<\/a><\/noindex><\/p>\nAm Ende des Gespr\u00e4chs lie\u00df der K\u00f6nig mir das Buch von Jim Collins \"Von Gut zu Gro\u00df\" zum Lesen da und empfahl, insbesondere dem Kapitel \u00fcber die F\u00fchrungskr\u00e4fte der f\u00fcnften Ebene besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Ehrlich gesagt am\u00fcsiert mich dieser moderne Trend, verschiedene R\u00e4nge, Stufen, G\u00fcrtel und andere Bezeichnungen zu schaffen, aber der K\u00f6nig schaffte es, mein Interesse zu wecken, indem er sagte, dass das Buch auf Ergebnissen ernsthafter Forschung basiert. Dank dieses Buches habe ich verstanden, zu wem ich werden sollte, aber niemals werde \u2013 n\u00e4mlich zu einer F\u00fchrungskraft des Unternehmens.<\/p>\n
Das Buch beschreibt auf einfache und verst\u00e4ndliche Weise, anhand mehrerer ausl\u00e4ndischer Unternehmen, wie Menschen mit Schicksal, Erfahrung und Weltanschauung, die meiner \u00e4hnlich sind, bemerkenswerte Erfolge im Management von Unternehmen erzielen. Es liefert eine detaillierte Beschreibung der Gr\u00fcnde, warum dies geschieht, und warum ein echter F\u00fchrungskraft innerhalb des Unternehmens gewachsen sein sollte und nicht von au\u00dfen hinzugezogen wird. Nur jemand, der im Unternehmen gewachsen ist und einen langen Weg mit ihm gegangen ist \u2013 vorzugsweise etwa 15 Jahre \u2013 versteht und f\u00fchlt das Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes.<\/p>\n
Aber wie Sie sich wahrscheinlich denken k\u00f6nnen, ist mir dieses Schicksal nicht beschieden \u2013 nicht in dieser Zeit, in der wir leben. Heute ist die Zeit der \"effektiven\" Manager. Ich habe dieses Ph\u00e4nomen schon lange beobachtet und m\u00f6chte einige Gedanken dazu teilen. Und ich hoffe, Sie werden feststellen, dass die Zeit jetzt genau so ist wie immer.<\/p>\n
In Fabriken und auf allen F\u00fchrungsebenen gab es immer drei Typen von Menschen. Diese Klassifikation ist meine eigene, daher bitte ich um Entschuldigung, wenn sie mit einer bestehenden, auch Ihrer, \u00fcbereinstimmt oder nicht.<\/p>\n
Die ersten sind die, die einfach arbeiten kommen, die Mehrheit. Arbeiter, Lageristen, Fahrer, Buchhalter, \u00d6konomen, Beschaffungsmanager, Konstrukteure, Technologen usw. \u2013 praktisch alle Berufe. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte der mittleren Ebene, die nach vielen Jahren hervorragenden Dienstes in ihre Position berufen wurden, geh\u00f6ren ebenfalls zu diesem Typ. Gute, nette, ehrliche Menschen. Aber es gibt auch einen Nachteil \u2013 ihnen ist im Grunde genommen das Unternehmen, in dem sie arbeiten, gleichg\u00fcltig. Sie m\u00f6chten nicht, dass die Firma pleitegeht, Personal abbaut oder irgendwelche Ver\u00e4nderungen einf\u00fchrt, da dies f\u00fcr sie eine St\u00f6rung ihrer Lebensstabilit\u00e4t bedeuten w\u00fcrde \u2013 das unangenehmste Ereignis f\u00fcr sie.<\/p>\n
