Ich habe eine Nullfluktuation

Einst, in der Fabrik, in der ich als IT-Direktor arbeitete, wurde ein Bericht für eine weitere Veranstaltung vorbereitet. Es musste berechnet und die Kennzahlen zu einem gegebenen Liste bereitgestellt werden, darunter auch die Fluktuation. Und plötzlich stellte sich heraus, dass diese bei mir gleich null war.

Unter den Führungskräften war ich der Einzige, was mir Aufmerksamkeit einbrachte. Nun, ich war selbst überrascht - es stellte sich heraus, dass es seltsam und ungewöhnlich ist, wenn die Mitarbeiter nicht gehen.

Insgesamt habe ich ungefähr 7-10 Jahre als Leiter gearbeitet (ich weiß nicht genau, welche Zeiträume ich einbeziehen soll), aber die Null-Fluktuation blieb bestehen. Niemand hat mich jemals verlassen, und ich habe auch nie jemanden hinausgeworfen. Ich habe nur eingestellt.

Die Null-Fluktuation war nie mein selbstgestecktes Ziel. Aber ich versuche, sicherzustellen, dass die in die Menschen investierten Bemühungen nicht umsonst sind. Jetzt erzähle ich ungefähr, wie ich leite, sodass die Menschen nicht gehen - vielleicht finden Sie etwas Nützliches für sich. Ich erhebe keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da ich mich nur auf persönliche Erfahrungen stütze. Es ist durchaus möglich, dass ich alles falsch mache.

Verantwortung des Leaders

Ich habe immer geglaubt, dass die Misserfolge eines Untergebenen die Misserfolge seines Leiters sind. Deshalb lächle ich immer, wenn ich höre, wie der Chef in einer Besprechung seine Untergebenen herabsetzt.

Wenn ich eine Person leite und sie schlecht arbeitet, mache ich etwas falsch, und es ist meine Aufgabe, sie auf das erforderliche (für mich) Niveau zu bringen. Also, ich muss mir Gedanken machen, wie ich aus ihm einen Menschen mache, und nicht er.

Mehrmals bin ich über diesen Punkt gestolpert. Jemand kommt zu mir und möchte nach einem Monat kündigen. Ich frage - was ist los? Und er sagt - ich entspreche nicht den Anforderungen. Ich sage - warum kümmert dich das? Er antwortet, dass er schlecht ist und entlassen werden muss.

Ich muss erklären, dass, wenn er schlecht arbeitet, es etwas mit meinem Managementsystem nicht in Ordnung ist, und ich es anpassen werde. Er sollte sich keine Sorgen machen und einfach arbeiten. Ich werde mir schon etwas einfallen lassen.

Berücksichtigung individueller Eigenschaften

Es klingt banal, aber ich nutze das. Die Menschen sind sehr unterschiedlich, und das sollte man nutzen. Der eine ist ein guter Entwickler und benötigt Ruhe. Ausgezeichnet, hier sind deine Kopfhörer und ein abgelegener Platz, die Aufgaben erhältst du per E-Mail. Der andere spricht gerne und kann Menschen gewinnen - hervorragend, geh und sammle Anforderungen und übergebe die Aufgaben.

Der Dritte denkt schwer nach – ok, er hat nichts zu tun an der Unterstützungsstelle. Der Vierte hat 8 von 10 im Indikator „Glück“ – das bedeutet, er bekommt die dämlichsten Aufgaben. Der Fünfte hat kein abstraktes Denken entwickelt, kann keine Lösungen im Kopf entwerfen – großartig, wir nutzen das koreanische Frühstück.

Und so weiter. Es gab eine Zeit, als ich alle über einen Kamm scheren wollte – funktioniert nicht, erzeugt inneren Widerstand. Alle wollen sie selbst sein.

Menschen unter den Angestellten

Ich versuche immer, in den Angestellten Menschen zu sehen und mit Menschen zu sprechen, nicht mit Angestellten. Das sind ganz verschiedene Wesen.

Der Angestellte muss seinen Plan erfüllen, sich auf bestimmte Weise verhalten, an Firmenevents teilnehmen usw.

Ein Mensch muss die Hypothek bezahlen, das Kind während der Arbeitszeit zum Training bringen, sich bei jemandem ausheulen, mehr Geld verdienen, Selbstvertrauen gewinnen und über die Zukunft nachdenken.

