Peterkin S.V., [E-Mail geschützt]
Einführung
Die Aufgabe der Produktionsplanung und -steuerung ist derzeit eines der „brennendsten“ und „geheimnisvollsten“ Probleme inländischer Unternehmen. Einzelne erfolgreiche Beispiele für IT-Anwendungen in Form von ERP-Systemen mit veraltetem traditionellem MRP-II oder perfekten, aber „nervösen“ APS-Algorithmen sprechen eher „gegen“ als „für“; Auch „Lean Manufacturing“, das in unserem Land auf breiter Front und vor allem auf der Ebene von 5C, Visualisierung, Kaizen usw. umgesetzt wird, gibt Unternehmen kein wirkliches Werkzeug zur Planung und Steuerung der Produktion an die Hand.
Nachfolgend finden Sie eine Beschreibung des zu Sowjetzeiten beliebtesten Planungs- und Produktionsmanagementsystems – des Rodov-Systems – und seiner Wiederbelebung, um die Produktionsprobleme der Gegenwart zu lösen.
Das Nowotscherkassker Kontinuierliche Produktionsplanungssystem, auch Rodow-System genannt, wurde in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts geschaffen. Und schon nach kurzer Zeit wurde es von der überwiegenden Mehrheit der anspruchsvollsten und konservativsten Führungsöffentlichkeit – Direktoren und Produktionsleiter, Planer, Disponenten, Shopleiter – freiwillig akzeptiert (zum Vergleich: die weitverbreitete „Akzeptanz“ von ERP-Systemen an der Spitze). Gegenwart ...).
Dies geschah aufgrund seiner extremen Einfachheit und Effizienz bei der Lösung der wichtigsten Produktionsaufgaben: Produktion „just in time“, „just in volume“; rhythmisch; mit minimalen Kosten; Gewährleistung maximaler Transparenz des Geschehens. Die Popularität und Verbreitung des Systems war so groß, dass die „Fragmente“ des Systems mangels besserer Alternativen auch heute noch in vielen Betrieben zur Steuerung der Produktion eingesetzt werden. Aber ich stelle fest, nicht die besten „Fragmente“ und ohne große Wirkung.
Dennoch kann und sollte das Rodov-System, zumindest seine Hauptelemente, unter modernen Bedingungen eingesetzt werden. Wie wird weiter unten besprochen. Mit einer Beschreibung des Rodov-Systems selbst, seiner Komponenten, Vorteile und Einschränkungen sowie seiner Wiederbelebung mithilfe von IT und modernen Managementtechnologien, inkl. Lean, T.O.C.
Rodov-System
1. Produktzusammensetzung. Die Zusammensetzung des „generalisierten“ bzw bedingtes Produkt, das ist eine Kombination aller im Werk hergestellten Produkte. Im Beispiel des Werks Nowotscherkassk, in dem das System erstellt wurde, wurde eine Elektrolokomotive als „allgemeines“ Produkt betrachtet, alle möglichen wurden zur gleichen Zusammensetzung des Produkts hinzugefügt, im Planungshorizont seiner Modifikation, Ersatzteile, In Zusammenarbeit mit anderen Werken und TNP kamen nach ihren Plänen hergestellte Einheiten und Produkte hinzu. Für komplexere Fälle wurden Tagessätze als bedingte Produkte verwendet.
Kommentar. Ein bedingtes Produkt ist nichts anderes als ein geplanter Artikel oder ein zukünftiger Artikel moderner ERP-Systeme.
2. Release-Plan bedingtes Produkt - Produktionsplan. Es wurde für einen ausreichend langen Zeitraum (zum Zeitpunkt der Erstellung des Systems - für ein Jahr, jedoch mit der Möglichkeit vierteljährlicher Änderungen) festgelegt und in Form von bedingten Maschinen mit ihren Seriennummern ab Beginn des Jahres veröffentlicht Jahr oder ab Produktionsbeginn sowie die mit jedem Produkt verbundenen Daten – siehe unten. Reis. unten.
