<\/a><\/noindex><\/p>\nAm Ende des Gespr\u00e4chs hinterlie\u00df mir der K\u00f6nig ein Buch von Jim Collins mit dem Titel \u201eVon Gut zu Gro\u00df\u201c zur Lekt\u00fcre und empfahl, besonders auf das Kapitel \u00fcber F\u00fchrungskr\u00e4fte der f\u00fcnften Ebene zu achten. Um ehrlich zu sein, am\u00fcsiere ich mich \u00fcber diese modernen Tendenzen, verschiedene R\u00e4nge, Stufen, G\u00fcrtel und andere Bezeichnungen zu erfinden, aber der K\u00f6nig schaffte es, mich zu interessieren, indem er sagte, dass das Buch auf ernsthaften Forschungen basiert. Dank dieses Buches verstand ich, wer ich werden sollte, aber nie werden kann \u2013 der Leiter eines Unternehmens.<\/p>\n
Das Buch erkl\u00e4rt einfach und verst\u00e4ndlich, anhand einiger ausl\u00e4ndischer Unternehmen, wie Menschen mit Schicksal, Erfahrung und Weltanschauung, die \u00e4hnlich wie meine sind, gl\u00e4nzende Erfolge im Management von Unternehmen erzielen. Es gibt eine detaillierte Beschreibung der Gr\u00fcnde, warum das so ist und warum ein wahrer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer aus dem Unternehmen selbst wachsen sollte, und nicht von au\u00dfen angezogen werden sollte. Nur jemand, der im Unternehmen gewachsen ist und mit ihm einen langen Weg \u2013 idealerweise 15 Jahre \u2013 gegangen ist, versteht und f\u00fchlt es in vollem Umfang.<\/p>\n
Aber wie Sie sich denken k\u00f6nnen, ist mir dieses Schicksal nicht beschieden \u2013 wir leben nicht in dieser Zeit. Jetzt ist die Zeit der \"effektiven\" Manager. Ich habe dieses Ph\u00e4nomen schon lange beobachtet und m\u00f6chte einige Gedanken dazu teilen. Und hoffentlich werden Sie feststellen, dass die Zeit jetzt genau die gleiche ist, wie sie immer war.<\/p>\n
In den Fabriken, in allen Positionen, gab es immer drei Arten von Menschen. Meine Klassifizierung ist meine eigene, also entschuldige ich mich, falls sie mit einer bestehenden, einschlie\u00dflich Ihrer, \u00fcbereinstimmt oder nicht.<\/p>\n
Die ersten sind diejenigen, die einfach gekommen sind, um zu arbeiten, das sind die meisten. Arbeiter, Lageristen, Fahrer, Buchhalter, \u00d6konomen, Eink\u00e4ufer, Konstrukteure, Technologen usw. \u2013 praktisch alle Berufe. Viele mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte, die nach vielen Jahren guter Dienstzeit in ihre Position eingesetzt wurden, geh\u00f6ren ebenfalls zu dieser Kategorie. Gute, angenehme, ehrliche Menschen. Aber es gibt auch einen Nachteil \u2013 es ist ihnen im Grunde egal, welches Unternehmen sie vertreten. Sie w\u00fcrden sich nicht freuen, wenn das Unternehmen zusammenbr\u00e4che, Personal abbauen oder eine \u00c4nderung einf\u00fchren w\u00fcrde, da dies eine St\u00f6rung ihrer Lebensstabilit\u00e4t zur Folge h\u00e4tte \u2013 das ist das unangenehmste Ereignis f\u00fcr sie.<\/p>\n