Zweite sind diejenigen, die kommen, um zu erschaffen, zu verbessern und voranzutreiben. Es geht um das Erschaffen, nicht darum, sich darauf vorzubereiten, zu diskutieren, zu planen oder abzustimmen, was zu schaffen ist. Still, hartn\u00e4ckig, mit Hingabe, ohne R\u00fccksicht auf Kraft und Zeit. Solche Menschen sind selten. Menschen des zweiten Typs lieben ihr Unternehmen aufrichtig, aber das Interessante ist: Sie verbessern nicht, weil sie lieben, sondern sie lieben, weil sie verbessern. Bei ihnen funktioniert das System des Feedbacks \u2013 wenn man anf\u00e4ngt, das zu lieben, um das man sich k\u00fcmmert. Genauso wie Hundebesitzer sich in jeden ihrer Hunde verlieben, denn vor dem Kauf gibt es keine Liebe, sie entsteht im Prozess. Menschen des zweiten Typs lieben jede ihrer Arbeiten, jedes Unternehmen und m\u00f6chten aufrichtig, dass es besser wird, und sie setzen sich daf\u00fcr ein.<\/p>\n
Das sind eigentlich die Propheten, die niemand bemerken m\u00f6chte. Ich habe mich falsch ausgedr\u00fcckt \u2013 sie werden bemerkt, erkannt, gesch\u00e4tzt und geliebt. Menschen des ersten Typs. Warum sie niemals das Ruder \u00fcbernehmen, d\u00fcrfte mittlerweile klar sein. Denn es gibt Menschen des Typs drei.<\/p>\n
Der dritte Typ sind diejenigen, die gekommen sind, um zu nehmen. Tats\u00e4chlich w\u00fcrde ein anderes Wort aus der modernen Sprache besser passen, aber ich werde mich nicht auf deren Niveau begeben und versuche, meinen Gedanken in einem zivilisierten, deutschen Stil auszudr\u00fccken. Ich hoffe, Sie verstehen mich.<\/p>\n
Menschen des dritten Typs waren immer in Unternehmen pr\u00e4sent, hatten jedoch unterschiedliche Bezeichnungen. In der Sowjetzeit handelte es sich meist um politische Funktion\u00e4re und die Kinder von h\u00f6hergestellten politischen Funktion\u00e4ren. Ihr Schaden war gering, da sie nichts tun mussten, um... Egal. Sie mussten nichts tun. Sie kamen, um zu nehmen \u2013 und sie bekamen. Einfach so, nur weil sie aus dieser Kaste stammen.<\/p>\n
In F\u00fchrungspositionen, die echte Arbeit, Entscheidungsfindung und Verantwortung erforderten, befanden sich Menschen entweder vom ersten oder zweiten Typ. Anders war es einfach nicht m\u00f6glich \u2013 die Planwirtschaft dominierte. Heute kann ein Unternehmen bei schlechtem Management einfach verschwinden, sogar physisch, und sich in ein weiteres Einkaufszentrum verwandeln. In der Sowjetzeit konnte ein Werk nur durch einen Befehl verschwinden \u2013 wie beispielsweise w\u00e4hrend der Evakuierung 1941-42. Das war eine Art Selbstschutz des Systems gegen ineffizientes Management.<\/p>\n
In den 90er Jahren gab es einen Einbruch \u2013 Menschen des dritten Typs verschwanden praktisch aus den Werkst\u00e4tten. Man kann nur die 'bratki' erw\u00e4hnen \u2013 sie kamen ebenfalls, um Vorteile zu ziehen. Aber in der Regel beschr\u00e4nkten sich ihre Besuche auf hohe B\u00fcros. Selten erreichte uns, was bei zwei \u00dcbernahmen passierte. Aber ich wiederhole, sie mischten sich nicht wirklich ein, lediglich auf der Ebene der allgemeinen Betriebsf\u00e4higkeit des Werkes (w\u00e4hrend der \u00dcbernahme war diese aus nat\u00fcrlichen Gr\u00fcnden nicht gegeben).
Die Idee ist einfach: Ein popul\u00e4res \"Thema\" zu erkennen, ein oder zwei (im besten Fall) B\u00fccher dar\u00fcber zu lesen, sich die ersten Schritte zur Implementierung des \"Themas\" einzupr\u00e4gen (so wie Ostap Bender den ersten Zug in einer Schachpartie kannte) und sich geschickt zu \"verkaufen\". Es gibt massenhaft Informationen zu jedem Aspekt im Internet, insbesondere zum Thema \"Verkauf\" als universeller, themen\u00fcbergreifender Praxis.