3. Planung. Der Zyklusplan eines bedingten Produkts wurde auf das Startdatum der Montage normalisiert:
A. Der Rationierungskoeffizient für jede Werkstatt hatte seinen eigenen (abhängig von der Vorlaufzeit) und betrug „Rückstand" im Detail.
B. Durch Subtrahieren des Rückstands vom gesamten WIP des Werks erhielt die Werkstatt für jedes Teil die Nummer eines bedingten Produkts, geschlossen (gestapelt).
C. Ziel des Workshops ist es, in einem vorgegebenen Rhythmus zu arbeiten, d.h. Freigabe eines Teils für ein bedingtes Produkt mit einer heute montierten Nummer.
Unter der Annahme einer gleichmäßigen und konstanten jährlichen Produktion bestimmter bedingter Produkte erhielt jede Werkstatt als Produktionsplan einen Plan für die Herstellung von Fertigprodukten, ausgedrückt in bedingten Produkten. In Fabriken, die immer noch versuchen, das Rodov-System anzuwenden, wurde und wird es anders genannt: „Serienkonto“, „Serie“, „Autobausätze“ usw.
Kommentar
Lassen Sie uns etwas detaillierter auf den „Rückstand“ eingehen, denn. Es gibt wahrscheinlich kein Konzept, das in der russischen Produktionstheorie und -praxis unzureichend wahrgenommen wird – die Kehrseite der Popularität des Rodov-Systems. Der „Rückstand“ ist nach Rodovs Idee der Stand der laufenden Arbeiten oder, genauer gesagt, quantitativ ausgedrückt, die Vorlaufzeit, mit der jede Werkstatt Teile auf den Markt bringen muss, um die Montage rechtzeitig abzuschließen. Doch diese „heilige“ Bedeutung geht nun verloren. Bei der „Reserve“ für Produktionsarbeiter handelt es sich um eine Art, meist von der Obergrenze entnommene oder, noch schlimmer, nach der Rodov-Methode unter der Annahme eines kontinuierlichen und stabilen Produktionsplans berechnete Niveau der Lagerbestände in Verbraucherwerkstätten, die diese für eine kontinuierliche Produktion benötigen arbeiten. Ja, das stimmt, denn kontinuierliche und rhythmische Produktion! Den Plan/die Bestellung/die Bestellungen nicht rechtzeitig erfüllen, nämlich damit der Verbraucherladen etwas zu tun hat, d.h. bleib nicht untätig. „Push“ in seiner schlimmsten Form! Aber „berührt“, wie Rodov meinte, ist nichts anderes als die Anzahl der im Umlauf befindlichen Kanban-Karten, also die Anzahl der im Umlauf befindlichen Kanban-Karten. ziehen! Weitere Details weiter unten.
4. Starten. Für jede der Werkstätten (und weitere - Abschnitte) für ihre Nomenklatur der Teile: „Kartei der Verhältnismäßigkeit".
„Kartei der Verhältnismäßigkeit“ war ein Schrank bestehend aus drei Regalen (jedes Regal – ein Monat) mit Zellen, entsprechend der Anzahl der Tage in einem Monat. Über jedem „Monat“ gibt es Kalendertage des Monats, mit denen in bedingten Produkten ein Plan verknüpft ist. In jeder Zelle liegen von der Werkstatt erstellte Teilekarten. Jede Teilkarte wird in das Feld gelegt, das der maximalen Anzahl der Maschinen entspricht, die mit diesem Teil ausgestattet sind. Wenn eine neue Charge von Teilen hergestellt wird, wird auf der Karte eine Markierung angebracht und diese nach rechts in die Zelle mit der Nummer der Maschine verschoben, für die die neue Charge dieses Teils einen kompletten Satz liefert.