Die zweiten sind diejenigen, die gekommen sind, um zu erschaffen, zu verbessern und voranzutreiben. Sie erschaffen tats\u00e4chlich, nicht nur planen, diskutieren oder genehmigen sie die Schaffung von etwas. Leise, beharrlich, mit Herz, ohne Zeit und M\u00fche zu scheuen. Solche Menschen sind selten. Menschen des zweiten Typs lieben ihr Unternehmen aufrichtig, aber was interessant ist: Sie verbessern nicht, weil sie lieben, sondern lieben, weil sie verbessern. Bei ihnen funktioniert das Feedback-System, wenn man beginnt, das, um das man sich k\u00fcmmert, zu lieben. Auch Hundebesitzer verlieben sich in jedes ihrer Tiere, denn vor dem Kauf gibt es keine Liebe, sie entsteht im Verlauf. Menschen des zweiten Typs lieben jede ihrer Arbeiten, jedes Unternehmen, und m\u00f6chten aufrichtig, versuchen und machen es besser.<\/p>\n
Das sind im Grunde die Propheten, die niemand wahrnehmen m\u00f6chte. Ich habe mich ungenau ausgedr\u00fcckt \u2013 sie werden bemerkt, kennen, sch\u00e4tzen und geliebt. Menschen des ersten Typs. Warum sie niemals das Steuer \u00fcbernehmen, denke ich, ist bereits klar. Denn es gibt die Menschen des Typs drei.<\/p>\n
Der dritte Typ sind jene, die gekommen sind, um zu erhalten. Tats\u00e4chlich passt ein anderes Wort aus dem modernen Wortschatz besser, aber ich m\u00f6chte mich nicht auf deren Niveau begeben und versuche, meinen Gedanken in einer zivilisierten, deutschen Sprache auszudr\u00fccken. Ich hoffe, Sie verstehen mich.<\/p>\n
Die Menschen des dritten Typs waren schon immer in Unternehmen pr\u00e4sent, wurden aber unterschiedlich bezeichnet. In der Sowjetzeit waren das in der Regel politische Arbeiter und die Kinder anderer, h\u00f6hergestellter politischer Arbeiter. Ihr Einfluss war gering, da sie nichts tun mussten, um... Egal. Sie mussten nichts tun. Sie sind gekommen, um zu erhalten \u2013 und sie haben erhalten. Einfach so, nur weil sie aus der Kaste stammen.<\/p>\n
In F\u00fchrungspositionen, die reale Arbeit, Entscheidungsfindung und Verantwortung erforderten, befanden sich damals entweder Menschen des ersten oder des zweiten Typs. Anders war es einfach nicht m\u00f6glich \u2013 die Planwirtschaft funktionierte. Heute kann ein Unternehmen bei schlechter Leitung einfach verschwinden, sogar physisch, indem es zu einem weiteren Einkaufszentrum wird. In der Sowjetzeit konnte ein Werk nur auf Befehl verschwinden \u2013 wie zum Beispiel w\u00e4hrend der Evakuierung 1941-42. Es war eine Art Selbstschutz des Systems gegen ineffizientes Management.<\/p>\n
In den 90er Jahren gab es einen R\u00fcckschlag \u2013 die Menschen des dritten Typs verschwanden praktisch aus den Werkst\u00e4tten. Man kann nur noch \u201eBr\u00fcder\u201c erw\u00e4hnen \u2013 sie kamen ebenfalls, um zu erhalten. Aber normalerweise beschr\u00e4nkten sich ihre Besuche auf die hohen \u00c4mter. Gelegentlich h\u00f6rten wir von ihnen, wenn es zu zwei \u00dcbernahmen kam. Aber ich wiederhole, sie mischten sich nicht wirklich ins Geschehen ein, nur auf der Ebene der allgemeinen Betriebsf\u00e4higkeit des Werkes (w\u00e4hrend der \u00dcbernahme fehlte sie aus nat\u00fcrlichen Gr\u00fcnden).
Der Sinn ist einfach: eine popul\u00e4re \u201eThema\u201c zu sehen, ein paar (im besten Fall) B\u00fccher dar\u00fcber zu lesen, sich die ersten Schritte zur Implementierung des \u201eThemas\u201c zu merken (wie Ostap Bender den ersten Zug einer Schachpartie kannte) und sich geschickt zu \u201everkaufen\u201c. Zu jedem dieser Aspekte gibt es eine Menge Informationen im Internet, besonders zum Thema \u201eVerkauf\u201c als universeller, zwischen-\u201ethematischer\u201c Praxis.
