Einmal in der Fabrik, wo ich als IT-Direktor arbeitete, wurde ein Bericht für eine weitere Veranstaltung vorbereitet. Es war notwendig, die Kennzahlen aus einer vorgegebenen Liste zu berechnen und bereitzustellen, darunter auch die Fluktuation. Und dabei stellte sich heraus, dass meine Fluktuation gleich null war.
Ich war der einzige unter den Führungskräften, was entsprechend Aufmerksamkeit auf sich zog. Selbst war ich überrascht – es scheint merkwürdig und ungewöhnlich zu sein, wenn die Mitarbeiter nicht gehen.
Insgesamt war ich etwa 7-10 Jahre in Führungspositionen tätig (ich bin mir nicht sicher, welche Zeiträume ich hier einbeziehen soll), aber die Null-Fluktuation blieb erhalten. Niemand ist je von mir gegangen, ich habe niemanden entlassen. Ich habe nur eingestellt.
Eine Null-Fluktuation war nie mein Selbstzweck. Aber ich bemühe mich, dafür zu sorgen, dass die Anstrengungen, die in die Menschen investiert werden, nicht umsonst sind. Jetzt werde ich erklären, wie ich leite, damit die Menschen nicht gehen – vielleicht findet ihr etwas Nützliches für euch. Ich erhebe keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da ich nur auf persönliche Erfahrungen zurückgreife. Es ist gut möglich, dass ich alles falsch mache.
Die Verantwortung des Leiters
Ich habe immer geglaubt, dass die Misserfolge eines Mitarbeiters die Misserfolge seines Vorgesetzten sind. Deshalb lächle ich immer, wenn ich höre, wie ein Chef in einer Besprechung seine Mitarbeiter kritisiert.
Wenn ich eine Person leite und sie schlecht arbeitet, liegt das an mir, nicht an ihr. Es ist meine Aufgabe, sie auf das erforderliche Niveau zu bringen. Es liegt an mir, darüber nachzudenken, wie ich sie unterstützen kann, nicht an ihr.
Mehrfach habe ich an diesem Punkt gewackelt. Jemand kommt zu mir und möchte einen Monat später kündigen. Ich frage, was los ist. Er sagt, er entspreche nicht den Anforderungen. Ich sage, warum kümmert dich das? Er antwortet, ich sei schlecht, ich müsse gefeuert werden.
Ich muss erklären, dass, wenn er schlecht arbeitet, es ein Problem mit meinem Managementsystem gibt, und ich werde es ändern. Er muss sich keine Sorgen machen und einfach arbeiten. Ich werde mir etwas einfallen lassen.
Berücksichtigung individueller Besonderheiten
Es mag banal klingen, aber ich benutze es. Menschen sind sehr unterschiedlich, und das sollte man nutzen. Der eine ist ein guter Entwickler und braucht Rückzug. Perfekt, hier sind Kopfhörer und eine ruhige Ecke, die Aufgaben bekommst du per E-Mail. Der andere redet gerne und kann andere für sich gewinnen – super, geh und sammle die Anforderungen ein, und übergib die Aufgaben.
Der Dritte tut sich schwer – na gut, der braucht nichts auf der Supportlinie zu machen. Der Vierte hat in der Kategorie "Glück" 8 von 10 – das heißt, er bekommt die absurdesten Aufgaben. Der Fünfte hat kein abstraktes Denkvermögen, kann keine Lösung im Kopf entwerfen – perfekt, dann nutzen wir das koreanische Frühstück.
Und so weiter. Es gab eine Zeit, in der ich versucht habe, alle über einen Kamm zu scheren – das funktioniert nicht und erzeugt inneren Widerstand. Jeder möchte er selbst sein.
Menschen als Mitarbeiter
Ich versuche immer, in den Mitarbeitern Menschen zu sehen und mit Menschen zu sprechen, nicht mit Mitarbeitern. Das sind ganz verschiedene Wesenheiten.
Ein Mitarbeiter muss Aufgaben erfüllen, sich auf bestimmte Weise verhalten, zu Firmenfeiern gehen usw.
Ein Mensch muss seine Hypothek bezahlen, das Kind zum Training bringen, in der Arbeitszeit mal jammern, mehr Geld verdienen, Selbstvertrauen gewinnen und an die Zukunft denken.