Die „proportionale Kartei“ im Rodov-System ist das wichtigste, äußerst einfache und visuelle Objekt der Intershop-Synchronisierung, Shop-Verwaltung und Visualisierung. Ideologisch entsprechend der Kanban-Kontrolltafel (beachten Sie, dass das Toyota-System damals gerade erst geboren wurde):
— Tagesmarkierung „heute“ verschiebt sich nach rechts;
- eine Karte (Kanban) in der Nähe von „heute“ – es ist Zeit zum Start (der Kanban wird in die Produktion übertragen), eine Karte links von „heute“ – der Start ist gestickt.
Kommentar. Die Ideologie des proportionalen Aktenschranks ähnelt der Ideologie der visuellen Kanban-Tafeln:
1) Detailkarte – es sind Kanbans im Umlauf, mit dem Unterschied, dass sie nicht in die Produktion übernommen wurden, sondern nur die Information, dass es für den Produktionsstart notwendig war;
2) die Anzahl der im Umlauf befindlichen Kanbans – es gibt einen „Rückstand“ im Rodov-System. Oder - das WIP-Niveau (nicht normativ und nicht standardisiert!), aber nur abhängig von der externen Nachfrage (damals entsprach die Nachfrage dem Jahresplan) und von der Durchlaufzeit für die Produktion eines bestimmten Teils.
5. Organisation der Produktion. Informationen zu Karten (zu Details) in der Nähe von „heute“ wurden an die Meister der jeweiligen Abschnitte übermittelt. Die Einführung von Teilen direkt an den Standorten und die Aufgabenverteilung unter den Arbeitern erfolgten ähnlich wie im vorherigen Absatz.
A. Für jeden Bereich wurden Schließfächer für jeweils zehn Arbeitsplätze (10 Darsteller) installiert. Jedem Arbeitsplatz (jedem Arbeiter) im Schließfach entsprach ein Regal mit einer Anzahl von Zellen, die der Anzahl der Arbeitstage in einem Monat entsprach. Über jeder Zelle war ein Produktionsplan angebracht, der in bedingten Produkten ausgedrückt und an Daten (an Zellen) gebunden war. Jede Zelle enthielt Karten mit Detailoperationen, die einem bestimmten Arbeitsplatz zugeordnet waren. Das Prinzip des Verschiebens von Detailoperationskarten ähnelt dem Prinzip des Platzierens von Detailkarten in der Proportionalkartei des Geschäfts.
B. Jeder Arbeiter näherte sich jeden Abend seinem Regal, stellte sich (selbst!) aus Karten nahe „heute“ eine Aufgabe für den nächsten Tag zusammen und übergab sie dem Vorarbeiter. Die Aufgabe des Meisters bestand darin, den Arbeitsplatz mit allem auszustatten, was zur Herstellung der Aufgabe erforderlich ist: Materialien, Werkzeuge, Geräte, Zeichnungen.
Kommentar
1. Das gleiche visuelle Kanban-Board auf Standortebene, plus „Ziehen“ direkt durch die Arbeiter.
2. Es ist zu beachten, dass ein solches Schema nach Abgleich der Kapazitäten und starrer Zuordnung der Detailvorgänge (Routen) zu den Arbeitsplätzen eingesetzt werden kann. Eine weitere Parallele zu TPS…
6. Buchhaltung. Das Buchhaltungssystem bestand aus dem Sammeln von Informationen über den Abschluss von Teiloperationen, der Bewegung von Teilen von Werkstatt zu Werkstatt und der manuellen Eingabe dieser Informationen in die Buchhaltungskarten für Detailoperationen und Teile. Gleichzeitig waren die Hauptinformationen, die in den Karten gespeichert waren, keine Informationen über Lagerbestände, sondern Informationen über die Seriennummer des nächsten geschlossenen bedingten Artikels. Generell waren die Buchhaltungsabläufe im Hinblick auf die Umsetzung in moderne IT-Buchhaltungssysteme „üblich“. Aber diese „üblichen“ Verfahren wurden 1961 entwickelt!