Danach kam die Zertifizierung nach internationalen Standards der ISO-Serie. Vielleicht habe ich in meinem Leben noch nie etwas so Unvern\u00fcnftiges und zugleich Geniales getroffen. Die Unvern\u00fcnftigkeit wird sofort klar, wenn man \u00fcber den Zweck eines Standardsystems nachdenkt: die typischen Prozesse der meisten Unternehmen zu beschreiben. Das ist so, als w\u00fcrde man einen einheitlichen Standard f\u00fcr alle Industriezweige entwickeln.<\/p>\n
Im Prinzip gibt es nichts, was unm\u00f6glich ist \u2013 wenn man die spezifischen Produktionsdetails wegl\u00e4sst, k\u00f6nnte man einen universellen Standard schaffen. Aber was bleibt davon \u00fcbrig, wenn man genau diese spezifischen Produktionsdetails entfernt? 'Arbeitet gut, gebt euer Bestes, liebt eure Kunden, bezahlt p\u00fcnktlich eure Rechnungen und plant die Produktion'? Selbst in dieser Formulierung sind Aspekte enthalten, die f\u00fcr einige Branchen, die ich pers\u00f6nlich gesehen habe, nicht relevant sind.<\/p>\n
Was ist das Geniale daran? Trotz der offensichtlichen Unvernunft der Idee wurde sie hervorragend verkauft. Dieser Standard wurde von allen Produktionsunternehmen in Russland eingef\u00fchrt. So stark ist das \u201eThema\u201c und die F\u00e4higkeit der Menschen, Typ drei es zu \u201everkaufen\u201c.<\/p>\n
Etwa in der Mitte der 2000er Jahre, nach meinen Beobachtungen, gab es einen grundlegenden Wandel, der diese \u201eeffektiven\u201c Manager hervorgebracht hat. Ist Ihnen aufgefallen, dass bis zu diesem Zeitpunkt die \u201eThemen\u201c von au\u00dfen in die Fabriken kamen \u2013 das waren buchst\u00e4blich externe Unternehmen, Auftragnehmer, mit denen wir Vertr\u00e4ge abschlossen, gemeinsam an etwas arbeiteten und, in einer Weise, Abschied nahmen. In der Mitte der 2000er begannen spezifische Personen, sich von den Auftragnehmern abzutrennen.<\/p>\n
Diese spezifischen Personen erfassten das \u201eThema\u201c \u2013 es macht keinen Sinn, in einem Auftragnehmerunternehmen zu sitzen, die vertragliche Arbeit zu erledigen und ein geringes Gehalt oder einen Prozentsatz des Betrags zu erhalten. Man muss dorthin gehen, wo der gesamte Betrag wartet \u2013 zur Fabrik.<\/p>\n
Zuerst kamen die Implementierer von 1C. Sie lebten und arbeiteten in allen Fabriken, und pl\u00f6tzlich stellte sich heraus, dass niemand ohne Automatisierung auskommen kann, und das unbedingt \u2013 mit 1C. Aus dem Nichts tauchten viele Spezialisten auf, die die Gesch\u00e4ftsprozesse hervorragend verstanden und wussten, wie man die richtigen L\u00f6sungen ausw\u00e4hlt, aber irgendwie nie nennenswerte Ergebnisse f\u00fcr das Werk erzielten und daf\u00fcr enorme Summen Geld verlangten. Selbst jetzt kostet ein anst\u00e4ndiger 1C-Programmierer mehr als ein guter Technologe, Konstrukteur, oft auch mehr als der Che Ingenieur, der Hauptbuchhalter oder der Finanzdirektor usw.<\/p>\n
Dann verwandelten sich die Programmierer pl\u00f6tzlich, wie durch einen Zauberstab, in IT-Direktoren. Solange sie am Computer in ihrer Entwicklungsumgebung sa\u00dfen, konnte man noch \u00fcber den Nutzen ihrer Arbeit streiten \u2013 aber jedenfalls taten sie etwas mit ihren H\u00e4nden. Als sie IT-Direktoren wurden, h\u00f6rten sie ganz auf zu arbeiten. Ehrlich gesagt, ist meine pers\u00f6nliche Meinung: Die \u201eeffektivsten\u201c Manager sind genau die IT-Direktoren.<\/p>\n