Dann kam die Zertifizierung nach internationalen Standards der ISO-Serie. Wahrscheinlich habe ich in meinem Leben nichts Unvern\u00fcnftigeres und gleichzeitig Geniales getroffen. Die Unvernunft werden Sie sofort verstehen, wenn Sie \u00fcber den Zweck des Standardsystems nachdenken: die typischen Prozesse der meisten Unternehmen zu beschreiben. Das ist etwa so, als w\u00fcrde man einen einheitlichen GOST f\u00fcr alle Industriezweige entwickeln.<\/p>\n
Im Prinzip gibt es nichts Unm\u00f6gliches \u2013 wenn man die Details der konkreten Produktion wegl\u00e4sst, bleibt ein gewisser universeller Standard \u00fcbrig. Aber was bleibt davon, wenn man genau diese Details der konkreten Produktion entfernt? \u201eArbeite gut, gib dein Bestes, liebe deine Kunden, bezahle Rechnungen rechtzeitig und plane die Produktion\u201c? Selbst diese Formulierung enth\u00e4lt Aspekte, die f\u00fcr einige Industrien, die ich pers\u00f6nlich gesehen habe, nicht relevant sind.<\/p>\n
Und wo liegt das Genie? Darin, dass, trotz der objektiven Unvernunft der Idee, sie sich hervorragend verkaufen lie\u00df. Dieser Standard wurde von allen Produktionsunternehmen in Russland implementiert. Die \u201eThemen\u201c und das Geschick der dritten Art, sie zu \u201everkaufen\u201c, sind so stark.<\/p>\n
Etwa Mitte der Nullerjahre, so meine Beobachtungen, gab es einen grundlegenden Wendepunkt, der diese \u201eeffektiven\u201c Manager hervorbrachte. Ihnen ist aufgefallen, dass bis zu diesem Zeitpunkt die \u201eThemen\u201c von au\u00dfen ins Werk kamen \u2013 es waren buchst\u00e4blich externe Firmen, Auftragnehmer, mit denen wir Vertr\u00e4ge abschlossen, gemeinsam an etwas arbeiteten und auf die eine oder andere Weise auseinander gingen. In der Mitte der Nullerjahre begannen bestimmte Personen, sich von den Auftragnehmern abzuspalten.<\/p>\n
Diese bestimmten Personen haben das \u201eThema\u201c erkannt \u2013 es macht keinen Sinn, bei einem Auftraggeber zu sitzen, f\u00fcr einen Vertrag zu arbeiten und ein kleines, leistungsabh\u00e4ngiges Gehalt oder einen Prozentsatz des Betrags zu erhalten. Man muss dorthin gehen, wo das ganze Geld wartet \u2013 zur Fabrik.<\/p>\n
Die ersten waren die 1C-Implementierer. Sie lebten ihr Leben, alle Fabriken arbeiteten, und pl\u00f6tzlich stellte sich heraus, dass niemand ohne Automatisierung leben konnte, und zwar unbedingt mit 1C. Wie aus dem Nichts tauchten viele Fachleute auf, die die Gesch\u00e4ftsprozesse hervorragend verstanden und in der Lage waren, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die jedoch aus irgendeinem Grund nie nennenswerte Ergebnisse f\u00fcr die Fabrik erzielten und dabei enorme Betr\u00e4ge f\u00fcr ihre Arbeit verlangten. Sogar jetzt kostet ein guter 1C-Programmierer mehr als ein guter Technologe, Konstrukteur oder oft sogar als ein Chefingenieur, ein Leiter der Buchhaltung, ein Finanzdirektor usw.<\/p>\n
Dann verwandelten sich die Programmierer pl\u00f6tzlich, wie durch einen magischen Zauber, in IT-Direktoren. Solange sie vor dem Computer in ihrer Entwicklungsumgebung sa\u00dfen, konnte man noch \u00fcber den Nutzen ihrer Arbeit streiten \u2013 aber zumindest machten sie etwas mit ihren H\u00e4nden. Als IT-Direktoren h\u00f6rten sie jedoch auf, \u00fcberhaupt zu arbeiten. Um ehrlich zu sein, meine pers\u00f6nliche Meinung: Die \u201eeffektivsten\u201c Manager sind genau die IT-Direktoren.<\/p>\n