7. Allgemeine Überwachung Die Arbeit der Hauptproduktionsbetriebe wurde unter Verwendung einer einfachen und logischen visuellen Form ausgeführt: „Proportionaldiagramm". Sein Hauptziel besteht darin, zu zeigen, wie synchron die Werkstätten der Hauptproduktion und der „Neben“-Abteilungen im Verhältnis zum Rhythmus der Montagehallen arbeiten. Jeder Betrieb sollte eine Just-In-Time-Produktion anstreben, d.h. Der graue Streifen jeder Werkstatt oder der von ihr geschlossenen bedingten Produkte sollte am „Heute“ anliegen. Gleichzeitig ist das letzte nicht geschlossene Produkt das Produkt, das für mindestens ein Teil nicht mit einer Werkstatt ausgestattet ist. Der Rückstand jeder Einheit von „heute“ wird in Tagespositionen des Rückstands geschätzt – Abb. unten.
Aus „Plan-Flow-Rhythm“, A. Rodov, D. Krutyansky. Rostower Buchverlag, 1964.
Für jeden Abschnitt wurden ähnliche Diagramme erstellt.
8. Das letzte wichtige Element des Systems ist die Veränderung Lohn und Motivation für eine montagesynchrone Produktion. Die Änderungen sind einfach, aber grundlegend: Die Gesamtlohnsumme der Werkstatt sinkt proportional zu den Tagen, die hinter dem Zeitplan zurückbleiben. Beispiel: 1 Tag Verspätung – 1 % Rückgang. Darüber hinaus wird die Lohn- und Gehaltsabrechnung der Abschnitte, die hinter dem Zeitplan zurückbleiben, reduziert, dann die Lohn- und Gehaltsabrechnung eines bestimmten Auftragnehmers. Ein großes Plus dieser Änderung war ihre Einfachheit und Visualisierung – sowohl das technische und technische Personal als auch das Produktionspersonal der Werkstatt konnten an jedem Tag sehen, wie viel sie an Löhnen verlieren könnten.
Sonnenuntergang des Rodov-Systems
Das Rodow-System oder das Nowotscherkassker System der kontinuierlichen Einsatzplanung verbreitete sich sehr schnell in der gesamten Sowjetunion – Berichten zufolge nutzten mindestens 1500 Unternehmen esNehmen Sie zum Vergleich unsere Fabriken, die jetzt MRP-II- oder TPS-Produktionsmanagementprinzipien für die Produktionsplanung und -steuerung verwenden!) Und das ist nicht überraschend, denn. Das Rodov-System wurde unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Verwaltung unserer Fabriken und der Besonderheiten der externen Nachfrage entwickelt. Gleichzeitig, zu einer Zeit, als TPS gerade erst mit der Entwicklung begann und man sich ERP-Systeme kaum vorstellen konnte, entwickelte Rodov selbstständig die besten Lean-Planungsprinzipien und baute (ohne Computer!) die „richtige“ Ideologie der Buchhaltung auf modernes ERP. Ja, Rodov hat nicht gezielt gegen das Nutzlose gekämpft, aber wo sonst gibt es solche „Ablagerungen“ des Nutzlosen wie in der nichtrhythmischen periodischen Planung und Produktion? „Einlagen“¸ die bis heute nicht an Aktualität verloren haben.
Allerdings hat das Rodov-System als ganzheitliches und für das Produktionsmanagement eingesetztes System bis heute nicht überlebt. Das System wurde „geschärft“ und funktionierte unter diesen Bedingungen äußerst effektiv: für etablierte Industrien mit rationalisierten und nicht sehr schnellen Prozessen für die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte; mit externer, sehr stabiler und sicherer Nachfrage. Im Kontext der Post-Perestroika-Industriekrise und des Verlusts Gehirne Managern und Ingenieuren begann das Rodov-System in die entgegengesetzte Richtung zu wirken: gegen die Produktion. Und obwohl viele Reserven in das System gelegt wurden, gab es zu dieser Zeit kein „neues Rodov“, um das System an neue Bedingungen anzupassen. Und die Rahmenbedingungen haben sich wirklich grundlegend verändert.