Dann kamen die Spezialisten f\u00fcr die ISO-Implementierung. Ich habe selbst gesehen, wie seri\u00f6se Menschen, Ingenieure, die in unserem Unternehmen arbeiteten, pl\u00f6tzlich auf dieses Thema aufmerksam wurden. Es war w\u00f6rtlich so. Das Werk entschied sich, eine ISO-Zertifizierung zu erhalten \u2013 das war notwendig, um einige Kontakte von ausl\u00e4ndischen Unternehmen zu bekommen.<\/p>\n
Es wurde ein Berater, ein zertifizierter Auditor, eingeladen. Er kam, lehrte, half, erhielt sein Geld, wollte aber auch angeben und erz\u00e4hlte den Ingenieuren, wie viel er verdient. Soweit ich mich erinnere, sprach er von einem Betrag von tausend Euro pro Tag f\u00fcr die Arbeit des Hauptauditors bei der externen Pr\u00fcfung. Das war ungef\u00e4hr im Jahr 2005, der Euro kostete etwa vierzig Rubel. Stellen Sie sich vor, welches Feuer in den Augen der Ingenieure aufloderte, die, wenn ich mich recht erinnere, etwa f\u00fcnfzehntausend Rubel pro Monat verdienten.<\/p>\n
Und alles, was man braucht, ist ein Auditor-Zertifikat. Nat\u00fcrlich finden externe Audits nicht jeden Tag statt, aber die Nachfrage von Kunden bleibt unvermindert, w\u00e4hrend es an Fachkr\u00e4ften mangelt \u2013 denn nur wenige haben das Thema wirklich erkannt. Und die Ingenieure sind ihm hinterhergelaufen. F\u00fcnf Personen haben die Firma verlassen, zwei von ihnen sind tats\u00e4chlich Auditoren geworden \u2013 ich bin mir nicht sicher, ob sie die Hauptverantwortung tragen, aber sie waren auf jeden Fall besch\u00e4ftigt. Allerdings vegetieren sie jetzt irgendwo in der Qualit\u00e4tsmanagementabteilung oder der technischen Kontrolle.<\/p>\n
Mit den ISO-Implementierern gab es eine Geschichte, die der Entwicklung von 1C-Programmierern zu IT-Direktoren \u00e4hnelt \u2013 fast in jedem Werk gibt es jetzt einen Qualit\u00e4tsmanager. Entweder ein ehemaliger Auditor, ein ehemaliger Berater oder jemand, der an der ISO-Implementierung auf der Seite des Auftraggebers beteiligt war. In jedem Fall handelt es sich um eine Person, die das Thema erkannt hat.<\/p>\n
Meiner Meinung nach \u00e4hneln sich alle \u201eThemen\u201c sehr. Ihr Hauptmerkmal ist, dass niemand wirklich erkl\u00e4ren kann, wozu sie f\u00fcr das Unternehmen n\u00fctzlich sind. Abseits von Slogans und dem Versuch, sich selbst zu verkaufen, sollte man sie zumindest in wirtschaftlicher oder elementarer Logik betrachten. Es gibt nur wenige Beispiele f\u00fcr ein signifikantes Wachstum von finanziellen oder wirtschaftlichen Kennzahlen, das eindeutig durch Automatisierung oder die Einf\u00fchrung von Standards verursacht wurde. Und in der Regel stammen diese Beispiele nicht aus der russischen Praxis, sondern von den Urhebern dieser Praktiken oder zumindest deren direkten Nachfolgern.<\/p>\n
Das Anfixen an ein \u201eThema\u201c habe ich nicht nur bei Ingenieuren und Programmierern beobachtet. Ein bekannter Professor, der ebenfalls erkannte, dass etwas ge\u00e4ndert werden muss, versuchte es mit einer Beraterkarriere. Er ist ein wirklich kluger Mann und aus allen g\u00e4ngigen Themen w\u00e4hlte er die Theorie der Einschr\u00e4nkungen von Goldratt. Er hat sie gr\u00fcndlich studiert, alle Quellen durchgearbeitet, die gesamte Praxis intensiv erforscht, sich tief eingelebt und begann, sich selbst \"zu verkaufen\".<\/p>\n