Ich arbeite mit dem Menschen und nicht mit seiner Projektion auf Unternehmensstandards.
Von der Arbeit freistellen
Seltsamerweise haben viele dieses Problem – mit einer Entschuldigung von der Arbeit wird es schwierig, insbesondere wenn man das regelmäßig machen muss. Man muss dann nacharbeiten, unbezahlten Urlaub nehmen oder einen individuellen Arbeitszeitrahmen abstimmen.
Ich habe auch Kinder, die ständig zu irgendwelchen Trainings gehen. Deshalb arbeite ich seit etwa vier Jahren nie mehr einen ganzen Tag.
So handhabe ich es auch mit meinen Mitarbeitern. Da war ein Kerl, dessen Kind in den Logopädie-Kindergarten ging, den man bis 17:00 Uhr abholen musste – ist es nicht schade, er kann jeden Tag eine Stunde früher gehen. Und Arztbesuche, Schulfeiern, Versicherungen kaufen – das ist alles kein Problem.
Seltsamerweise hat niemand jemals missbraucht. Und das wird sehr geschätzt.
Unternehmenswerte und -standards
Das ist mir egal. Früher glaubte ich an diesen Unsinn, als ich in der ersten Firma arbeitete, aber dann wurde mir klar, dass es Quatsch ist. Es ist wie bei Geschäften – das eine ist blau, das andere rot, im dritten kann man Wurst probieren, im vierten gibt es frisches Brot. Ich gehe doch nicht vernünftigerweise in einen Laden, nur weil er rot ist.
Ich mache es selbst und rate meinen Mitarbeitern dazu. Natürlich verbiete ich es nicht, wenn jemand ein starkes Bedürfnis nach Zugehörigkeit hat und am Musical mitwirken möchte, aber ich werde es auch nicht unterstützen.
Schutz
Die Mitarbeiter des Unternehmens muss man in der Regel eher vor dem Unternehmen selbst schützen. Zum Beispiel vor Bürokratie. Wenn alle gezwungen werden, einen Bericht zu schreiben, versuche ich, meine Leute davon zu befreien und übernehme manchmal diesen Bericht selbst.
Manchmal muss man auch vor anderen Menschen schützen – Managern, Kunden, anderen Vorgesetzten usw. Programmierer sind oft eher introvertiert und haben wenig Erfahrung mit Bürostreitereien, daher übernehme ich den Konflikt und versuche irgendwie zu schlichten.
Einkommen
Mit Programmierern gibt es ein Problem – es ist nicht immer klar, wofür sie bezahlt werden. Daher ist es schwierig, die Gehälter zu erhöhen. Aber ich gebe mein Bestes.
In der Regel arbeite ich an einer Änderung des Motivationssystems – ich entwickle ein System, bei dem man mehr verdienen kann, indem man mehr Anstrengungen unternimmt oder die Effizienz steigert. Das heißt, alle haben dasselbe Motivationssystem, aber meine Leute haben ein anderes. Wenn sie die Effizienz der Programmierer sehen, wird oft verlangt, für andere Abteilungen ein Motivationssystem zu entwickeln.
Arbeit außerhalb der Arbeitszeit
Ich hasse es, außerhalb der Arbeitszeit zu arbeiten. Deshalb empfehle ich jedem dringend, das nicht zu tun. In der Fabrik war das eine ständige Quelle von Konflikten mit anderen Führungskräften.
Die sind es gewohnt, ihre Mitarbeiter nach Feierabend zu behalten und am Wochenende zu arbeiten. Wenn sie einen Programmierer am Sonntag brauchen, kommen sie und verlangen das. Und ich schicke sie weg. Ich sage ihnen, dass sie dumm sind, wenn sie ihre Arbeit nicht so planen können, dass sie in einem 8-Stunden-Tag fertig werden.
Manipulation
Jeder Mensch kann manipuliert werden, auch Führungskräfte. Ich finde das abscheulich. Deshalb unterbinde ich jegliche Versuche, mich zu manipulieren.
Ich habe niemals Lieblinge, ungeliebte Enten, rechte Hände oder Favoriten. Und jeder, der versucht, einer von ihnen zu werden, bekommt eine Lektion über Manipulation.
Ziele
Die Ziele, die das Unternehmen setzt, ergänze ich immer oder ersetze sie vollständig. Mein endgültiges Ziel ist immer höher und umfassender.
