gibt es einen einzigen Grund, ihnen zu helfen? Damit sie dann anfangen, auf einen zu verweisen?

Insgesamt, je schneller der Eigentümer begreift, dass sein Anteil am Gewinn nicht 'wie durch Zauberei' wachsen wird, desto besser. Natürlich, wenn der Eigentümer schlau ist oder die Info-Gypsies anständige Leute sind, dann braucht man keine Bullet.

Aber wenn nichts funktioniert, sollte der Eigentümer sich hinsetzen und ernsthaft nachdenken. Mit eigenen Kräften funktioniert es nicht. Mit den Info-Gypsies – auch nicht. Es besteht jedoch die Möglichkeit, dass die Mitarbeiter es schaffen, wenn man ihnen einen Anteil am Gewinn gibt.

Die Wahrscheinlichkeit, um ehrlich zu sein, ist nicht sehr hoch. Aber es wird nicht schlimmer, wenn du selbst nicht kannst und deine externen Freunde auch nicht helfen konnten. Du musst nur für dich entscheiden, ob du bereit bist, mit einem konstanten Anteil an den Gewinnen für dich und einem konstanten Anteil für die Mitarbeiter zu arbeiten.

In absolutem Ausdruck kann das Einkommen des Unternehmens steigen. Wenn die Anteile gleich bleiben, werden sowohl das Einkommen des Eigentümers als auch das Einkommen der Mitarbeiter in absolutem Ausdruck steigen. Das heißt, es gibt mehr Geld, aber man muss es teilen.

Wenn der Eigentümer bereit ist, es zu versuchen, kann man damit beginnen, die PULY zu implementieren.

Selbstschutz

Business-Programmierung lehrt, dass man in jedes System Selbstschutz einbauen muss. Die Risiken sollten minimal sein, und im Falle eines Scheiterns sollte man die Möglichkeit haben, schnell zum Ausgangspunkt zurückzukehren, ohne eine Menge Geld und das Geschäft zu verlieren.

In der PULY ist der Selbstschutz im Prinzip verankert. Der Eigentümer stimmt zu, dass er einen Anteil am Gewinn an die Mitarbeiter abgibt, und dieser Anteil ist unveränderlich. Daher muss zu Beginn geklärt werden, ob dieser Anteil für den Eigentümer grundsätzlich akzeptabel ist.

Es kann vorkommen, dass ein Unternehmen schon defizitär arbeitet. In einem solchen Fall kann ein Payout nicht implementiert werden – zuerst müssen die Kosten geklärt werden.

Wenn jedoch der Anteil akzeptabel ist, kann man beginnen. Vergessen Sie nicht, mit den Mitarbeitern zu sprechen und ihnen den Zweck des Experiments zu erklären.

In diesem Fall sind die Menschen nicht das Objekt, sondern das Subjekt des Experiments. Grob gesagt, der Eigentümer beteiligt sie, und sie erhalten die Möglichkeit, direkt und maßgeblich Einfluss auf die Vorgänge zu nehmen. Jetzt haben sie ein direktes Interesse daran, dass das Unternehmen wächst. Je mehr Verkäufe und Gewinne, desto höher ihr Einkommen. Und umgekehrt.

Der Eigentümer zieht sich nahezu auf Augenhöhe zurück. Wenn das Unternehmen riskiert, dann riskiert das gesamte Unternehmen, nicht nur der Eigentümer. Wenn es gelingt – werden alle gewinnen. Wenn nicht – bleiben alle auf der Strecke.

Mitarbeiterselbstschutz

Ich empfehle, in das System einen Mitarbeiterselbstschutz einzuarbeiten. Auf der einen Seite ermöglicht der Gewinnanteil, mehr zu verdienen. Auf der anderen Seite besteht ein großes Risiko, nicht nur weniger, sondern deutlich weniger zu verdienen.

Ein gewöhnlicher Mitarbeiter hat in der Regel kein sehr gutes Verständnis für die Geschäftsriskien, da er es gewohnt ist, ein Gehalt zu beziehen. Wenn es einen Monat mit schlechten Verkäufen gibt, muss der Eigentümer versuchen, irgendwie die Mitarbeiter zu bezahlen. Natürlich wird er die Prämien kürzen und das Firmenprogramm für den Besuch des Schwimmbades stoppen, aber bis zur völligen Erniedrigung wird es nicht kommen – jeder wird sein Gehalt erhalten.

Deshalb wäre es zu riskant, einfach auf einen Anteil am Gewinn umzustellen. Die Leute würden Angst bekommen und, wenn es hart auf hart kommt, wegrennen und schreien, dass der Eigentümer sie betrogen und sie ohne Hosen gelassen hat.

Ich schlage eine einfache Lösung vor: ein unentbehrliches Gehalt. Wenn der neu berechnete Gewinnanteil höher ist als das Gehalt, sollte dieser gezahlt werden. Ist das Gehalt höher, wird dieses gezahlt.
Aber nicht alles ist so einfach – das wäre für die Mitarbeiter zu bequem. Es ist besser, die Differenz im Kopf zu behalten.