Anf\u00e4nglich war es sehr erfolgreich \u2013 das \u201eThema\u201c funktionierte und generierte Einnahmen. Doch bald verschwand das \u201eThema\u201c \u2013 und laut Professor hat das nichts mit dem Erfolg der jeweiligen Methode zu tun. Es gibt einfach einen bestimmten Trend, der von diesen sogenannten \u201eeffektiven\u201c Managern geschaffen wird. Mal wird das TOC gepriesen, dann wird es wieder aufgegeben und etwas anderes propagiert \u2013 oft etwas Simpleres, das leichter zu verstehen und zu erlernen ist, aber komplizierter in der Umsetzung (um lange im Unternehmen zu verweilen) und mit weniger klaren, versteckten und unverst\u00e4ndlichen Ergebnissen.<\/p>\n
Unternehmen reagieren auf Trends und h\u00f6ren auf, das gleiche TOC zu bestellen, stattdessen bitten sie um Scrum. Der Professor hat sich auf diese Methode umgeschaltet. Wieder hat er sie gr\u00fcndlich studiert \u2013 wie es sich f\u00fcr einen ernsthaften Wissenschaftler geh\u00f6rt. Sowohl die Methode selbst als auch die Grundlagen, auf denen sie basiert. Jetzt hatte er zwei Werkzeuge in seinem Portfolio zum Verkauf.<\/p>\n
Aber \u00fcberraschenderweise braucht jeder nur das, was gerade im Trend ist. Ganz genau: Ein Professor kommt zum Direktor, analysiert die Probleme und sagt - Sie brauchen TOC. Nein, antwortet der Direktor, wir brauchen Scrum. Der Professor erkl\u00e4rt detailliert, mit Zahlen, dass TOC tats\u00e4chlich eine Erh\u00f6hung des Gewinns in bestimmten Bereichen bringen wird, durch nachvollziehbare Ma\u00dfnahmen. Nein, sagt der Direktor, wir wollen Scrum. Denn da und dort haben sie schon Scrum eingef\u00fchrt. Der Professor h\u00e4lt es nicht mehr aus und schl\u00e4gt vor, alles auf eine Karte zu setzen - das Projekt kostenlos zu machen, aber einen kleinen Anteil an der Gewinnsteigerung zu bekommen. Nein, antwortet der Direktor, nur Scrum.<\/p>\n
Der Professor hat keine Wahl mehr - er kann nicht verkaufen, was den Kunden helfen w\u00fcrde. Er verkauft, was die Kunden verlangen, was in Mode ist, was bekannt ist. Dabei versteht er sehr gut, dass der Kern von Scrum, um es milde auszudr\u00fccken... Nicht so ist, dass es von einer Quellekopiert wurde. Es wiederholt vollst\u00e4ndig mehrere Methoden, die schon in der Sowjetunion existierten.<\/p>\n
Zum Beispiel, wenn sich jemand erinnert, gab es solche selbstorganisierten Teams. Genau das ist das Scrum-Team (wie in dem Buch von Jeff Sutherland beschrieben), eine autonome Gruppe von Journalisten in einem vom Aufstand betroffenen \u00c4gypten. Ein nahezu vollst\u00e4ndig autonomes Team erh\u00e4lt den Auftrag, eine bestimmte Anzahl von Berichten zu erstellen. Der Teamleiter erh\u00e4lt basierend auf der produzierten Anzahl eine Verg\u00fctung, die er nach eigenem Ermessen innerhalb des Teams verteilt. Der Teamleiter ist eine gew\u00e4hlte Position. Wie das Management intern organisiert wird, liegt in der Verantwortung des Teams; niemand \u00e4u\u00dfert sich von au\u00dfen dazu. Es gibt keine Methoden, B\u00fccher, Seminare, Stand-ups, Tafeln oder \u00e4hnliche Spielereien \u2013 es setzen sich nur die Methoden durch, die helfen, schneller Ergebnisse zu erzielen. Und das hat funktioniert, in jedem Werk, ohne \u201eeffektive\u201c Manager und selbstbewusste junge Leute aus sozialen Netzwerken, die in auff\u00e4lligen T-Shirts, mit Vollbart und gutem Fremdsprachenkenntnissen auftreten.<\/p>\n