Um ehrlich zu sein, sind die Ziele der Mitarbeiter in keiner Firma vernünftig formuliert. Es gibt einige allgemeine, bedeutungslose Ziele, die nicht motivierend sind.
Ich setze ehrgeizige Ziele. Etwas wie die Produktivität zu verdoppeln.
Persönliche Ziele
Ich versuche, die persönlichen Ziele jedes Einzelnen zu erfahren und ihnen bei deren Erreichung durch die Arbeit zu helfen. In der Regel sind die persönlichen Ziele von Programmierern irgendwie mit ihrem Beruf verbunden oder können mit dessen Hilfe verwirklicht werden.
Wenn beispielsweise jemand Chef werden möchte, unterstütze ich ihn dabei. Ich habe jetzt ein Praktikumsprogramm eröffnet, eine Sandbox für Führungskräfte – ich überlasse einfach einen Teil des Teams der Leitung, unterstütze ihn, und bei guten Ergebnissen erhält die Person das Team dauerhaft zur Verfügung.
Zwang zur Entwicklung
Ich zwinge zur Weiterentwicklung. Da ich Entwicklung nur durch Praxis anerkenne, erhält die Person einfach Aufgaben, die für sie herausfordernd sind.
Nicht alles, sondern etwa 30 Prozent sind unbekannt, neu oder kompliziert. Damit das Gehirn ständig gefordert wird und nicht im Autopilot-Modus läuft.
Ich habe jetzt Entwicklung zur Norm gemacht und sie in die Kennzahlen integriert. Das heißt, es gibt keine Nirvana – jeden Monat muss es Wachstum geben. Bis jetzt funktioniert es.
Konflikte
Ich liebe Konflikte, weil sie Probleme aufdecken. Ich gehe nicht einfach daran vorbei, sondern packe sie an und suche nach Lösungen. Das betrifft sowohl interne als auch externe Konflikte.
Man sollte sich tatsächlich über Konflikte freuen. Nichts ist schlimmer als versteckte Probleme, die im ungünstigsten Moment auftauchen.
Kontakte außerhalb der Arbeit
Ich halte das auf ein Minimum. Keine Firmenfeiern, Meetings, Ausflüge oder Laser-Tag-Veranstaltungen. Wenn sie sich irgendwo ohne mich treffen – ist mir egal, das geht mich nichts an.
Ich finde, ein Treffen des Teams mit dem Leiter in einer informellen Umgebung ist eine Selbsttäuschung. Alle wissen, dass der Chef dort nicht mehr der Chef ist. Aber jeder denkt daran, dass morgen wieder Arbeit ansteht. Und deshalb können sie sich nicht ganz entspannen. Damit ist die Atmosphäre also nicht ganz informell.
Atmosphäre
Hier lässt sich das schwer erklären. Im Team gibt es immer eine bestimmte Atmosphäre, Stimmung, Einstellung, Spannung, Entspannung, Aufregung, Trägheit usw. Kurz gesagt, die Atmosphäre.
Für diese Atmosphäre sollte der Chef verantwortlich sein, also ich. Ich überwache diese Atmosphäre ständig. Oder besser gesagt: Ich schaffe sie. Und dann überwache ich sie und passe sie an. Ich arbeite also praktisch als Animateur, Clown oder Moderator.
Ich habe einfach bemerkt, dass die Atmosphäre auf die Effizienz irgendwie magisch wirkt. Ich habe sogar Zahlen dazu, die ich über zwei Jahre gesammelt habe, irgendwann schreibe ich darüber. Mit der richtigen Atmosphäre kann man sich verdoppeln oder verdreifachen, ohne andere Methoden anzuwenden.
Im Grunde reicht es, die Atmosphäre in seinen Verantwortungsbereich zu nehmen, und dann klappt es irgendwie von selbst. Ich weiß nicht, wie ich es sonst erklären soll.
Ohne Zeremonien
Ich versuche, alle Höflichkeiten und Kommunikationsetiketten auf ein Minimum zu reduzieren. Damit die Kommunikation so einfach und effektiv wie möglich ist.
Am Anfang ist es für einen neuen Mitarbeiter sehr schwierig. Es ist ungewohnt für die Leute, wenn die Aussage "Das, was du geschrieben hast, ist Schwachsinn" kein Schimpfwort, sondern lediglich eine Bewertung des Codes ist. Man muss erklären und darauf achten, dass diejenigen, die denken, es wird angedeutet, sie sollten kündigen, an die richtige Stelle gebracht werden.