Zum Beispiel, im ersten Monat sind die Gewinne gering, und es wurde nur das Gehalt gezahlt. In Ordnung, das schaffen wir. Die Differenz zwischen dem Gehalt und dem Gewinnanteil merken wir uns, und der Mitarbeiter wird uns diese schulden. Im nächsten Monat haben wir gut gearbeitet – wunderbar, dann erhältst du deinen Gewinn, aber abzüglich der Differenz, die im letzten Monat entstanden ist.

Es ist auch wichtig, eine Geduld grenze zu setzen. Wenn zum Beispiel über drei Monate hinweg nur das Gehalt gezahlt wird – kann man das Experiment als gescheitert betrachten und zum Ausgangspunkt zurückkehren. In diesem Fall ist das Risiko in monetärer Hinsicht im Voraus bekannt.

Ja, und die positive Differenz zwischen dem Gewinnbetrag und dem Gehalt muss nicht gespeichert werden. Mitarbeiter, wie auch der Eigentümer, sollten ständig unter Druck stehen, sonst ist die Versuchung zu groß, sich irgendwann zu entspannen und das Gehalt ohne jegliches Schuldgefühl zu beziehen.

Anteil zu Beginn

Hier schlage ich vor, sich keine großen Gedanken zu machen. Da der Eigentümer zu Beginn entschieden hat, dass ihn der Anteil der Personalkosten zufriedenstellt, sollte dieser als Ausgangspunkt akzeptiert werden.

Wenn die Beschaffungskosten tatsächlich 5 % des Gewinns ausmachen, sollte dieser Prozentsatz auch als Anteil angenommen werden. Das Gleiche gilt für alle anderen Positionen in der Wertschöpfungskette.

Am einfachsten ist es meist mit den Verkäufern – dort wird ohnehin ein Prozentsatz aus dem Gewinn, dem Umsatz oder den Zahlungen gezahlt. Man muss nur auf einen gemeinsamen Indikator – den Gewinn – bringen.

Wo die Verbindung hergestellt wurde, wurden Verkäufer, Beschaffer, Lageristen, Konstrukteure und die Produktion involviert.

Bei den Verkäufern ist das klar, da brauche ich nicht zu erklären.

Die Beschaffer sind im Grunde auch verständlich. Ihre Arbeit beeinflusst den Verkauf, die Produktion und sogar die Konstruktion – es ist wichtig, rechtzeitig Prototypen von Bauteilen zu bestellen.

Die Lageristen sind nicht direkt Teil der Wertschöpfungskette, aber sie wurden dazugenommen, weil sie ohnehin fast auf Stücklohnbasis arbeiten.

Mit der Produktion ist es ebenfalls klar. Diese Leute stellen das her, was anschließend verkauft wird.

Die Konstrukteure wurden hinzugezogen, damit sie auch nur für einen Moment in ihrem Leben über Verkauf, Geld, Gewinn und Kunden nachdenken. Andernfalls stehen sie, wie Programmierer, lieber abseits und beschweren sich gleichzeitig darüber, dass die Bezahlung zu gering ist.

Trick

Hier kommt der Moment für einen wichtigen, cleveren Trick. Der Anteil sollte für die gesamte Funktion und nicht für den einzelnen Mitarbeiter festgelegt werden.

Wenn es 5 % für die Beschaffung gibt, dann gelten für die Beschaffung 5 % und nicht 0,5 % für den Beschaffer (wenn zu Beginn des Experiments 10 Personen dabei waren).

Es spielt also keine Rolle, ob es 10 oder 50 Personen sind – alle erhalten immer 5 % des Gewinns.

Erstens ist das ein Element des Selbstschutzes des Systems gegen die Aufblähung der Belegschaft. Sonst würde der Einkaufsleiter sowohl seine Frau als auch seine Schwiegermutter bei sich einstellen, um eine fette Provision vom Gewinn zu erhalten.

Zweitens ist dies ein Anreiz zur Effizienzsteigerung durch Personalreduktion. Leider sieht man immer noch hübsche Damen, die dem Chef nur Kaffee einschenken und die Protokolle von Besprechungen (mit Hilfe des Sysadmins) drucken.

Jetzt wird ein solches Mädchen nicht mehr eine Belastung für den Eigentümer, sondern für die gesamte Beschaffungsabteilung sein. Insbesondere für den Abteilungsleiter. Wenn die gesamte Abteilung eine schöne Dame an ihrer Seite sehen möchte, ist es deren Entscheidung, wie sie ihren Gewinnanteil verwenden.

Verteilung

Es ist wichtig, die andere Extremität zu vermeiden – einfach einen Prozentsatz an die Abteilung abzugeben, damit sie teilen, wie sie möchten. Manchmal ist das sicherlich gerechtfertigt. Aber die Beispiele, die ich im Leben gesehen habe, sprechen dagegen.