Mit dem Menschen arbeite ich, nicht mit seiner Projektion auf die Unternehmensstandards.

Jemanden von der Arbeit entlassen

Seltsamerweise haben viele dieses Problem – man kann sich nicht einfach so von der Arbeit abmelden, besonders wenn man das regelmäßig tun muss. Man muss es nacharbeiten, unbezahlten Urlaub nehmen oder einen individuellen Zeitplan abstimmen.

Ich selbst habe Kinder, die ständig zu irgendwelchen Trainings gehen. Und seit etwa vier Jahren arbeite ich nie den ganzen Tag am Stück.

So gehe ich auch mit den Angestellten um. Da war ein Typ, dessen Kind in einen Logopädie-Kindergarten ging, und man musste bis 17:00 Uhr abholen – ist es da schade, wenn er jeden Tag eine Stunde früher geht? Und dann gibt es solche Sachen wie zum Arzt gehen, zur Schulweihnachtsfeier oder eine Versicherung kaufen – überhaupt kein Problem.

Seltsamerweise hat nie jemand missbraucht. Aber man schätzt es sehr.

Unternehmenswerte und Standards

Das interessiert mich überhaupt nicht. Früher habe ich an diesen Quatsch geglaubt, als ich in der ersten Firma arbeitete, dann habe ich verstanden, dass das Unsinn ist. Wie bei der Gestaltung von Geschäften – das eine ist blau, das andere rot, der dritte lässt einen die Wurst probieren und im vierten gibt es frisches Brot. Ich werde doch nicht ganz gesund in ein Geschäft gehen, nur weil es – rot ist?

Ich spucke selbst, und ich rate meinen Untergebenen. Ich verbiete es natürlich nicht, wenn jemand ein starkes Bedürfnis nach Zugehörigkeit hat und am Musical teilnehmen möchte, aber ich werde es auch nicht unterstützen.

Schutz

In der Regel muss man die Mitarbeiter des Unternehmens vor dem Unternehmen selbst schützen. Zum Beispiel vor Bürokratie. Wenn alle gezwungen werden, einen Bericht zu schreiben, versuche ich, meine davon zu befreien, manchmal übernehme ich diesen Bericht selbst.

Manchmal muss man sie auch vor Menschen schützen – Managern, Kunden, anderen Vorgesetzten usw. Programmierer sind oft Introvertierte und haben wenig Erfahrung mit Bürokonflikten, deshalb übernehme ich den Konflikt und versuche, ihn zu lösen.

Einkommen

Es gibt ein Problem mit Programmierern – es ist nicht immer klar, wofür sie bezahlt werden. Daher ist es schwierig, dafür zu sorgen, dass sie mehr Geld bekommen. Aber ich gebe mein Bestes.

Normalerweise gehe ich über eine Änderung des Motivationssystems – ich denke mir etwas aus, das es ermöglicht, mehr zu verdienen, indem man mehr Aufwand betreibt oder die Effizienz steigert. Das heißt, alle haben das gleiche Motivationssystem, aber meins ist anders. Dann werden sie gebeten, ein Motivationssystem für andere Abteilungen zu entwickeln, wenn sie die Effizienz der Programmierer sehen.

Arbeit außerhalb der Arbeitszeit

Ich hasse es, außerhalb der Arbeitszeit zu arbeiten. Daher empfehle ich allen dringend, das nicht zu tun. In der Fabrik war das ein ständiger Konfliktherd mit anderen Führungskräften.

Sie sind es gewohnt, ihre Leute nach der Arbeit zu behalten und sie am Wochenende einzusetzten. Wenn sie am Sonntag einen Programmierer brauchen, kommen sie und verlangen es. Und ich schicke sie weg. Ich sage ihnen, dass sie dumme Rehe sind, wenn sie ihre Arbeit nicht so planen können, dass sie in den 8-Stunden-Tag passen.

Manipulation

Über jeden Menschen kann man, einschließlich Vorgesetzten, manipulieren. Ich finde das abscheulich. Daher unterbinde ich jegliche Versuche, mich zu manipulieren.

Ich habe nie Lieblinge, hässliche Entlein, rechte Hände oder Favoriten. Und jeder, der versucht, einer davon zu werden, bekommt eine Lektion über Manipulation.

Ziele

Die Ziele, die das Unternehmen setzt, ergänze ich immer oder ersetze sie vollständig. Das endgültige Ziel meiner Mitarbeiter ist immer höher und breiter.

