„Eigenständige mobile Apps werden in fünf Jahren verschwinden“, „Wir steuern auf einen Kalten Krieg zwischen den Ökosystemen der Technologiegiganten zu“ – wenn man über Ökosysteme schreibt, ist es schwierig, nur eines aus den vielen halb inspirierenden, halb bedrohlichen maßgeblichen Zitaten auszuwählen. Heute sind sich fast alle Meinungsführer einig, dass Ökosysteme der Trend der Zukunft sind, ein neues Modell der Interaktion mit Verbrauchern, das das Standardschema „Geschäft – spezialisierte Anwendung – Kunde“ schnell ersetzt. Doch gleichzeitig besteht, wie so oft bei jungen und populären Konzepten, noch kein Konsens darüber, was genau unter einem Ökosystem zu verstehen ist.
Wenn man mit der Durchsicht der Quellen beginnt, wird sofort klar: Auch im Bereich der IT-Spezialisten gibt es unterschiedliche und sehr widersprüchliche Vorstellungen über das Wesen von Ökosystemen. Wir haben uns aus praktischer Notwendigkeit intensiv mit diesem Thema beschäftigt – schon vor einiger Zeit begann sich unser Unternehmen in Richtung stärkerer Vernetzung und breiterer Marktabdeckung zu entwickeln. Um unsere eigene langfristige Strategie zu entwickeln, mussten wir die Aussagen über Ökosysteme zusammentragen und systematisieren, Schlüsselkonzepte identifizieren und bewerten und verstehen, wie der Weg für mittelständische Technologieunternehmen in diesem neuen Modell aussieht. Im Folgenden teilen wir die Ergebnisse dieser Arbeit und die Schlussfolgerungen, die wir für uns selbst gezogen haben.
Die allgemeine Definition eines Ökosystems lautet normalerweise etwa so: eine Reihe von Produkten, die auf Technologieebene miteinander verbunden sind, um dem Benutzer zusätzliche Vorteile zu bieten. Es legt drei Parameter des Ökosystems fest, die unserer Erfahrung nach niemand bestreitet:
- Das Vorhandensein mehrerer Dienste in seiner Zusammensetzung
- Das Vorhandensein einer bestimmten Anzahl von Verbindungen zwischen ihnen
- Positive Auswirkungen auf die Benutzererfahrung
Jenseits dieser Liste beginnen Meinungsverschiedenheiten und Terminologiekonflikte. Wie viele Unternehmen sollten am Aufbau des Ökosystems beteiligt sein? Sind alle Teilnehmer gleich? Welche Vorteile können sie dem Kunden bieten? Wie verläuft der Prozess seiner Entstehung und Ausbreitung? Basierend auf diesen Fragen haben wir unsere eigenen vier Konzepte identifiziert, die völlig unterschiedliche Modelle für die Schaffung einer „Vernetzung“ zwischen einer Gruppe von Produkten, einem sogenannten Ökosystem, darstellen. Schauen wir uns jeden von ihnen an (und zeichnen ihn).
Inselmodell
Als die rasante Beschleunigung der digitalen Geschäftstransformation gerade erst begann, stießen wir oft auf die Idee eines internen, geschlossenen Ökosystems für jedes einzelne Unternehmen. Durch die Übertragung von Diensten in eine virtuelle Umgebung wird es einfacher, sich miteinander zu verbinden und einen barrierefreien Raum zu schaffen, in dem der Benutzer problemlos arbeiten kann. Nach Beispielen muss man nicht lange suchen: Das System von Apple verdeutlicht dieses Prinzip der universellen Barrierefreiheit am deutlichsten. Alle Informationen über den Client, von Authentifizierungsdaten bis hin zum Aktivitätsverlauf, aus denen Präferenzen berechnet werden können, stehen jedem Link im Netzwerk zur Verfügung. Gleichzeitig sind die angebotenen Dienste so vielfältig und auf die Bedürfnisse des Nutzers zugeschnitten, dass nicht oft die Notwendigkeit besteht, Drittprodukte anzuziehen, die diese ideale Synergie stören würden.