Wenn man den Anteil einfach dem Abteilungsleiter überlässt, damit er ihn nach eigenem Ermessen verteilt, entsteht keine effiziente Funktion, sondern ein Overlord mit Handlangern. Der Schlüssel zu hohen Einnahmen liegt nicht in guter Arbeit, sondern in guten Beziehungen zum Vorgesetzten.

Ordentliche Menschen können unter solchen Bedingungen nicht arbeiten und werden gehen, selbst wenn das Einkommen potenziell hoch ist. Zumal wir nicht nur über Verkäufer sprechen, für die der Aufbau von Beziehungen Teil des Berufs ist, sondern auch über Konstrukteure.

Deshalb sollten die Regeln der Verteilung klar und transparent sein – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Funktion. Und idealerweise automatisiert. Ich werde einige Beispiele anführen.

Beispiel für die Aufteilung

Die Verwaltung der Verkäufer ist unkompliziert. Es gibt einen Kundenauftrag, der einen Manager enthält. Standardmäßig ist dies der Manager, der dem Kunden zugeordnet ist, aber es kann auch jemand anderes sein (für den Fall von Urlaub oder Kündigung des Hauptmanagers).

Wenn es zwei Arten von Verkäufern gibt – aktive und unterstützende, wird der Prozentsatz der Bestellung in der vereinbarten Proportion aufgeteilt. Aktiv ist derjenige, der den Kunden gefunden hat. Unterstützung ist derjenige, der den Vertrag abschließt und begleitet.

Wenn zwei Personen an einem Deal gearbeitet haben, sollten beide im Auftrag aufgeführt werden. Genauer gesagt, sollten sie die Möglichkeit haben, sich selbst zu benennen.

Die Aufteilung im Einkauf ist einfacher nach Nomenklatur. Dort, wo dies implementiert wurde, wurde nach Kategorien aufgeteilt. Zum Beispiel kauft einer alle geschmiedeten und gegossenen Rohteile, alle Zahnräder kauft ein anderer, Walzprodukte ein dritter usw.

Die Anteile am Gewinn werden nach den Anteilen der Material- und Teilekosten berechnet, die die Einkäufer gekauft haben. Grob gesagt entspricht der Anteil des Einkäufers am Gewinn dem Anteil der Nomenklatur, die er zum Selbstkostenpreis gekauft hat.

Diese Methode ist nicht immer geeignet, da es zu Ungleichgewichten bei den Kosten kommen kann – beispielsweise wenn ein Bauteil einen Großteil der Gesamtkosten übernimmt. Allerdings gab es in dem Kontext, in dem dies implementiert wurde, nur wenige solche Ungleichgewichte – es handelte sich um zwei Arten.

Die erste – große Gehäuseteile. Aber alle waren sich einig, dass es immer so viele Probleme wegen der Qualität beim Gießen/Schmieden gibt, dass es nicht schlimm ist, viel Geld an die abzutreten, die sich darum kümmern. Denn Interessenten gab es eh nicht genug.

Die zweite – kleine, teure Teile, zum Beispiel solche mit erhöhter Härte. So stark erhöhter Härte, dass man sie nirgendwo kaufen kann. Hier ist es noch einfacher: Sie werden so selten benötigt und es gibt so viele Schwierigkeiten, dass es nicht schlimm ist, viel zu bezahlen.

Bei den Designern ist es interessanter – ihnen wurde eine Tantieme festgelegt. Grob gesagt, es gibt einen Anteil am Gewinn – lassen wir es 5 % sein. Zu jeder Position der Nomenklatur wird ein Tischchen angebracht – mit den Beteiligungsanteilen jedes Designers.

Zum Beispiel hat ein Konstrukteur ein Bauteil von Anfang bis Ende entworfen. In der Tabelle erscheint ein einziger Eintrag mit seinem Nachnamen und einem Anteil von 100 %. Das bedeutet, beim Verkauf dieses Bauteils – sei es einzeln oder als Teil eines Produkts – erhält er 5 % vom Gewinn.

Dann hat ein anderer Konstrukteur eine Ergänzung vorgenommen und eine Mitteilung erstellt – in der Tabelle erscheint eine zweite Zeile mit seinem Nachnamen und, sagen wir, einem Anteil von 10 %. Entsprechend wird der Gewinnanteil im Verhältnis 9 zu 1 aufgeteilt.

Die Frage stellt sich – was passiert, wenn der Konstrukteur entlassen wird? Wir haben entschieden, dass in diesem Fall sein Anteil "verfällt". Wenn ihm also 90 % der Urheberrechte an diesem Bauteil "gehörten", wird nur 10 % an diejenigen ausgezahlt, die noch arbeiten. Und wenn das Bauteil erneut überarbeitet wird, werden die Anteile neu berechnet.