Ehrlich gesagt sind die Ziele der Mitarbeiter in keiner Firma richtig formuliert. Es gibt einige allgemeine, bedeutungslose, die daher nicht motivieren.

Ich setze ehrgeizige Ziele. Nun, etwas wie die Produktivität zu verdoppeln.

Persönliche Ziele

Ich versuche, die persönlichen Ziele jedes Einzelnen herauszufinden und ihnen zu helfen, diese durch die Arbeit zu erreichen. In der Regel sind die persönlichen Ziele von Programmierern irgendwie mit ihrem Beruf verbunden oder können durch ihn verwirklicht werden.

Zum Beispiel, wenn jemand Chef werden möchte, helfe ich ihm dabei. Ich habe jetzt ein Praktikumsprogramm eröffnet, eine Sandbox für Führungskräfte – ich gebe einfach einen Teil des Teams in seine Verwaltung, helfe ihm und, bei normalen Ergebnissen, erhält die Person das Team zur dauerhaften Verfügung.

Zwangsweise Entwicklung

Ich zwinge zur Entwicklung. Da ich die Entwicklung nur durch Praxis anerkenne, erhält die Person einfach Aufgaben, die für sie schwierig sind.

Nicht alles, sondern etwa 30 % – etwas Unbekanntes, Neues, Schwieriges. Damit das Gehirn ständig gefordert wird und nicht auf Automatik läuft.

Ich habe jetzt die Entwicklung zur Norm gemacht, indem ich sie in die Metriken eingebaut habe. D.h. es gibt überhaupt keine Nirvana – jeden Monat muss ein Fortschritt erzielt werden. Bisher scheint es zu klappen.

Konflikte

Ich liebe Konflikte, weil sie Probleme aufdecken. Ich gehe nicht einfach vorbei, sondern grabe nach Lösungen. Das betrifft sowohl interne als auch externe Konflikte.

Man sollte sich grundsätzlich über Konflikte freuen. Es gibt nichts Schlimmeres als verborgene Probleme, die im ungünstigsten Moment auftreten.

Kontakte außerhalb der Arbeit

Ich reduziere sie auf null. Keine Firmenfeiern, Treffen, Ausflüge oder Laser Tag. Wenn sie sich irgendwo ohne mich treffen – ist mir egal, das ist ihr Problem.

Ich glaube, dass ein Treffen des Teams mit dem Teamleiter in einer informellen Umgebung Selbstbetrug ist. Alle wissen, dass der Chef dort – nicht mehr der Chef ist. Aber alle erinnern sich daran, dass sie morgen zur Arbeit müssen. Und können sich nicht vollständig entspannen. Das heißt, die Atmosphäre ist schon nicht mehr ganz informell.

Atmosphäre

Hier ist es schwer zu erklären. Im Team gibt es immer eine gewisse Atmosphäre, Stimmung, Einstellung, Spannung, Entspannung, Elektrizität, Trägheit usw. Kurz gesagt: Atmosphäre.

Für diese Atmosphäre ist der Chef verantwortlich, also ich. Ich überwache diese Atmosphäre ständig. Eigentlich nicht so: Ich erschaffe sie. Und dann überwache ich sie und passe sie an. D.h. ich arbeite wie eine Art Animateur, Clown oder Moderator.

Ich habe einfach bemerkt, dass die Atmosphäre die Effizienz magisch beeinflusst. Ich habe sogar Zahlen zu diesem Thema, die ich über zwei Jahre gesammelt habe, und irgendwann werde ich darüber schreiben. Mit der richtigen Atmosphäre kann man sich verdoppeln oder verdreifachen, ohne andere Methoden anzuwenden.
Im Prinzip reicht es aus, die Atmosphäre in meiner Verantwortung zu übernehmen, und dann läuft es irgendwie von selbst. Ich weiß nicht, wie ich es sonst erklären soll.

Ohne Umschweife

Ich versuche, alle diplomatischen Zeremonien und Etikette im Umgang auf ein Minimum zu reduzieren. Damit die Kommunikation so einfach und effektiv wie möglich ist.

Am Anfang, als der Mitarbeiter gerade angefangen hat, ist das sehr schwierig. Es ist ungewohnt für die Leute, wenn die Phrase „Das ist ja Quatsch, was du geschrieben hast“ – keine Beleidigung ist, sondern einfach eine Bewertung des Codes. Man muss erklären, aufpassen, dass diejenigen, die denken, man deutet an, dass sie gehen sollten, nicht aus dem Unternehmen gehen.