Heutzutage tendieren wir dazu, einen solchen Standpunkt für überholt zu halten (übrigens wird er seltener geäußert). Sie schlägt vor, die richtigen Dinge zu tun – unnötige Schritte aus Prozessen zu eliminieren, Benutzerdaten optimal zu nutzen –, aber in der aktuellen Realität reicht das nicht mehr aus. Unternehmen, die deutlich kleiner sind als Apple, können sich eine Strategie der völligen Isolation nicht leisten oder zumindest erwarten, dass sie dadurch einen Wettbewerbsvorteil am Markt erlangen. Heute muss ein vollwertiges Ökosystem auf Außenbeziehungen aufgebaut werden.
Globalisierungsmodell
Wir brauchen also externe Verbindungen, und zwar zahlreiche. Wie sammelt man so viele Partnerschaften? Viele werden antworten: Wir brauchen ein starkes Zentrum, um das sich Satellitenunternehmen versammeln. Und das ist logisch: Wenn ein großer Akteur die Initiative zeigt, ist es nicht schwer, ein Netzwerk von Partnerschaften aufzubauen. Aber das Ergebnis eines solchen Schemas ist eine Struktur mit einer spezifischen Form und inneren Dynamik.
Heute haben wir alle von Monsterplattformen gehört, die scheinbar alles können – sie stellen ein logisches Ergebnis der Entwicklung nach dem Globalisierungsmodell dar. Durch die Vereinigung kleiner Unternehmen unter seiner Schirmherrschaft steigert der Großkonzern nach und nach seinen Einfluss und wird in verschiedenen Geschäftsbereichen zu einem „Gesicht“, während andere Marken in seinem Schatten verschwinden. Es genügt, an die chinesische We-Chat-Anwendung zu erinnern, die Dutzende von Unternehmen aus den unterschiedlichsten Bereichen unter einer Oberfläche vereint und es dem Benutzer ermöglicht, in einem Rutsch ein Taxi zu rufen, Essen zu bestellen, einen Termin beim Friseur zu vereinbaren und Medikamente zu kaufen.
Aus diesem Beispiel lässt sich leicht ein allgemeines Prinzip ableiten: Wenn die Popularität einer zentralisierten Plattform ein bestimmtes Niveau erreicht, wird die Partnerschaft mit ihr für kleine und mittlere Unternehmen zur freiwilligen Pflicht – es ist unrealistisch, anderswo ein vergleichbares Publikum zu finden, und Es ist noch weniger realistisch, es einer Anwendung zu entziehen, die den Markt so eindeutig dominiert. Es ist nicht verwunderlich, dass die Aussicht auf eine Entwicklung nach einem solchen Modell bei unabhängigen Entwicklern und kleinen Studios häufig Angst und Ablehnung hervorruft. Hier ist es nahezu unmöglich, eine aktive Position einzunehmen und direkt mit dem Publikum zusammenzuarbeiten, und die möglichen finanziellen Aussichten erscheinen unklar.
Werden solche riesigen Plattformen entstehen und sich weiterentwickeln? Höchstwahrscheinlich ja, wenn auch vielleicht nicht von so überwältigender Größe (um einen solch bedeutenden Marktanteil zu erobern, sind zumindest einige Voraussetzungen in seiner Struktur erforderlich). Aber wenn man sein Verständnis von Ökosystemen nur auf sie beschränkt, ohne eine weniger radikale Alternative in Betracht zu ziehen, ist dies eine äußerst pessimistische Sichtweise.
Spezialisierungsmodell
Dies ist möglicherweise der umstrittenste aller von uns identifizierten Typen. Es ist eng mit dem Kollaborationsmodell verwandt, weist aber unserer Meinung nach einige wesentliche Unterschiede auf. Das Spezialisierungsmodell ist auch für kleine und mittelständische Unternehmen konzipiert; es ermutigt auch dazu, sich nicht auf die eigenen Ressourcen zu beschränken, sondern von Partnerprojekten zu profitieren, setzt jedoch einen begrenzten und wenig flexiblen Ansatz bei deren Auswahl voraus.