Die Lageristen arbeiteten zu diesem Zeitpunkt bereits mit einem System, das auf dem Gewicht der gelieferten/gebuchten/transportierten Teile basierte, wobei die Vergütung in Rubel pro Kilogramm erfolgte. Dieses System wurde beibehalten, nur bedeuteten die Rubel pro kg jetzt nicht das Gesamteinkommen, sondern den Anteil am Gewinn.

Automatisierung

All das muss schnell automatisiert werden. Es gibt nichts besonders Schwieriges – man muss lediglich die entsprechenden Felder in Entitäten wie Kundenaufträgen und Lieferanten hinzufügen, eine Produktliste erstellen, Benachrichtigungen automatisieren usw.

Wichtig ist, dass die Kostenmaximal schnell und präzise berechnet werden. Und entsprechend der Gewinn. Solange der Gewinn nur den Eigentümer interessierte, war es niemandem recht, dass die Kostenberechnung am 20. Tag des Folgemonats endet. Jetzt sollte diese Zahl idealerweise in den ersten Tagen des Monats vorliegen.

Das erste Hindernis

Das erste Hindernis, mit dem die Einführung von Puli konfrontiert ist, sind die Arbeitsaufgaben. Und das ist eines der Hauptmerkmale von Puli.

Lassen Sie uns einen Schritt zurück gehen, zu unserer dunklen Vergangenheit. Es gab irgendwelche Abteilungen und Mitarbeiter. Sie machten alle irgendetwas – eine Menge an Aufgaben. Ein Teil sollte durch Vorschriften, Anleitungen und Prozesse erledigt werden. Ein anderer Teil wurde von den Menschen selbst erfunden. Ein dritter Teil bestand aus verschiedenen Aufträgen von Vorgesetzten und parallel tätigen Kollegen.

Menschen führen Tätigkeiten aus und erzielen dabei Ergebnisse. Es war jedoch unmöglich, das, was die Menschen tun, mit den Ergebnissen, sprich dem Gewinn, zu verbinden. Außer den Verkäufern, versteht sich. Aber das machte niemanden wirklich etwas aus – schließlich wurde das Gehalt gezahlt.

Ein Einkäufer saß und bestellte die notwendigen Teile und Materialien. Die Notwendigkeit dieser Teile wurde durch einen Plan, einen Bericht oder sonst etwas bestimmt. Außerdem musste er irgendeinen Bericht, wie beispielsweise eine Mangelmeldung, erstellen. Manchmal wurde er sogar gezwungen, eine Arbeitszeiterfassung zu machen. Er musste auch auf E-Mails antworten, an Besprechungen teilnehmen usw.

Und jetzt – zack, und man wird für den Gewinn bezahlt. Es entsteht ein kognitiver Dissonanz. Wozu eine Mangelmeldung erstellen? Wie hilft sie, mehr zu verdienen? Warum sollte man auf E-Mails von Buchhaltern, Ökonomen, Programmierern usw. antworten?

In den ersten Tagen arbeiten die Menschen aus Gewohnheit weiter wie bisher. Aber dann entstehen Fragen – bei ihnen selbst, bei ihrem Vorgesetzten, bei anderen Abteilungen: Warum macht ihr das überhaupt?

Und hier beginnt das Interessante. Oft kann sich niemand wirklich daran erinnern, warum eine Aufgabe erledigt werden muss, für wen ein Bericht erstellt wird, wer E-Mails liest oder sich um irgendeinen albernen Indikator kümmert.

Es ist fast schon lächerlich. Der Einkäufer sitzt da und fragt sich – warum muss ich mit den Konstrukteuren jeden Einkauf eines Bauteils absprechen? Diese Frage stellt er seinem Chef. Der reagiert empört – wirklich, warum denn? Er fängt an zu laufen, zu schreien, und fragt, wer diesen Unsinn erfunden hat. Die Suche führt zum Qualitätsmanagement, das für die Prozesse verantwortlich ist, und dort findet man ein Dokument – es stellt sich heraus, dass der Einkaufsleiter selbst diesen Quatsch erfunden hat, um sich bei der Abnahme vor den Reklamationen der Qualitätskontrolle zu schützen.

Es wird eine strenge und schnelle Überprüfung der Aufgabenstellung durchgeführt, die an den italienischen Neujahrstag erinnert. Es ist wichtig, ein Gleichgewicht zu wahren. Dinge, die von den Mitarbeitern, die die Funktion ausüben, selbst erdacht wurden, können problemlos verworfen werden. Dagegen sollte man die von „seriösen“ Abteilungen, wie der Buchhaltung oder der Rechtsabteilung, festgelegten Aufgaben nicht einfach so wegwerfen – hier ist eine genauere Betrachtung notwendig. Andernfalls könnten die geschäftlichen Risiken erheblich steigen.