Der größte Spaß kommt später, wenn sich alle daran gewöhnt haben. Man muss nicht herumdrucksen und die Sprache in irgendwelche Standards hüllen. Code ist Mist? So sagen wir es. Typ verpennt es? Verpennt es. Und ist nicht in die falsche Richtung gegangen.

Unbedingte Unterordnung

Ich fordere immer unbedingte Gehorsamkeit. Wenn ich sage, heute nicht zu arbeiten – dann ist heute nicht zu arbeiten. Wenn ich sage, eine Stunde Code schreiben, eine andere Stunde an die frische Luft gehen – dann wird das gemacht. Ich habe gesagt, den zweiten Monitor abzubauen – er muss abgebaut werden. Ich fordere einen Platzwechsel – da gibt es kein Herumgezeter.

Das sind keine Spinnereien, sondern Experimente und Hypothesenprüfungen. Das wissen alle, deshalb wehren sie sich nicht. Sie, wie man so schön sagt, sind für jeden Aufruhr bereit, nur nicht für einen Hungerstreik. Denn die Ergebnisse dieser Experimente erhöhen ihre Effizienz, ihr Einkommen und entwickeln ihre Kompetenzen. Daher sind keine Erklärungen erforderlich.

Besondere Menschen

Ich habe bemerkt, dass die Menschen es mögen, sich besonders zu fühlen im Vergleich zu den anderen Mitarbeitern der Firma. Deshalb mache ich sie besonders.

Wir haben fast immer unser eigenes Motivationssystem, unsere Ziele, unsere Methoden, unsere Effektivität, unsere Ansätze und unsere Philosophie.

Besonders mögen die Menschen es, wenn ihre Besonderheit von außen, oder sogar von oben beobachtet wird. Ich bemühe mich, dass es so ist. Damit der Direktor weiß, dass wir hier die Effizienz steigern und es funktioniert, während er mehr Geld verdient. Dann dränge ich ihn, zu kommen und die Leute zu loben. Und sie freuen sich wie Kinder und bemühen sich weiter.

Anforderungen an die Qualität

Ich habe hohe Anforderungen an die Qualität. Nun, ihr erinnert euch – damit die Jungs sich nicht schämen, es zu zeigen. Ich verspreche diese Anforderungen auch an meine Untergebenen weiter.

Einfach, weil ich das für eine nützliche Fähigkeit halte. Nun und weil ich für das verantwortlich bin, was die Untergebenen tun.

Oft lasse ich nacharbeiten, wenn es die Möglichkeit gibt. Aber meistens – bemühe ich mich, in der Entwurfsphase dabei zu sein, damit es gleich richtig ist.

Aber die Menschen gewöhnen sich daran, und es gefällt ihnen. Vor allem, weil die Anforderungen bei anderen niedriger sind, und das bedeutet, dass meine einen Wettbewerbsvorteil haben.

Ich helfe sehr viel

Nun, ich lasse sie nicht im Stich. Wenn eine Aufgabe erledigt werden muss, machen wir das gemeinsam und nicht er allein. D.h. das ganze Team ist verantwortlich, und da ich Teil dieses Teams bin, gilt diese Regel auch für mich.

Wenn etwas dringend erledigt werden muss, und die Person nicht zurechtkommt – setze ich mich hin und helfe. Wenn es nicht läuft und die Fristen drängen, schicke ich ihn raus und mache es selbst. Danach, wenn wir fertig sind, erkläre ich, wie und was hätte getan werden müssen, wo der Fehler lag usw.

Ich lasse sie dazu anregen, sich gegenseitig zu helfen.

Wieder einmal, nicht einfach so. In unserem Bereich sind Kompetenzen sehr wichtig, insbesondere in den fachlichen und methodischen Bereichen. Und die sind immer auf verschiedene Personen verteilt. Daher schwankt die Effizienz bei der Lösung einer Aufgabe von Ausführer zu Ausführer erheblich.

Im Allgemeinen reicht es aus, alle zu informieren, was jeder zu tun hat. Morgens sprechen wir schnell darüber, und sofort finden sich Berührungspunkte. Einer sagt – oh, das habe ich schon gemacht. Großartig, dann wirst du helfen.