Wir können über dieses Schema sprechen, wenn ein Unternehmen eine vorgefertigte Lösung eines Drittanbieters integriert, die es dem Produkt ermöglicht, vor allem aus technischer Sicht besser zu funktionieren. Oftmals beziehen sich diese Entscheidungen auf Sicherheits- oder Datenspeicherungsprobleme. Auch die einfachsten Messenger können hier mit einiger Vorsicht einbezogen werden, allerdings handelt es sich hier bereits um eine „Grauzone“ an der Schnittstelle zur Zusammenarbeit – die Integration mit entwickelten Systemen wie Trello oder Slack kann bereits als Verbindung zu einem vollwertigen Ökosystem angesehen werden. Wir nennen dieses Schema Spezialisierungsmodell, da das Unternehmen die Schließung bestimmter Lücken in der Funktionalität des Produkts tatsächlich an einen Dritten delegiert.
Streng genommen entspricht dies unserer ursprünglichen Definition eines Ökosystems: eine komplexe Struktur aus mehreren Diensten, die das Leben der Benutzer verbessert (was noch schlimmer wäre, wenn sie ihre Daten riskieren oder nicht online mit dem Unternehmen in Kontakt treten könnten). Diese Art der Zusammenarbeit bereichert das Benutzererlebnis jedoch nicht ausreichend: Aus Sicht des Kunden erfolgt die Interaktion mit einem Dienst (auch wenn mehrere Hilfsdienste darin „investiert“ sind) und befriedigt ein Bedürfnis, wenn auch effizienter. Somit bietet das Spezialisierungsmodell, ähnlich wie das Inselmodell, im Allgemeinen eine vernünftige Idee der Auslagerung einzelner Produktkomponenten, bleibt jedoch hinter dem Konzept zurück, Ökosysteme selbst aufzubauen.
Kooperationsmodell
Nehmen wir an, der Entwickler einer Anwendung zur Verfolgung der Autokosten hat mit einer Bank eine Vereinbarung über die Integration einer Datenbank mit Kreditangeboten getroffen. Bisher handelt es sich um ein gewöhnliches, einmaliges Erlebnis der Zusammenarbeit. Das gibt den Nutzern ein besseres Gefühl: Während sie nun an einer Aufgabe arbeiten (Budgetierung), können sie gleichzeitig einen anderen, thematisch passenden Bedarf decken (Suche nach zusätzlichen Mitteln). Dann integrierte derselbe Entwickler einen weiteren Drittanbieterdienst in die Anwendung, um Autobesitzer über Preise und Sonderangebote für die Dienste zu informieren, die sie an der Tankstelle benötigen. Zur gleichen Zeit begann sein Partner, Inhaber eines Autoservice-Centers, mit einem Autohaus zusammenzuarbeiten. Betrachtet man diese gesamten Zusammenhänge zusammen, entsteht ein komplexes Netzwerk „verbundener“ Dienste, in dem eine Person die meisten Probleme lösen kann, die beim Kauf und der Wartung eines Autos auftreten – mit anderen Worten: ein kleines Ökosystem mit gutem Potenzial.
Im Gegensatz zum Globalisierungsmodell, bei dem eine zentripetale Kraft wirkt – ein einflussreicher Treiber, der durch sich selbst immer mehr Teilnehmer mit dem System verbindet, besteht das Kollaborationsmodell aus komplexen Ketten der gegenseitigen Zusammenarbeit zwischen Partnern. In solchen Systemen sind die Links standardmäßig gleich und die Anzahl der Links, die jeder hat, hängt nur von der Aktivität des Teams und den Besonderheiten des Dienstes ab. Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass das Ökosystemkonzept in dieser Form seinen vollsten und gesündesten Ausdruck findet.