Die Verkäufer werden herumlaufen und wiederholen: „Wir haben es euch doch gesagt.“ Sie waren schließlich immer dabei und haben immer geklagt, sich bis zum letzten Moment gegen unklare Pflichten gewehrt, die von anderen Abteilungen auferlegt wurden. Damals hat sie natürlich niemand gehört, weil sie nicht verstanden wurden.

Recht auf Entwicklung

Der Eigentümer oder Geschäftsführer muss sich das Recht vorbehalten, die Richtungen und Methoden der Unternehmensentwicklung zu bestimmen. Es ist klar, dass er dieses Recht ohnehin hat, aber es sollte zu Beginn des Experiments klar formuliert werden.

Andernfalls könnte der Eindruck entstehen, dass eine Art Selbstverwaltung begonnen hat und die Mitarbeiter nun selbst entscheiden, was mit dem Gewinn geschehen soll. Leider haben die meisten Mitarbeiter nie ein Unternehmen geleitet und verstehen nicht die Bedeutung von Investitionen.

Die Menschen möchten in erster Linie mehr verdienen, bei minimalem Aufwand. Es ist ihnen einfacher, das bestehende System auszunutzen, als irgendetwas zu ändern. Sie verhalten sich wie schlechte Eigentümer (oder normale Eigentümer, wie auch immer man es nennen möchte) und versuchen, maximalen finanziellen Gewinn aus dem Geschäft zu ziehen.

Im Prinzip benötigen sie kein Geld für die Entwicklung, das heißt, es sollte nicht versucht werden, einen Teil ihres Gewinns für Investitionen zu beanspruchen. Das Recht auf Veränderung ist ausreichend. Die Menschen sind bereits in einer Falle.

Falle

Wenn Sie sich erinnern, haben wir damit begonnen, dass niemand an der Entwicklung des Unternehmens, der Einführung neuer Arbeitsmethoden oder der Steigerung der Effizienz interessiert ist. Die Menschen sehen dafür keinen Bedarf, weil sie gleich viel verdienen – sowohl jetzt als auch im Erfolgsfall der Änderungen oder im Falle eines Misserfolges.

Nach dem Start von Puli verändert sich die Situation drastisch. Wenn alles bleibt, wie es ist, wird man nicht mehr verdienen können. Eine Zeit lang kann man so weitermachen und die Einnahmen nur dadurch steigern, dass man sagt: „Jetzt werden wir richtig arbeiten, da die Dinge nun so laufen“. Doch bald wird, unvermeidlich, ein Punkt erreicht, an dem das alte System nicht mehr wachsen kann.

Der Unterschied besteht darin, dass die Menschen nun diese Grenze sehen, sie verstehen sie und möchten sie nicht akzeptieren. Sie erhalten schließlich einen Anteil am Gewinn, und der Gewinn wächst nicht. Sie werden die Notwendigkeit von Veränderungen akzeptieren. Und sie müssen dabei mitwirken, vielleicht sogar mit Freude.

Außerdem werden die Menschen nun nicht mehr gleichgültig gegenüber den Ergebnissen der Veränderungen sein. Der Erfolg von Veränderungen wird ihr Einkommen steigern – eine positive Motivation. Das Scheitern von Veränderungen wird ihr Einkommen mindern – eine negative Motivation. Beide möglichen Ergebnisse der Veränderungen sind den Menschen wichtig. Genau das war erforderlich.

Es ist nicht einmal notwendig, die Menschen in Bezug auf die Methoden und Instrumente, die die essenzielle Veränderung ausmachen, zu überzeugen. Nehmen wir an, der Direktor möchte ein CRM-System einführen (und wir erinnern uns, dass er das Recht auf Wahl hat). Die Mitarbeiter müssen sich nicht nur an diesen Veränderungen beteiligen – es liegt in ihrem eigenen Interesse, diese Veränderungen zum Erfolg zu führen. Es ist klar, dass ein falsch implementiertes CRM einfach eine Last ist, ein totes System, in das man eine Menge Daten eingeben muss, ohne dass es irgendeinen Nutzen bringt.

Stachanow

Nach dem Start von Pulya wird es zunächst ein seltsames Bild geben. Es scheint, als könnte man jetzt mehr verdienen, aber das passiert nicht. Alle zeigen ungefähr dasselbe Ergebnis wie zuvor mit dem Fixum. Es ist fast so, als ob sie auf etwas warten.

Sie warten auf ein Beispiel. Den Menschen wurde über Jahre hinweg der Begriff "Norm" und "Plan" ins Gehirn eingepflanzt, und sie orientieren sich entweder bewusst oder unbewusst an ihnen. Jetzt, mit dem Start von Pulya, haben wir anscheinend das Konzept der Norm entfernt – es gibt keinen Höchstwert mehr. Aber die Leute werden sich selbst eine Norm finden – "wie es früher war".

Natürlich könnte man versuchen, ihnen zu erklären und zu erzählen, welche großartigen Möglichkeiten sie jetzt haben. Aber es ist besser, ihnen ein Beispiel zu zeigen.