Wenn Sie interessiert sind, lesen Sie doch die faszinierende Studie von Alexander Petrowitsch Prochorow mit dem Titel \u201eDas Russische Management-Modell\u201c. Diese Studie enth\u00e4lt auf jeder Seite mindestens einen Quellverweis (Artikel in Fachzeitschriften, B\u00fccher, Forschungsergebnisse, Biografien, Memoiren). Leider werden heutzutage kaum noch solche B\u00fccher geschrieben. Modernes Management-Urkunden, wenn sie Zitate enthalten, beziehen sich meistens nur auf fr\u00fchere Werke desselben Autors.<\/p>\n
Im Grunde genommen ist es ganz einfach, einen \"effektiven\" Manager zu erkennen. Er ist wie ein Verkaufsberater in einem Elektronikgesch\u00e4ft. Hatten Sie schon einmal die Erfahrung, dass Sie einen Telefon oder Laptop kaufen m\u00f6chten, sich umsehen, und ein Berater auf Sie zukommt, um Hilfe anzubieten? Sie fragen dann, welches Telefon eine Hochgeschwindigkeitsfestplatte hat. Was macht er? Genau, er beginnt, gemeinsam mit Ihnen die Etiketten zu lesen. Oder er holt das Telefon hervor, \u00f6ffnet die Website (nicht unbedingt die seiner Firma) und sucht danach.<\/p>\n
Vergleichen Sie das zum Beispiel mit einem Verk\u00e4ufer von Elektrowerkzeugen auf dem Markt \u2013 jemand, der sein Gesch\u00e4ft seit vielen Jahren selbst f\u00fchrt. Er ist Sergej Ivanowitsch auf dem Radiomarkt. Er kennt sein Produkt in- und auswendig. Er tauscht immer um, wenn etwas kaputt geht, ohne Quittungen oder Belege. Er kommt immer pers\u00f6nlich zum Kunden nach Hause und zeigt, wie man das Ger\u00e4t nutzt. Er hat keine Ahnung von Handys, Fernsehern und Computern und tut auch nicht so, als ob er es w\u00fcsste. Er hat sich f\u00fcr Elektrowerkzeuge entschieden, sich gr\u00fcndlich eingearbeitet und arbeitet damit erfolgreich. So lange der Radiomarkt existiert, besteht Serges Gesch\u00e4ft. Ja, sein Umsatz und Gewinn sind nicht vergleichbar mit dem von Leroy Merlin oder Castorama. Aber man m\u00f6chte genau mit ihm arbeiten und nicht mit einem Verk\u00e4ufer aus dem Gesch\u00e4ft. Denn Professionalit\u00e4t ist nach wie vor wichtig, auch wenn sie in hohem Ma\u00dfe durch die Dominanz \u201eeffizienter\u201c Manager gemindert wurde.<\/p>\n
An unserer Institution gab es einen Dozenten, der es liebte, sich \u00fcber die Studenten lustig zu machen. So lange er arbeitet, ermutigt er alle um ihn herum: Ihr seid die talentlosesten Studenten, und es wird von Jahr zu Jahr schlimmer. Sein Lieblingswitz: Wenn euch, Ingenieuren, gesagt wird, ihr sollt im Werk einen Eimer Spannung holen \u2013 w\u00fcrdet ihr tats\u00e4chlich gehen! Fragt doch mal im Gesch\u00e4ft den Berater: Welche dichotomische Majorierung hat diese Matrix? Glaubt ihr, er wird sich auf die Suche machen? Ich habe es ausprobiert \u2013 er ging. Weil er im Internet nicht f\u00fcndig wurde.<\/p>\n
Die \u201eThemen\u201c \u00e4ndern sich, aber die Zahl der \u201eeffektiven\u201c Manager nimmt immer mehr zu. Ich werde meinem Professor nacheifern und sagen \u2013 selbst die \u201eeffektiven\u201c Manager waren fr\u00fcher besser. Sie werden von Jahr zu Jahr j\u00fcnger und, leider, talentloser. Sie haben sogar verlernt, zu kommunizieren und zu diskutieren.<\/p>\n