- Damit einher ging eine Marktnachfrage – die Unmöglichkeit, einen festen und einigermaßen stabilen Produktionsplan vorherzusagen.
- Der Kunde erschien mit seinen spezifischen Anforderungen und damit - dem Wachstum des Sortiments an Fertigprodukten und deren Modifikationen, der Notwendigkeit, zur Kleinserien- oder Einzelfertigung überzugehen und modifizierte Grundprodukte auf Bestellung herzustellen.
- Es sind Mitbewerber erschienen, inkl. West und Ost, mit ihnen - die Notwendigkeit eines schnellen Wechsels der Produktgenerationen, einer schnellen Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte.
- Infolge dieser Unsicherheiten kommt es zu einer „Welle“ von Modifikationen und Designänderungen
- Dadurch ist es nicht möglich, ein festes bedingtes Produkt für den erforderlichen Planungshorizont, die Form und die Verknüpfung mit bestimmten Terminen des Produktionsplans für bedingte Produkte zu ermitteln.
Unter den veränderten Bedingungen führte die Arbeit nach dem Rodov-System dazu, dass sich 90 % der eingekauften/produzierten Rückstände in den Lagern von MTS/in den Läden ansiedelten und ihren Beitrag leisteten, für viele ein fataler Beitrag zum „Vermögen“. Posten der Bilanz bei gleichzeitiger Nichteinhaltung der Fristen zur Auftragserfüllung.
Kommentar. Die „Rückstände“ des Rodowskaja-Systems sind so tief in den Köpfen unserer Produktionsmitarbeiter verwurzelt, dass viele Fabriken auch jetzt noch versuchen, „Hintergründe“ in der Produktion zu standardisieren, zu schaffen, zu verfolgen, „bis zum Rückstand“ zu arbeiten und „die Serie zu schließen“. , Stempeln Sie unpersönliche Fahrzeugbausätze in den PDO / PROSK-Montagelagerwerkstätten. Und die heimische „Wissenschaft“ des Produktionsmanagements produziert immer noch Lehrbücher (und offenbar auch Wissen) mit dem Sammelbegriff „Management der (modernen) Produktion“, in denen dem Rückstand und den Methoden ihrer Berechnung eine große Rolle beigemessen wird.
Noch einmal: Der „Rückstand“ des Rodov-Systems ist kein Rückstand, es ist kein WIP-Standard, kein irreduzibler Saldo. Dies ist die quantifizierte Vorlaufzeit für ein bestimmtes Teil, die so berechnet wird, dass sie diesem vorausgeht, um „just in time“ an die Baugruppe zu liefern!
Zu dieser Zeit starben Produktionsplanungssysteme, nachdem sie alles verloren hatten, was sie hatten, und nichts Neues schufen, und sind in der überwiegenden Mehrheit unserer Fabriken, insbesondere in den traditionellen, postsowjetischen, immer noch nicht aufgetaucht. Stattdessen: Jemand versucht, sich mit Hilfe von ERP-Systemen in das MRP-II-Procrustean-Bett zu zwängen, jemand blickt neidisch auf Kanban und die Just-in-Time-Management-Methode und stellt fest, dass dies nicht zu ziehen ist, jemand, und nicht immer erfolglos , die versuchen, mit ihren eigenen Systemen zurechtzukommen, hat jemand – die meisten von ihnen bisher – die gesamte Verwaltung der Verkaufsabteilung und den Arbeitern – für letztere – durch Akkordarbeit überlassen.
Rodov-System. Zweite Geburt.
Aber die Situation, inkl. Der Markt verändert sich. Jetzt erfolgreiche Unternehmen, inkl. Staatsbetriebe haben eine stabile Nachfrage nach ihren Produkten und können nicht nur in der Zukunft leben. Die Verbreitung von Lean-Ideen und der Kampf um Effizienz führen dazu, dass Unternehmen beginnen, sich nur noch auf die Produktion der Produkte zu konzentrieren, in deren Herstellung sie am kompetentesten sind. Und obwohl die Zahl der Modifikationen nicht geringer wird, handelt es sich zumindest nicht um „Eisen und Helikopter“.