Daraufhin kamen die ISO-Implementierungsspezialisten. Ich habe selbst gesehen, wie anst\u00e4ndige Menschen, Ingenieure, die in unserem Unternehmen gearbeitet hatten, eines Tages dieses \u201eThema\u201c witterten. So war es w\u00f6rtlich. Die Fabrik beschloss, ein ISO-Zertifikat zu erhalten \u2013 das war notwendig, um einige Kontakte von Vertretungen ausl\u00e4ndischer Unternehmen zu erhalten.<\/p>\n
Ein Berater und zertifizierter Auditor wurde eingeladen. Er kam, lehrte, half, erhielt sein Geld, wollte aber auch angeben und erz\u00e4hlte den Ingenieuren, wie viel er verdient. Soweit ich mich erinnere, sprach er von einem Betrag von eintausend Euro pro Tag f\u00fcr die Arbeit des Hauptauditors bei einem Au\u00dfenaudit. Das war ungef\u00e4hr im Jahr 2005, der Euro kostete vierzig Rubel. Stellen Sie sich vor, welches Feuer in den Augen der Ingenieure aufflammte, die, wenn ich mich recht erinnere, etwa f\u00fcnfzehntausend Rubel im Monat verdienten.<\/p>\n
Und alles, was man tun muss, ist, ein Auditorenzertifikat zu erhalten. Nat\u00fcrlich finden externe Audits nicht jeden Tag statt, aber es gibt keinen Mangel an Kunden, und der Mangel an Fachkr\u00e4ften ist offensichtlich \u2013 schlie\u00dflich hat kaum jemand das \"Thema\" gesp\u00fcrt. Und die Ingenieure sind ihm gefolgt. F\u00fcnf Personen sind gegangen, zwei davon sind tats\u00e4chlich Auditoren geworden \u2013 ich bin mir nicht sicher, ob sie die Hauptauditoren sind, aber sie waren auf jeden Fall besch\u00e4ftigt. Allerdings fristen sie jetzt irgendwo in der QMS oder im QA ein Dasein.<\/p>\n
Mit den ISO-Implementierern hat sich eine \u00e4hnliche Geschichte wie bei den Programmierspezialisten von 1C zu IT-Direktoren ergeben \u2013 fast in jeder Fabrik gibt es jetzt einen Qualit\u00e4tsdirektor. Entweder ein ehemaliger Auditor, ein ehemaliger Berater oder ein ehemaliger Teilnehmer an der ISO-Implementierung auf Seiten des Auftraggebers. Auf jeden Fall jemand, der das \"Thema\" gesp\u00fcrt hat.<\/p>\n
Meiner Meinung nach \u00e4hneln sich alle \"Themen\" sehr. Ihre Hauptmerkmale sind, dass niemand wirklich erkl\u00e4ren kann, wozu sie f\u00fcr die Fabrik gut sind. Ohne Slogans und Versuche, sich selbst zu verkaufen, sondern auf der Sprache der Wirtschaft oder der elementaren Logik. Beispiele f\u00fcr ein erfolgreiches Wachstum finanzieller oder wirtschaftlicher Indikatoren, die eindeutig auf Automatisierung oder die Einf\u00fchrung von Standards zur\u00fcckzuf\u00fchren sind, sind rar. Und in der Regel nicht aus der russischen Praxis, sondern von den Pionieren dieser Praktiken oder zumindest deren direkten Nachfolgern.<\/p>\n
Die Abh\u00e4ngigkeit von einem \"Thema\" habe ich nicht nur bei Ingenieuren und Programmierern beobachtet. Ein Bekannter von mir, ein Professor, hat auch verstanden, dass er etwas \u00e4ndern muss, und ist Berater geworden. Er ist ein wirklich kluger Mann und hat sich aus allen popul\u00e4ren Themen die Theorie der Einschr\u00e4nkungen von Goldratt ausgesucht. Er hat sie eingehend studiert, s\u00e4mtliche Quellen durchgearbeitet, die gesamte Praxis intensiv durchdrungen und begonnen, sich selbst zu \"verkaufen\".<\/p>\n