Zum Beispiel, wie es in der Sowjetunion gemacht wurde. Man nahm eine Person namens Stachanow, schickte sie in die Mine (nachdem man alle dort weg geschickt hatte), gab ihr Helfer (für die Durchführung nebensächlicher Arbeiten) und forderte sie auf, einen Rekord aufzustellen. Das gelang ihm – er erzielte 14 Normen pro Schicht, wenn ich mich nicht irre (die Beschreibung der Umsetzung dieser Maßnahme stammt aus dem Buch „Das russische Managementmodell“ von Prochorow).

Der Kern ist klar – es wird ein lebendiges, reales Beispiel geschaffen. Eine neue Norm. Lassen Sie es vorerst unerreichbar oder so scheinen, aber es ist wenigstens ein Anhaltspunkt für die Absicht.

Es kommt vor, dass ein Stachanow selbst entsteht. Normalerweise handelt es sich um einen neuen Mitarbeiter, der sich noch nicht ins System eingefügt hat, der sich nicht daran gewöhnt hat und nicht von den alten Regeln geprägt wurde. Zum Beispiel in einer der Firmen, in denen das Prototype von Puli arbeitete, hat ein solcher Stachanow einfach 4 Normen erreicht und damit die Realität und die Einstellung zu den Vorgängen vollständig verändert. Niemand arbeitete mehr nach den alten Methoden.

Vielleicht kann man einen Monat warten, und wenn der Stachanovets sich nicht selbst meldet, könnte man ihn künstlich erschaffen. Sich mit einer guten Person absprechen, ihr helfen, eine "Heldentat" organisieren, unterstützen. Am besten heimlich, versteht sich. So denke ich jedenfalls.

Stau

In dem Beispiel, von dem ich spreche, war die Bullet sofort für die gesamte Wertschöpfungskette aktiviert. Das ist sowohl gut als auch schlecht.

Gut – denn anders ist es nicht möglich. Tatsächlich hatte die Bullet bereits in einem Glied der Kette – im Vertrieb – gewirkt, bevor sie für die gesamte Kette gestartet wurde. Letztlich machte sich ein Glied Gedanken über den Vertrieb und den Gewinn, die anderen jedoch nicht. Deshalb lief es insgesamt, für die gesamte Kette, nicht gut.

Schlecht – denn durch Ausfälle in einem Glied könnte die gesamte Kette zusammenbrechen. Eine Ausnahme sind die Konstrukteure, da sie nicht im Hauptstrom stehen, sondern im nährenden – sie entwickeln neue Produkte, also arbeiten sie, könnte man sagen, an der Entwicklung oder an zukünftigen Verkäufen.

Wenn beim Einsatz von Puli alle Funktionen erkannt und akzeptiert werden, die Arbeitsweise jedoch nicht von den Zulieferern geändert wird, kommt es sofort zu einem Engpass. Hier greift die klassische Theorie der Engpässe von Goldratt, und die Gesamtgeschwindigkeit/Leistung der Kette wird durch die Geschwindigkeit/Leistung des schwächsten Gliedes bestimmt.

Früher war es egal, weil die Leistung jedes Gliedes nicht wirklich gemessen wurde. Es gab einen Engpass, man hat sich bei einem Meeting gestritten, und dann wurde eine Dienstnotiz geschrieben: 'sofort beseitigen'. Drei Nägel wurden eingesetzt, und alle haben den Engpass vergessen.

Jetzt jedoch werden Engpässe zu einem echten Problem. Vor allem, wenn der Engpass nicht einmalig und zufällig ist, sondern systematisch. Da sitzen irgendwelche Leute und wollen nicht nach neuen Regeln leben. Entweder passiv, oder aktiv, oder aktiv-passiv, wie bei einem italienischen Streik.

Hier gilt es, wirklich genauer hinzuschauen. Oftmals entsteht eine Stau-Situation durch eine einzelne Person – den Leiter einer Funktion. Er ist hinderlich und dirigiert seine Mitarbeiter nach "seinem Ermessen". Grundsätzlich ist daran nichts Schlechtes – die Person trifft eine Entscheidung. Doch sie stört andere – sowohl Kollegen als auch das Geschäft. Es wäre besser, etwas dagegen zu unternehmen.

Es ist nicht zwingend notwendig, jemanden zu entlassen – man kann auch isolieren. Jemanden an seiner Stelle einsetzen und dem Stauverursacher eine Art Downshifting anbieten. So nach dem Motto: Wenn du so gut bist und weißt, wie man richtig arbeitet – setz dich hin und arbeite, hör auf zu führen.

Staus lassen sich am einfachsten durch unerledigte Aufgaben nachverfolgen – alles gemäß TOC. Wo die meisten Aufgaben anhäufen, da ist auch der Stau. Da führt kein Weg an ordentlicher Automatisierung vorbei.