Der größte Spaß kommt später, wenn sich alle daran gewöhnt haben. Man muss keine Ausreden finden oder die Sprache in irgendwelche Standards kleiden. Ist der Code Mist? Dann sagen wir das. Hat der Typ einen Hänger? Hat er. Und wir gehen nicht in die falsche Richtung.
Bedingungslose Unterordnung
Ich bestehe immer auf bedingungsloser Unterordnung. Wenn ich sage, heute wird nicht gearbeitet – dann wird heute nicht gearbeitet. Wenn ich sage, eine Stunde Code schreiben, eine Stunde draußen spazieren gehen – dann wird das so gemacht. Wenn ich sage, der zweite Monitor muss weg – dann muss er weg. Ich verlange, dass wir die Plätze tauschen – da gibt es nichts zu jammern.
Das ist kein Unsinn, sondern Experimente und Hypothesenüberprüfung. Das wissen alle, deshalb leisten sie keinen Widerstand. Sie sind, wie man so sagt, für jeden Spaß zu haben, außer wenn es um eine Essensausgabe geht. Denn die Ergebnisse dieser Experimente steigern ihre Effizienz, ihr Einkommen und entwickeln ihre Kompetenzen. Erklärungen sind daher nicht nötig.
Besondere
Ich habe bemerkt, dass es den Menschen gefällt, sich besonders zu fühlen im Vergleich zu den anderen Mitarbeitern des Unternehmens. Daher mache ich sie besonders.
Wir haben fast immer unser eigenes Motivationssystem, unsere eigenen Ziele, unsere eigenen Methoden, unsere eigene Effektivität, unsere eigenen Ansätze und unsere eigene Philosophie.
Besonders gefällt es den Menschen, wenn jemand von außen oder sogar von oben auf ihre Besonderheit achtet. Ich bemühe mich, genau das zu erreichen. Also dass der Direktor weiß, dass wir hier die Effizienz steigern und es gut läuft, und dass er dabei mehr Geld verdient. Dann dränge ich ihn, vorbeizukommen und die Leute zu loben. Und sie freuen sich wie Kinder und bemühen sich weiter.
Qualitätsanforderungen
Ich habe hohe Anforderungen an die Qualität. Nun, Sie wissen schon – damit die Jungs sich nicht schämen müssen, es zu zeigen. Ich übertrage diese Anforderungen auf meine Untergebenen.
Einfach, weil ich es für eine nützliche Fähigkeit halte. Und auch, weil ich dafür verantwortlich bin, was meine Untergebenen tun.
Ich lasse oft umarbeiten, wenn es die Möglichkeit gibt. Aber meistens bemühe ich mich, in der Entwurfsphase dabei zu sein, damit es von Anfang an gut ist.
Die Menschen gewöhnen sich daran und beginnen es zu mögen. Vor allem, weil die Anforderungen anderer geringer sind, was bedeutet, dass ich einen Wettbewerbsvorteil habe.
Ich helfe sehr viel.
Ich lasse die anderen sozusagen nicht im Stich. Wenn eine Aufgabe erledigt werden muss, machen wir das zusammen, nicht er allein. Das heißt, das gesamte Team ist verantwortlich, und da ich Teil dieses Teams bin, gilt diese Regel auch für mich.
Wenn etwas dringend erledigt werden muss und jemand überfordert ist, setze ich mich hin und helfe. Wenn nichts vorankommt und die Fristen drängen, übernehme ich selbst die Aufgabe. Danach erkläre ich, wie und was hätte gemacht werden sollen, wo der Fehler lag usw.
Ich zwinge alle dazu, sich gegenseitig zu helfen.
Es ist jedoch nicht einfach so. In unserem Bereich sind Kompetenzen sehr wichtig, besonders in fachlichen und methodischen Bereichen. Diese sind oft über verschiedene Personen verteilt. Daher schwankt die Effektivität der Lösung einer Aufgabe stark je nach Ausführendem.
Im Grunde reicht es aus, dafür zu sorgen, dass jeder die Aufgaben der anderen kennt. Morgens sprechen wir kurz darüber und dabei finden sich schon Berührungspunkte. Jemand sagt: 'Oh, das habe ich schon einmal gemacht.' Perfekt, dann hilfst du.