Anfangs lief es sehr erfolgreich \u2013 das \"Thema\" funktionierte und brachte Einnahmen. Aber bald war das \"Thema\" verschwunden \u2013 und laut Professor h\u00e4ngt das \u00fcberhaupt nicht vom Erfolg der Anwendung einer oder anderen Methodik ab. Es gibt einfach einen bestimmten Trend, der von den besagten \"effektiven\" Managern geschaffen wird. Mal preisen sie TOC, dann h\u00f6ren sie auf und beginnen, etwas anderes zu f\u00f6rdern \u2013 etwas Einfacheres im Verst\u00e4ndnis und Lernen, etwas Komplizierteres in der Implementierung (um lange im Unternehmen zu bleiben) und mit unklaren, versteckten und schwer fassbaren Ergebnissen.<\/p>\n
Unternehmen reagieren auf Trends und h\u00f6ren auf, das gleiche TOC zu bestellen; sie fordern bereits Scrum. Der Professor hat sich auf diese Methode umgestellt. Er hat sie wiederum gr\u00fcndlich studiert \u2013 wie es sich f\u00fcr einen ernsthaften Wissenschaftler geh\u00f6rt. Sowohl die Methode selbst als auch die Grundlagen, auf denen sie basiert. Jetzt hatte er zwei Werkzeuge in seinem Portfolio zum Verkauf.<\/p>\n
Was jedoch \u00fcberraschend ist, ist, dass jeder nur das will, was gerade angesagt ist. So kam der Professor zum Direktor, untersuchte die Probleme und sagte \u2013 Sie brauchen TOC. Nein, antwortete der Direktor, wir brauchen Scrum. Der Professor erkl\u00e4rt ausf\u00fchrlich, in Zahlen, dass TOC eine reale Gewinnsteigerung in bestimmten Bereichen bringen wird, durch nachvollziehbare Ma\u00dfnahmen. Nein, sagt der Direktor, wir wollen Scrum. Denn dort und dort haben sie bereits Scrum eingef\u00fchrt. Der Professor h\u00e4lt es nicht mehr aus und schl\u00e4gt vor, alles auf eine Karte zu setzen \u2013 das Projekt kostenlos zu machen, aber einen kleinen Anteil am Gewinnzuwachs zu erhalten. Nein, antwortet der Direktor, nur Scrum.<\/p>\n
Der Professor hat keine Wahl mehr \u2013 er kann nicht verkaufen, was den Kunden wirklich helfen w\u00fcrde. Er verkauft, was die Kunden verlangen, was in Mode ist, was bekannt ist. Und er versteht sehr gut, dass die Essenz von Scrum, um es milder auszudr\u00fccken\u2026 Nicht dass sie von einer Quelle kopiert wurde. Sie wiederholt vollst\u00e4ndig mehrere Methoden, die bereits in der Sowjetunion existierten.<\/p>\n
Wenn sich jemand erinnert, gab es solche selbstverwaltenden Brigaden. Genau wie die Scrum-Gruppe (zum Beispiel die in Jeff Sutherland's Buch beschriebene autonome Gruppe von Journalisten im revolution\u00e4ren \u00c4gypten). Eine praktisch vollst\u00e4ndig autonome Brigade erh\u00e4lt den Auftrag \u2013 eine bestimmte Anzahl von Teilen herzustellen. F\u00fcr die produzierte Menge erh\u00e4lt der Brigadier Geld, das er innerhalb des Teams nach eigenem Ermessen verteilt. Der Brigadier ist ein gew\u00e4hltes Amt. Wie das Management von innen aufgebaut ist \u2013 das ist Sache des Teams selbst, niemand greift von au\u00dfen ein. Es gibt keine Methoden, B\u00fccher, Seminare, Stand-ups, Boards und andere Spielereien \u2013 es setzen sich nur die Methoden durch, die helfen, schneller Ergebnisse zu erzielen. Und das hat funktioniert, in jedem Werk, ohne \u201eeffektive\u201c Manager und selbstbewusste junge Leute aus sozialen Netzwerken, in bunten T-Shirts, mit Vollbart und gutem Wissen \u00fcber Fremdsprachen.<\/p>\n