So in etwa. Ein Typ hat eine Aufgabe erledigt, konnte niemand um Hilfe bitten und hat 10 Stunden gebraucht. Das nächste Mal wird er es in 1 Stunde erledigen. Ein anderer Typ, wenn man ihm nicht hilft, wird auch 10 Stunden brauchen. Aber wenn ich ihm helfe, wird er 2 Stunden brauchen. Und für die Hilfe braucht man 5-10 Minuten. Am Ende sparen wir Zeit und haben zwei Leute, die diese Aufgabe bewältigen können.

Ja, und man muss unbedingt dazu anregen. Programmierer sprechen nicht gerne miteinander.

Kündigungspaket

Ich habe irgendwo schon einen Artikel über das Kündigungspaket geschrieben, ich werde mich nicht wiederholen. Ich sage den Leuten immer: Ihr seid hier vorübergehend, also nutzt alles aus, was ihr von der Arbeit mitnehmen könnt. Das Einzige, was man euch beim Verlassen nicht nehmen kann – sind Kompetenzen, Erfahrungen, Kontakte und Fähigkeiten. Darauf sollte man sich konzentrieren.

Es ist nicht nötig, sich in das Unternehmen einzugliedern, seine Geschichte und Perspektiven zu studieren, wer mit wem schläft, wer was verdient usw. Diese Informationen sind sinnlos, weil man sie nach der Kündigung nicht mehr verwenden kann. Daher sollte man auch keine Zeit darauf verschwenden.

Das Hauptmerkmal des Kündigungspakets ist, dass die Person, die daran arbeitet, dem Unternehmen mehr Nutzen bringt als jemand, der einfach nur zum Arbeiten gekommen ist. Denn Nutzen für das Unternehmen zu bringen, ist auch Teil des Kündigungspakets. Eine durchaus nützliche Kompetenz.

Die Welt zeigen

Nein, ich organisiere keine Bustouren für die Mitarbeiter. Ich versuche einfach, möglichst viel über das, was in der Branche insgesamt, in anderen Unternehmen und mit anderen Personen geschieht, zu erzählen. Genau damit die Leute ihre aktuelle Position verstehen.

Im Selbstwertgefühl einer Person und bei der Zielsetzung ist der Kontext, oder die Skala, oder die Maßstäbe, mit denen sie sich vergleicht, extrem wichtig. Wenn sie nur auf zwei Kollegen schaut, kann es gut sein, dass sie der beste Programmierer der Welt ist. Wenn sie jedoch auf das schaut, was die Jungs vom benachbarten Unternehmen machen, verschiebt sich die Bewertung sofort.

Ich möchte, dass meine Mitarbeiter eine möglichst angemessene Einschätzung haben. Damit sie in Kategorien des gesamten Landes und nicht nur der IT-Abteilung oder des Dorfes denken. Dann wollen sie sich weiterentwickeln.

Das DBMS Tarantool ist ein attraktives, zukunftsträchtiges Produkt zur Erstellung von hochbelasteten Anwendungen.

Die Schlussfolgerungen sind nur für dich zu ziehen. Ich habe den Eingang und den Ausgang skizziert, aber ich habe keine Ahnung, ob das eine das andere bedingt.

Eingang – wie ich führe.
Ausgang – null Fluktuation.

Es ist durchaus möglich, dass die Leute nicht gehen, nicht aufgrund dessen, wie ich führe, sondern trotz dessen. Dann habe ich einfach keine Ahnung, warum sie hier sitzen.

Aber es gibt Marker, die ich sorgsam sammle.

Erster Marker – wenn ich kündige, zerstreut sich das Team fast immer. Sie können nicht mit dem neuen Chef arbeiten.

Zweiter Marker – neulich ging einer meiner ehemaligen Mitarbeiter zu einem Vorstellungsgespräch in einem großen Werk, und der Geschäftsführer war bereit, ihn nur deshalb einzustellen, weil dieser Typ in meinem Team gearbeitet hat.

Dritter Marker – es kommen mir völlig fremde Leute, die genau zu mir gekommen sind und nicht zum Unternehmen.

Vierter Marker – mir schreiben gelegentlich unbekannte Leute im Internet und bitten darum, zu mir zu kommen.

Fünfter Marker – es kommen Leute von benachbarten Teams zu mir. In solcher Zahl, dass das Team deutlich wächst.

Was denkt ihr?

Quelle: habr.com