Was unterscheidet Kollaborations-Ökosysteme?
- Sie sind eine Kombination mehrerer Arten von Dienstleistungen. In diesem Fall können Dienstleistungen derselben Branche oder unterschiedlichen Branchen angehören. Wenn jedoch ein bedingtes Ökosystem Partner vereint, die praktisch die gleichen Dienste anbieten, dann ist es sinnvoller, von einer Aggregatorplattform zu sprechen.
- Sie verfügen über ein komplexes System von Verbindungen. Das Vorhandensein einer zentralen Verbindung, die üblicherweise als Treiber des Ökosystems bezeichnet wird, ist möglich, aber wenn andere Teilnehmer des Systems voneinander isoliert sind, wird unserer Meinung nach das Potenzial des Systems nicht richtig ausgeschöpft. Je mehr Verbindungen bestehen, desto mehr Wachstumspunkte werden erfasst und aufgedeckt.
- Sie bewirken einen synergistischen Effekt, also genau die Situation, in der sich herausstellt, dass das Ganze größer ist als die Summe seiner Teile. Benutzer erhalten die Möglichkeit, über einen Einstiegspunkt mehrere Probleme gleichzeitig zu lösen oder mehrere Bedürfnisse abzudecken. Es sollte betont werden, dass die erfolgreichsten Ökosysteme proaktiv und flexibel sind: Sie legen Optionen nicht einfach nur in den Vordergrund und hoffen auf Interesse, sondern lenken die Aufmerksamkeit auf sie, wenn sie benötigt werden.
- Sie regen (wie aus dem vorherigen Absatz hervorgeht) einen für beide Seiten vorteilhaften Austausch von Benutzerdaten an, der es beiden Parteien ermöglicht, besser zu verstehen, was der Kunde zu einem bestimmten Zeitpunkt möchte und was ihm sinnvollerweise angeboten werden kann.
- Sie vereinfachen die technische Umsetzung etwaiger Partnerprogramme erheblich: persönliche Rabatte und besondere Nutzungsbedingungen für „normale“ Benutzer, kombinierte Treueprogramme.
- Sie haben einen inneren Drang zu wachsen – zumindest ab einem bestimmten Entwicklungsstadium. Eine solide Basis an Nutzerdaten, ein Gesamtpublikum und die Erfahrung einer erfolgreichen Integration durch Touchpoint-Analyse sind Dinge, die für viele Unternehmen attraktiv sind. Wie wir aus eigener Erfahrung gesehen haben, beginnt sich nach mehreren erfolgreichen Integrationsfällen ein stetiges Interesse am Ökosystem zu entwickeln. Diesem Wachstum sind jedoch Grenzen gesetzt – Kollaborationssysteme entwickeln sich organisch, ohne den Markt zu monopolisieren oder einzelne Unternehmen zu „zerschlagen“.
Offensichtlich ist es zum jetzigen Zeitpunkt kaum möglich, mit hundertprozentiger Genauigkeit vorherzusagen, welche Art von Ökosystemen am meisten nachgefragt werden wird. Es besteht immer die Möglichkeit, dass alle Typen mit unterschiedlichem Erfolg weiterhin parallel existieren oder andere, grundlegend neue Modelle auf uns warten.
Und doch kommt unserer Meinung nach das Kooperationsmodell der Definition des Wesens eines natürlichen Ökosystems am nächsten, in dem „jeder Teil davon die Überlebenschancen aufgrund der Kommunikation mit dem Rest des Ökosystems und gleichzeitig die Möglichkeit erhöht, zu überleben.“ „Das Überleben des Ökosystems steigt mit der Zunahme der Zahl der mit ihm verbundenen Lebewesen“ und hat daher gute Erfolgsaussichten.
Wie oben erwähnt, stellt das vorgestellte Konzept nur unsere Vision der aktuellen Situation dar. Wir freuen uns über die Meinungen und Prognosen der Leser zu diesem Thema in den Kommentaren.
Quelle: www.habr.com