Wenn es Sie interessiert, lesen Sie die sehr interessante Studie von Alexander Petrowitsch Prochorow mit dem Titel \u201eDas russische Modell der Verwaltung\u201c. Es handelt sich um eine echte Studie \u2013 auf jeder Seite gibt es mindestens eine Quelle (Artikel in Fachzeitschriften, B\u00fccher, Studien, Biografien, Memoiren). Leider werden solche B\u00fccher kaum noch geschrieben. Moderne Managementb\u00fccher enthalten, wenn \u00fcberhaupt, nur Verweise auf fr\u00fchere Werke des gleichen Autors.<\/p>\n
Im Allgemeinen l\u00e4sst sich ein \u201eeffektiver\u201c Manager ganz leicht unterscheiden. Er ist wie ein Fachverk\u00e4ufer in einem Elektronikgesch\u00e4ft. Hatten Sie nicht schon einmal die Situation \u2013 Sie kommen, um zum Beispiel ein Telefon oder einen Laptop zu kaufen, schauen sich um, und der Berater kommt und bietet seine Hilfe an. Sie fragen: \u201eWelches Telefon hat eine HochgeschwindigkeitFestplatte?\u201c Was macht er? Richtig, er beginnt, zusammen mit Ihnen die Etiketten zu lesen. Oder er holt das Telefon, \u00f6ffnet eine Website (nicht unbedingt die seiner Firma) und sucht dort nach Informationen.<\/p>\n
Vergleichen Sie das mit einem Verk\u00e4ufer von Elektrowerkzeugen auf dem Markt \u2013 jemandem, der seit vielen Jahren sein Gesch\u00e4ft betreibt. Bei uns ist das Sergej Iwanowitsch auf dem Radiomarkt. Er kennt seine Ware in- und auswendig. Er tauscht immer aus, wenn etwas kaputt ist, ohne Quittungen oder Belege. Er kommt immer zu den Kunden nach Hause und zeigt, wie man das Ger\u00e4t benutzt. Er hat keine Ahnung von Telefonen, Fernsehern und Computern und tut nicht so, als w\u00fcsste er etwas dar\u00fcber. Er hat seinen Weg gew\u00e4hlt \u2013 Elektrowerkzeuge, das hat er gr\u00fcndlich studiert und arbeitet damit. So lange der Radiomarkt existiert, so lange steht auch der Stand von Sergej Iwanowitsch. Ja, er hat nicht denselben Umsatz und Gewinn wie Leroy Merlin oder Castorama. Aber man m\u00f6chte genau mit ihm zusammenarbeiten, nicht mit einem Berater aus dem Gesch\u00e4ft. Denn Professionalit\u00e4t ist immer noch wichtig, auch wenn sie durch die \u00dcbermacht der \u201eeffektiven\u201c Manager erheblich mindert.<\/p>\n
An unserer Hochschule gab es einen Dozenten, der es liebte, mit den Studenten zu scherzen. So lange er arbeitet, \u00fcberzeugt er alle um sich herum: Ihr seid die talentlosesten Studenten, und jedes Jahr wird es schlimmer. Sein Lieblingswitz: Wenn man euch Ingenieure in die Fabrik schickt, um einen Eimer Spannung zu holen \u2013 w\u00fcrdet ihr hingehen! Probiert doch mal aus, einen Berater im Gesch\u00e4ft zu fragen \u2013 welches dieses Telefon undichotome Majorisierung der Matrix ist? Glaubt ihr, er wird sich erkundigen? Ich hab's ausprobiert \u2013 er ist gegangen. Denn im Internet konnte er nichts finden.<\/p>\n
Die \u201eThemen\u201c \u00e4ndern sich, aber die Zahl der \u201eeffektiven\u201c Manager w\u00e4chst immer weiter. Ich will meinem Dozenten nacheifern und sage \u2013 sogar die \u201eeffektiven\u201c Manager waren fr\u00fcher besser. Sie werden jedes Jahr j\u00fcnger und, leider, talentloser. Sie haben sogar das Reden und Diskutieren verlernt.<\/p>\n
Ich bin kein alter, rechthaberischer Greis, der mit jedem streitet, nur um des Streits willen. Ich m\u00f6chte wirklich verstehen, versuchen, das anzuwenden und Ergebnisse aus dem zu erhalten, was sie predigen. Aber leider verstehen sie selbst nicht, was sie verkaufen. Sie sind Berater aus einem Elektronikgesch\u00e4ft.<\/p>\n