Zum Beispiel schauen wir uns im Einkauf die Defizite an, also die unerfüllten Bedürfnisse von Vertrieb/Produktion – das sind unerledigte Aufgaben. Vergessen wir nicht den Eisberg, das heißt, die Dauer dieser unerledigten Aufgaben zu messen (wie zum Beispiel: "Dieser Artikel im Defizit ist bereits seit einem Monat").

Das ist ein echter Brainstorm

Anfangs wird es bei den Menschen kognitive Dissonanz aufgrund der Anwendung des Kernprinzips der Bullet-Points auf ihre Arbeit geben. Sie werden nicht verstehen oder akzeptieren, dass sie für das bezahlt werden, was verkauft wird.

Hier sitzt ein Einkäufer, der immer Schrauben und Muttern gekauft hat. Ihm wurde eine Liste mit Positionen und Mengen gegeben, er bestellte, verfolgte die Zahlungen und Lieferungen und wartete auf die nächste Aufgabe. Es interessierte ihn nicht besonders, wem, warum und wann die Schrauben und Muttern benötigt wurden. Arbeit und Gehalt waren voneinander getrennt, es gab keine Verbindung zwischen ihnen.

Und plötzlich wird nur das bezahlt, was verkauft wird. Du hast Schrauben gekauft, aber sie verkaufen sich nicht, weder als Produkt noch als Teile einer Produktion, und dafür bekommst du kein Geld. Die Frage, warum ich diese Schrauben überhaupt gekauft habe, stellt sich von selbst, obwohl es sie früher nicht gab.

Gleichzeitig kann es eine Aufgabe zum Einkauf von Waren geben, ohne die ein Verkauf nicht stattfinden kann. Zum Beispiel hat der Kunde 40 Positionen bestellt und möchte sie nicht in Teilen erhalten – nur alles auf einmal. Eine Position ist nicht vorrätig, und die gesamte Bestellung liegt in einer Box und wartet auf die Feder. Oder für die Montage des fertigen Produkts fehlt das FUM-Band, dessen Einkauf jemand versemmelt hat.

Jetzt, mit der Einführung von PULI, müssen wir nachdenken. Es wäre natürlich wünschenswert, wenn das der Vorgesetzte tun würde – zumindest seine Untergebenen. Es ist einfach Gewohnheit. Aber manchmal müssen wir auch selbst denken.
Das Prinzip ist einfach: Man muss das tun, was den Verkauf unterstützt. Klingt banal, aber früher hat das niemand so gemacht. Deshalb gibt es einen regelrechten Denkanstoß.

Dieser Grundsatz ist für Konstrukteure noch schwieriger zu verstehen. Sie haben immer absichtlich im Hintergrund gestanden, fernab vom Vertrieb. Sozusagen, wir sind keine Händler, sondern Ingenieure. Und jetzt gibt es diese PULI, und dein Gehalt hängt davon ab, wie gut das verkauft wird, was du entworfen/entwickelt/verbessert hast.

Die Köpfe der Konstrukteure rauchen. Sie haben nie in solchen Kategorien gedacht, sie haben nie für ein solches Ziel gearbeitet. Alles, was sie beim Verkauf interessierte, war, ob das Gerät des Kunden kaputtgehen würde oder nicht. Und das Interesse war nicht ingenieurtechnisch, sondern egoistisch – denn sie würden die Prügel einstecken müssen.

Niemand von ihnen wird weitere Details entwickeln, die sowieso nicht verkauft werden. Früher haben sie das getan, weil es eine solche Aufgabe im neulich aufgestellten Plan gab.

Ich möchte darauf hinweisen – man muss auf einen Gehirnexplosion vorbereitet sein, ihn begleiten und in eine positive Richtung lenken. Ansonsten führt es in eine negative Richtung – Sabotage, Kündigungen, offener Widerstand.

Entwicklungsideen

Manchmal scheint es, dass die Menschen voller großartiger Ideen zur Weiterentwicklung des Unternehmens sind, und bei normaler Motivation werden sie diese Ideen nicht nur äußern, sondern auch umsetzen. Besonders häufig denken die Leute selbst so.

Wahrscheinlich werden nach dem Übergang zu einem Ideen- und Vorschlags-Pool tatsächlich mehr Ideen entstehen. Aber es gibt ein „Aber“: Je weniger Zeit seit dem Übergang vergangen ist, desto schlechter sind die Ideen.

Hier funktioniert es ähnlich wie beim Wasserhahn nach der Reparatur der Wasserleitung – zunächst fließt eine trübe Brühe. Die ersten Ideen, die von den Mitarbeitern geäußert werden, beziehen sich auf die vorherige Realität, auf eine andere Denkweise. Wie Einstein einmal sagte – man kann Probleme nicht lösen, indem man auf demselben Niveau bleibt, auf dem sie geschaffen wurden.