Ich bin kein alter sturer Griesgram, der nur zum Streit mit jedem diskutiert. Ich will wirklich verstehen, ausprobieren und Ergebnisse von dem erzielen, was sie predigen. Aber leider verstehen sie selbst nicht, was sie verkaufen. Sie sind die Berater aus dem Elektronikgesch\u00e4ft.<\/p>\n
Ich habe B\u00fccher \u00fcber alle Methoden gelesen, die auf der Liste der \"Themen\" stehen. Einige von ihnen habe ich in der Produktion umgesetzt und sie haben Ergebnisse gebracht. Zum Beispiel Kanban \u2013 nicht das, was pl\u00f6tzlich zur Methode f\u00fcr das Management von Softwareentwicklung wurde, sondern das, was von Taiichi Ohno in den Toyota-Werken erfunden wurde, um den Lebenszyklus der Produkte durch Senkung der Zwischenlagerbest\u00e4nde zu beschleunigen. Was meint ihr, als der n\u00e4chste \"effektive\" Manager zu uns kam, um Kanban einzuf\u00fchren, wor\u00fcber haben wir gesprochen?<\/p>\n
Es geht darum, dass ich in den Ruhestand gehen sollte. Es geht darum, wie sich Kanban entwickelt hat und zu etwas Neuem geworden ist\u2026 Hier hat sich der 'effektive' Manager ein wenig verloren, nachgedacht, aber konnte nicht wirklich erkl\u00e4ren, wozu das gute alte Kanban geworden ist. Als er merkte, dass das Gespr\u00e4ch in die falsche Richtung ging, wechselte der Manager zu Aggression. Er beschuldigte mich, den Fortschritt zu behindern und das Unternehmen zur\u00fcck in die Steinzeit zu ziehen. Er h\u00f6rte auf, mit mir zu sprechen \u2013 wandte sich an den Direktor. Wisst ihr, wie solche seltsamen Gespr\u00e4che verlaufen \u2013 der Mensch antwortet irgendwie auf deine Frage, aber nicht dir, erw\u00e4hnt dich nicht und schaut eine andere Person an. Er schaute mich nicht mehr an \u2013 nur gelegentlich warf er einen Blick auf mich.<\/p>\n
Das ist eine ziemlich charakteristische Eigenschaft 'effektiver' Manager. Einmal traf ich auf eine Erkl\u00e4rung f\u00fcr solches Verhalten in einem Film, den mir mein Sohn empfohlen hat \u2013 'Hier rauchen sie'. Der Sinn ist einfach: es ist ein Streit, kein Handel. Das Ziel ist nicht, zu \u00fcberzeugen, dass er recht hat, sondern zu \u00fcberzeugen, dass ich unrecht habe. Und zwar nicht mich, sondern die Umgebung. Die Logik ist simpel: Wenn ich unrecht habe, dann hat er recht. Komischerweise funktioniert das ausgezeichnet.<\/p>\n
Es ist einfach, mich oder einen anderen Mitarbeiter der alten Garde als verstockt, konservativ und hindernisreich zu bezeichnen, der Ver\u00e4nderungen entgegensteht und zu viel auf Details achtet. In dem Moment, in dem Entscheidungen getroffen werden, stehen die Verantwortlichen auf der Seite des 'effektiven' Managers. Er wei\u00df, dass wir, die Menschen der alten Schule, gebildet sind und leider schon gen\u00fcgend an unserem Platz im Unternehmen h\u00e4ngen, um uns nicht auf sein Niveau herabzulassen und zu streiten, zu beschuldigen oder uns zu rechtfertigen mit listigen Tricks. Wir ziehen uns einfach zur\u00fcck und warten ab. <\/p>\n
Denn kein 'effektiver' Manager bleibt lange in einem Produktionsunternehmen der realen Wirtschaft. Er selbst hat kein Interesse daran \u2013 er ist hier, um die Fr\u00fcchte zu ernten und abzuhauen, bevor man merkt, dass er ein weiterer Betr\u00fcger ist. Wir, die Propheten, schaffen es irgendwie, das Unternehmen zwischen den 'effektiven' Managern zu unterst\u00fctzen und weiterzuentwickeln. Obwohl, um ehrlich zu sein, manchmal schaffen wir es nur, die Wunden zu lecken.<\/p>\n