Und wenn das Rodov-System so brillant ist, und ich wage zu behaupten, dass es das ist, warum sollte man es dann nicht aktualisieren und für die Verwaltung bestimmter Branchen nutzen? Darüber hinaus hat Rodov ziemlich viele Entwicklungsreserven darin gelegt, inkl. die Möglichkeit der Nutzung und in einem Zustand großer Instabilität der internen und externen Produktionsumgebung.
Die Entwicklung des Rodov-Systems mit der Erweiterung seiner Fähigkeiten durch IT-Technologien und Lean/TOC-Tools – unten.
1. Bedingtes Produkt. Aus einem bedingten Produkt im herkömmlichen Sinne müssen Sie sich herausstellen. Stattdessen - ein Produkt gemäß der Bestellung (Bestellung) mit seiner spezifischen Bestellstruktur. Entweder oder gleichzeitig (abhängig von der Konfiguration der Nachfrage und der Produktion des Unternehmens) können als bedingter Artikel definiert und verwendet werden Tagessatz (Tagesausgabe) bzw Uhrenbausatz. Diese. ein Produkt (eine Gruppe von Produkten), das täglich oder nach einem für ein bestimmtes Unternehmen festgelegten Zyklus hergestellt wird.
2. Als Produktionsplan Es gibt einen Zeitplan für den Versand der Bestellungen – eine Bestellung (das Produkt gemäß der Bestellung) plus das Datum der Bereitstellung. Oder ein täglicher (Tacto-)Satz, der an das Datum der Bereitschaft gebunden ist.
3. Nächste Verbesserung – „Rückstand". Vom Rückstand sowie von der Normalisierung des Veröffentlichungsplans bis zum Datum des Montagebeginns lehnen wir ab. Wir ersetzen sie durch dynamische (d. h. konstante) Planung, dessen Hauptaufgabe darin besteht, die dynamische Durchlaufzeit (bei der Planung mit Einschränkungen), den Release-Zeitplan und den Start zu berechnen. Im Rodov-System gab es praktisch keine Planung, weil. Äußere und innere Bedingungen änderten sich langsam. Daher bestand die Hauptaufgabe nach der Festlegung des Flusses darin, ihn zu unterstützen und zu überwachen. Die reale Situation ist anders. Die Situation, sowohl intern als auch extern, ändert sich sehr schnell. Und es muss jeden Tag (neu) geplant werden. Welche Software- und Hardware-Tools gut funktionieren.
Das Planungskonzept hängt von den Geschäftsanforderungen jedes Unternehmens ab, seine allgemeinen Elemente sind jedoch grob wie folgt.
A. Jedes Element des Produktionsplans – ein Auftrag (Produkt auf Bestellung) – wird separat vom fertigen Produkt „nach unten“ und „nach links“ gemäß der Spezifikation und dem Zyklusmontageplan geplant. Unter Beibehaltung der Verbindung jedes Teils, jeder Baugruppe oder jedes Werkstücks mit der Kopfreihenfolge (siehe Abbildung unten). In diesem Fall kann jeder Betrieb sehen, für welchen Auftrag er Teile produzieren muss, und umgekehrt „sieht“ jeder Auftrag, wie bestimmte Teile für ihn hergestellt werden. Dabei handelt es sich um einen „direktiven“ (vom Kunden angeordneten) Produktionsplan.
Kommentar zur Kapazitätsrechnung. Abhängig von den Merkmalen des Unternehmens können Kapazitäten bei der Planung nicht berücksichtigt werden (in diesem Fall wird die Taktzeit nach Produktgruppen berechnet und die Kapazitäten für den Takt, einschließlich Lean-Tools, ausgeglichen), oder die Planung erfolgt unter Berücksichtigung Konto verfügbare Ressourcen, Nutzung, einschließlich Optimierungsalgorithmen.