So etwa. Ein Typ hat die Aufgabe erledigt, niemand konnte helfen, und er hat 10 Stunden gebraucht. Das zweite Mal würde er es in 1 Stunde schaffen. Ein anderer Typ würde, wenn ihm niemand hilft, ebenfalls 10 Stunden benötigen. Wenn er Hilfe bekommt, braucht er nur 2 Stunden. Die Hilfe selbst dauert 5-10 Minuten. Am Ende sparen wir Zeit und haben zwei Leute, die die Aufgabe lösen können.
Ja, man muss sie unbedingt dazu bringen. Programmierer reden nicht gerne miteinander.
Entlassungspaket
Ich habe irgendwo schon einen Artikel über das Entlassungspaket geschrieben, ich werde mich nicht wiederholen. Was ich den Leuten immer sage: Ihr seid hier nur vorübergehend, also holt euch alles, was ihr aus der Arbeit mitnehmen könnt. Das Einzige, was man euch beim Verlassen nicht wegnehmen kann, sind eure Kompetenzen, Erfahrungen, Kontakte und Fähigkeiten. Darauf solltet ihr euch konzentrieren.
Versucht nicht, euch in das Unternehmen einzugliedern, seine Geschichte, Perspektiven und interne Dinge zu studieren, wie wer mit wem schläft, wer wie viel verdient usw. Das sind sinnlose Informationen, die nach der Kündigung nicht mehr verwendbar sind. Daher sollte man auch keine Zeit damit verschwenden.
Das Hauptmerkmal des Kündigungspakets ist, dass der Mensch, der dafür arbeitet, dem Unternehmen mehr Nutzen bringt als jemand, der einfach nur da ist, um seine Zeit abzusitzen. Denn Nutzen für das Unternehmen zu bringen, gehört ebenfalls zu einem Kündigungspaket. Eine sehr wertvolle Kompetenz.
Die Welt zeigen
Nein, ich organisiere keine Busreisen für die Mitarbeiter. Ich versuche einfach, so viel wie möglich über die Entwicklungen in der Branche, bei anderen Unternehmen und mit anderen Menschen zu erzählen. Genau damit die Leute ihre aktuelle Position verstehen.
Im Selbstwertgefühl einer Person und ihrer Zielsetzung ist der Kontext, oder die Skala, oder die Kriterien, mit denen sie sich vergleicht, von entscheidender Bedeutung. Wenn sie sich nur mit zwei Kollegen vergleicht, kann es gut sein, dass sie der beste Programmierer der Welt ist. Wenn sie sich jedoch anschaut, was die Jungs von der Nachbarfirma machen, wird die Bewertung sofort anders ausfallen.
Ich möchte, dass meine Mitarbeiter eine möglichst angemessene Einschätzung haben. Dass sie in Kategorien des ganzen Landes denken, und nicht nur der IT-Abteilung oder des kleinen Dorfes. Dann wollen sie sich weiterentwickeln.
Fazit
Die Schlussfolgerungen sind nur Ihnen vorbehalten. Ich habe den Eingang und den Ausgang skizziert, aber ich habe keine Ahnung, ob das eine durch das andere bedingt ist.
Eintritt – wie ich führe.
Austritt – null Fluktuation.
Es ist durchaus möglich, dass die Leute nicht gehen, nicht wegen, sondern trotz meiner Führung. Dann frage ich mich einfach, warum sie hier sind.
Aber es gibt Indikatoren, die ich sorgfältig sammle.
Erster – wenn ich kündige, zerstreut sich das Team fast immer. Sie können nicht mit einem neuen Vorgesetzten arbeiten.
Zweiter – kürzlich hatte einer meiner ehemaligen Mitarbeiter ein Vorstellungsgespräch bei einer großen Fabrik, und der Direktor war bereit, ihn nur zu übernehmen, weil er in meinem Team gearbeitet hat.
Dritter – es kommen völlig unbekannte Leute zu mir, die genau zu mir und nicht zur Firma gekommen sind.
Vierter – es schreiben mir regelmäßig unbekannte Personen im Internet und bitten um Kontakt.
Fünfter – es wechseln Leute aus benachbarten Teams zu mir. In solchem Maße, dass das Team exponentiell wächst.
Was denkt ihr?
Quelle: habr.com