Vor kurzem hat wieder einmal der IT-Leiter seinen Hut genommen. Allerdings hat der K\u00f6nig angedeutet, dass die Dinge nicht so einfach sind. Ich mag diese Geheimnisse des Madrider Hofes nicht, daher habe ich mich nicht weiter darum gek\u00fcmmert. Wenn er es will, wird er es selbst erz\u00e4hlen. Wenn nicht, macht nichts, wir haben schon ganz andere K\u00f6nige \u00fcberstanden.<\/p>\n
Er hat einfach ein weiteres \"Thema\" mitgebracht. Ja, wahrscheinlich ist es in mancher Hinsicht besser als die vorherigen. M\u00f6glicherweise wird es dem Unternehmen n\u00fctzlich sein. Es ist nicht auszuschlie\u00dfen, dass sich dieses \"Thema\" bew\u00e4hren wird. Aber es bleibt dennoch ein ganz normales \"Thema\". Ein Trend, ein Zugvogel, eine Pappmaschee \u00fcber Paris. All diese Geheimnisse, Spitznamen, raffinierte Implementierungsschemata im Werk und die Motivation des Direktors zur Ver\u00e4nderung sind nur Attribute, die dem K\u00f6nig helfen, sich selbst zu \"verkaufen\".<\/p>\n
Heute habe ich ein Treffen mit dem K\u00f6nig und dem Direktor. Es wird offenbar wieder eine Dreierdiskussion geben. Ich glaube, ich nehme mir vorher besser ein paar Tabletten und versuche, mich nicht in sinnlose Streitigkeiten einzulassen. Die Gesundheit ist nicht mehr die beste.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u042f \u043d\u0435 \u0442\u043e\u0442 \u041f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043f\u0440\u043e \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u0432\u044b, \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u0431\u044b\u0442\u044c, \u043f\u043e\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b\u0438. \u042f \u2013 \u0442\u043e\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u043d\u0435\u0442 \u0432 \u0441\u0432\u043e\u0435\u043c \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435. \u0412 \u043f\u043e\u043f\u0443\u043b\u044f\u0440\u043d\u0443\u044e \u0438\u0433\u0440\u0443 \u00ab\u043f\u043e\u0439\u043c\u0430\u0439 \u043c\u0435\u043d\u044f, \u0435\u0441\u043b\u0438 \u0441\u043c\u043e\u0436\u0435\u0448\u044c\u00bb \u044f \u043d\u0435 \u0438\u0433\u0440\u0430\u044e. \u041c\u0435\u043d\u044f \u043d\u0435 \u043d\u0430\u0434\u043e \u043b\u043e\u0432\u0438\u0442\u044c, \u044f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u043f\u043e\u0434 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0439. \u042f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442 \u0434\u0435\u043b\u043e\u043c. \u041d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u043e \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u044e, \u0432\u044b\u043f\u043e\u043b\u043d\u044f\u044e \u043e\u0431\u044f\u0437\u0430\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u0438 \u0441\u043b\u0435\u0434\u0443\u044e \u0443\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u043e, \u0430 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0430\u044e\u0441\u044c \u0443\u043b\u0443\u0447\u0448\u0438\u0442\u044c \u0445\u043e\u0442\u044c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-35674","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-novosti-interneta"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t