B. Im Falle der Freigabe des gleichen Produkttyps und eines quasi stabilen Produktionsplans ist es auch möglich, „Rückstände“ durch die Organisation eines Pull-Launch-Schemas mithilfe von elektronischem Kanban zu verwalten. Dies ist eine Implementierung des „Pull-Push“-Planungsschemas, verbessert durch die „Trommel-Puffer-Seil“-Algorithmen und die TOC-Farbsignalisierung. Siehe Abb. unten.
4. Kartei der Verhältnismäßigkeit. Nach der automatischen Planung (bzw. nach der automatischen Bildung eines „Kanbans“ für den Start zum Auffüllen des Zwischenlagers) erhält jede Werkstatt/Abschnitt/Arbeitsplatz sowohl einen Freigabeplan als auch einen Startplan, spezifische Teile für bestimmte Aufträge – eine „proportionale Datei“ in elektronisches Formular (Starten - siehe unten). Um die Einführung von mehr als der erforderlichen Menge zu begrenzen (besonders relevant bei Akkordlöhnen), ist der Einführungsplan für jede Werkstatt/jeden Standort nur für einen festgelegten Zeitraum „offen“ – das für jede Werkstatt definierte „Einführungsfenster“. /Website. Durch die automatische Generierung von Pull-Signalen ist der Startplan auf die ausschließlich für die Auffüllung des Zwischenlagers generierten Kanbans beschränkt. In diesem „elektronischen Aktenschrank“ übernimmt die elektronische „Kanban“-Karte die Rolle der „Produktkarte“, die gedruckt (mit Barcode) ist und sowohl Startsignal als auch Begleitdokument und ein Analogon (bzw. Volldokument) ist Einhaltung) der Streckenkarte.
5. Organisation der Produktion. Es kann bestenfalls ähnlich wie das Genera-System umgesetzt werden: Für jeden Arbeitsplatz / jede Milch jedes Arbeitnehmers wird ein Einführungsplan erstellt und elektronisch veröffentlicht. Der Startplan ähnelt dem oben dargestellten, jedoch mit Angabe der Detailoperationen (oder - Abschnittsaufrufe, d. h. - Gruppen von Operationen), mit einem Farbsignal der Produktionsbereitschaft (Verfügbarkeit eines technischen Prozesses / CNC-Programms). , Werkzeug, Werkzeug, Materialien/Rohlinge oder Halbzeug mit vorherigem Abschnitt). Darüber hinaus druckt entweder der Bauleiter oder der Ausführende direkt aus dem verfügbaren Startfenster und Vorrat ein Kanban (oder das sowjetische Analogon von Kanban, eine Routenkarte) und beginnt mit der Produktion. In dieser Version wird „Launch by Workplaces“ auf einem Flachbildschirm der Werkstatt/Abteilung oder, unter Verwendung von Touchscreens, analog zu Bezahlterminals für mobile und öffentliche Dienstleistungen in Supermärkten, veröffentlicht. Im letzteren Fall erhält der Arbeitnehmer mit seinem Magnetausweis Zugriff auf seine Daten.
6. Buchhaltung Start-Freigabe, Abrechnung der Ausführung von Vorgängen (falls erforderlich), weitere Bewegung von Teilen durch Bereiche/Werkstätten erfolgt mittels Barcode, Scannen von Kanban oder Routenkarten durch den Bereich. Oder/und – durch die Eingabe von Informationen durch den Master/Ausführer/Controller der BTK über „Zahlungsterminals“. Dadurch werden die Arbeitskosten für die Buchhaltung erheblich reduziert und eine hohe Effizienz und Zuverlässigkeit der Informationen zur Umsetzung des gesamten Produktionsplans gewährleistet – zum Zeitpunkt der Eingabe der Informationen erfolgt automatisch die Berechnung der „Abdeckung“ von Aufträgen/Zyklussätzen die Visualisierung von Informationen zum „Launch“ (siehe oben) und „Synchronisation“ (siehe unten). Außerdem sieht in diesem Fall jeder Darsteller sofort, was für die Schicht geleistet wurde und damit, wie viel Geld er pro Tag verdient (im Falle eines Lohn- oder Zeitbonussystems).