Man muss einfach verstehen: Eine Person hat ihr ganzes Leben lang ein festes Gehalt bezogen. Sie denkt in Gehaltsstrukturen, kleinen Boni, Aufgaben vom Vorgesetzten, Planungen und Verantwortungslosigkeit. Nach dem Übergang zu Pulya wird sie aus Gewohnheit genau so denken. Sie wird ihre Ideen einfach in neuen Begriffen umformulieren.

Besonders vorsichtig sollte man bei Ideen sein, die mit den Worten „Ich habe schon lange vorgeschlagen, ...“ oder „Die ganze Welt macht das so: ...“ beginnen. Wenn etwas schon lange vorgeschlagen wurde, dann war die Idee auf einen anderen Kontext bezogen. Wenn die ganze Welt es so macht, handelt es sich um eine ganz andere Sache, denn die ganze Welt sitzt ebenfalls im Festanstellungsverhältnis.

Lassen Sie die Menschen sich an die neue Realität gewöhnen, sich darin einfühlen, beobachten und die tatsächlichen Probleme erkennen – solche, die zuvor nie aufgezeigt wurden. Der alte Ideen-Schlamm wird sich verflüssigen, und ein normaler, reiner Fluss nützlicher Vorschläge wird sich eröffnen.

Mathematik

Ihr fragt euch wahrscheinlich: Welchen Gewinn sollen wir als Grundlage nehmen? Den marginalen? EBITDA? Den reinen Gewinn?

Eine genaue Antwort gibt es nicht, das hängt von der Situation ab. Persönlich denke ich, dass man die Formel nehmen sollte, die die maximalen Kosten berücksichtigt. Außer den Dividenden des Eigentümers, selbstverständlich – falls diese existieren.

Nehmen wir zum Beispiel die Marge: Die Mitarbeiter verdienen unabhängig von "schweren" Kosten wie Investitionen, Abschreibungen oder dem Erwerb von Anlagevermögen. Die Frage nach dem Kauf einer neuen Maschine wird dann zu einem Albtraum für den Eigentümer.

Verantwortung des Eigentümers

Es kommt zwar nicht oft vor, aber manchmal führt die Einführung von Puli zu einem unerwarteten Effekt – der Eigentümer zieht sich zurück. Nicht komplett aus dem Geschäft, sondern aus der Umsetzung von Puli.

Solange alle ein Gehalt erhielten, konnte der Eigentümer oder Direktor den Eindruck erwecken, nur er kümmere sich um die Entwicklung des Unternehmens, während die anderen faul sind. Er machte Vorschläge, forderte und bat darum, etwas zu ändern, aber es klappte nicht. Er war sehr stolz auf seine Rolle als Benachteiligter.

Nach der Einführung von Puli kann sich die Situation ändern. Beispielsweise wird allen klar, welche Änderungen notwendig sind. Leider liegt ein Teil der Verantwortung für die Umsetzung dieser Änderungen dann beim Eigentümer/Direktor.

Die Situation ändert sich grundlegend. Früher hat er allen gesagt, was zu tun ist. Jetzt fangen die anderen an, ihm zu sagen, was zu tun ist. Wirklich konkret, nicht nur Ideen zu äußern. Hier kommt der Eigentümer ins Straucheln.

Es gibt einen solchen Effekt, dessen Namen ich nicht kenne: Menschen schlagen viele Ideen zur Entwicklung vor, einfach weil sie wissen, dass niemand diese umsetzen wird. Die Direktoren verhalten sich genau gleich – sie sind schließlich auch nur Menschen.

Solange der Eigentümer wusste, dass niemand seine Ideen umsetzen wird, sprudelte er nur so vor Ideen. Sobald die Umgebung jedoch flexibel und anpassungsfähig wird, bereit für Veränderungen, bekommt er Angst – vielleicht war es eine dumme Idee? Und er verstummt.

Wenn die Umgebung dann mit Vorschlägen auf ihn zukommt, zieht er sich zurück. Und die Implementierung von PULI wird auf Initiative des Eigentümers gestoppt. Er wird quasi zum Flaschenhals, ohne jemals ein Glied in der Wertschöpfungskette gewesen zu sein.

PULI wird einvernehmlich beiseite geschoben, alle vergessen das Experiment, jeder bekommt sein Gehalt, alle arbeiten irgendwie weiter, während der Direktor weiter klagt, dass niemand außer ihm etwas braucht.

Zusammenfassung

Es gibt noch viel zu sagen, aber ich habe bereits fast 30.000 Zeichen erreicht. Das Thema ist zu umfangreich für einen einzigen Artikel.

Das Bezahlsystem Pula ist wirksam, aber kompliziert. In erster Linie mental, da es auf Prinzipien basiert, die den meisten Menschen nicht vertraut sind. Daher sollte es vorsichtig implementiert werden, wobei der Prozess aufmerksam begleitet und zeitnah auf auftretende Probleme reagiert werden sollte.

Quelle: habr.com