7. Überwachung.
A. Jeden Tag wird auf der Grundlage der Tatsache der Erfüllung der Produktionsaufgaben eine „berechnete“ Version des Produktionsplans erstellt, nach dem Prinzip: Tatsache + verbleibendes Arbeitsvolumen (Zeit).
B. Der „Proportionalitätsgraph“, auch „Synchronizität“ genannt, – das Hauptinstrument zur Steuerung des Arbeitszyklus von Werkstätten – wird durch einen Vergleich der „Richtlinie“ und des „berechneten“ Plans des „Proportionalitätsgraphen“ (unten) erstellt.
C. Und als subtileres Werkzeug zur allgemeinen Analyse von Lieferungen, inkl. und untereinander, interne Lieferanten der Produktionslieferkette – „Lieferantenstatus“.
Abschluss
Dieses als Planungs- und Überwachungssystem bezeichnete System wurde von unserem Team mehrere Jahre lang entwickelt und erhielt 2009 eine vollständige Form und Methodik. Im folgenden Jahr entdeckten wir auf der kontinuierlichen Suche nach besseren Lösungen für Produktionsplanungsprobleme das generische System wieder. Danach wurde das Konzept um die Prinzipien der Einführung und Überwachung erweitert: „Launch“ („Proportionality Card Index“), Werkstatt und Bezirk, „Synchronicity“ („Proportionality Graph“). In dieser Zeit wurde das beschriebene Konzept sowohl in den ehemaligen Serienwerken als auch in den neuen erfolgreich umgesetzt: NAZ im. V. P. Chkalov und KnAAZ benannt nach Yu. A. Gagarin (Suchoi), KVZ (Helikopter Russlands), GSS (im Hinblick auf die Planung und Überwachung der Versorgung und einer mehrstufigen Lieferkette) und einige andere. Das erste davon nutzte aktiv das generische System.
Die Praxis hat gezeigt, dass das oben vorgestellte Konzept der Planung und Überwachung mit den neu realisierten Elementen des Genera-Systems und basierend auf neuen Managementmethoden schnell umgesetzt und erfolgreich für die komplexesten Branchen eingesetzt werden kann. Für einfachere Lösungen wird die Lösung einfacher, schneller und im Idealfall „right out of the box“ sein (diesem Ziel nähern wir uns derzeit). Darüber hinaus kann es durchaus von den Kräften der Unternehmen selbst umgesetzt werden – wie das ursprüngliche System von Rodov. Aber die Bremse ist hier traditionell die Präsenz des Kunden im Unternehmen, der über Macht und Verständnis verfügt, die Präsenz von Köpfchen und guten Ambitionen auf der mittleren Managementebene und nicht zuletzt das allgemeine Niveau der Produktionskultur. Die ersten beiden Bedingungen sind für den Erfolg notwendig und ausreichend, die letzte ist der entscheidende Zeitpunkt für den Übergang zu einem neuen System.
Leider liegt das Niveau sowohl des ersten als auch des zweiten und dritten Niveaus derzeit deutlich unter dem von Rodov und Krutyansky (zwischen den Zeilen) beschriebenen Niveau von 1961. Natürlich sind viele Geräte neu, aber es mangelt absolut an Köpfchen und kompetenten Führungskräften. Darüber hinaus mangelt es an einer trivialen Produktionskultur, von der Aufrechterhaltung der Produktzusammensetzung über die elementare Buchhaltung im Lager / in der Produktion bis hin zu Methoden des Werkstatt- und allgemeinen Produktionsmanagements. Hoffen wir und arbeiten wir in diese Richtung, dass sich diese Situation zum Besseren ändert. Einschließlich und mit der Wiederbelebung der oben beschriebenen Methoden.
Source: habr.com