Ich habe B\u00fccher \u00fcber alle Methoden gelesen, die auf der Liste der \u201eThemen\u201c stehen. Einige davon habe ich in der Produktion implementiert, und sie haben Ergebnisse gebracht. Zum Beispiel Kanban \u2013 nicht das, was pl\u00f6tzlich zur Methode des Managements von Softwareentwicklung wurde, sondern das, das von Taiichi Ohno in den Toyota-Werken erfunden wurde, um den Lebenszyklus von Produkten durch die Reduzierung von Zwischenbetriebsbest\u00e4nden zu beschleunigen. Was denkt ihr, wor\u00fcber haben wir gesprochen, als der n\u00e4chste \u201eeffektive\u201c Manager zu uns kam, um Kanban einzuf\u00fchren?<\/p>\n
Dar\u00fcber, dass es Zeit f\u00fcr mich ist, in Rente zu gehen. Dar\u00fcber, dass Kanban sich weiterentwickelt hat und zu\u2026 Hier wurde der \u201eeffektive\u201c Manager ein wenig verwirrt, dachte nach, konnte aber nicht wirklich erkl\u00e4ren, wozu sich das gute alte Kanban entwickelt hat. Als er merkte, dass das Gespr\u00e4ch in die falsche Richtung ging, schaltete der Manager auf Aggression um. Er beschuldigte mich, den Fortschritt zu behindern und das Unternehmen ins Steinzeitalter zur\u00fcckzuf\u00fchren. Er h\u00f6rte auf, mit mir zu sprechen \u2013 er wandte sich dem Direktor zu. Wisst ihr, wie solche seltsamen Gespr\u00e4che verlaufen \u2013 die Person antwortet auf deine Frage, aber nicht dir, ohne dich zu erw\u00e4hnen und dabei einen anderen Menschen anblickend. Er schaute mich nicht mehr an \u2013 nur gelegentlich warf er einen Blick auf mich.<\/p>\n
Das ist ein ziemlich typisches Merkmal \"effektiver\" Manager. Einmal traf ich auf eine Erkl\u00e4rung dieses Verhaltens in einem Film, den mir mein Sohn empfohlen hat \u2013 \"Hier rauchen sie\". Die Bedeutung ist einfach: Es ist ein Streit, keine Verhandlung. Die Aufgabe ist nicht, zu \u00fcberzeugen, dass er recht hat, sondern zu \u00fcberzeugen, dass ich unrecht habe. Und zwar nicht mich, sondern die Umgebung. Weiter ist die Logik einfach: Wenn ich unrecht habe, dann hat er recht. Seltsamerweise funktioniert das hervorragend.<\/p>\n
Es reicht, mich oder einen anderen Mitarbeiter der alten Garde als starr, konservativ und als Hemmnis f\u00fcr Ver\u00e4nderungen zu beschuldigen, und schon nehmen die Entscheidungstr\u00e4ger sofort die Seite des \"effektiven\" Managers ein. Er versteht, dass wir, die wir aus alter Zeit stammen, gebildet sind und leider bereits zu sehr an unserem Platz im Unternehmen h\u00e4ngen, einfach nicht auf sein Niveau herabsteigen werden, um zu streiten, zu beschuldigen, uns zu rechtfertigen oder hinterlistige Tricks zu verwenden. Wir werden einfach beiseite treten und abwarten. <\/p>\n
Denn kein \"effektiver\" Manager in einem Produktionsunternehmen der realen Wirtschaft wird lange bleiben. Er selbst will das nicht \u2013 er ist gekommen, um die Sahne abzusch\u00f6pfen und zu verschwinden, bevor man merkt, dass er der n\u00e4chste Betr\u00fcger ist. Wir, die Propheten, schaffen es irgendwie, das Unternehmen in den Pausen zwischen den \"effektiven\" Managern zu unterst\u00fctzen und weiterzuentwickeln. Obwohl, was soll's \u2013 manchmal schaffen wir es auch nur, die Wunden zu lecken.<\/p>\n
K\u00fcrzlich wurde wieder so ein IT-Direktor entlassen. Allerdings deutete der K\u00f6nig an, dass es nicht so einfach war. Ich mag diese Geheimnisse des madrilenischen Hofes nicht, also habe ich nicht weiter nachgefragt. Wenn er will, wird er selbst erz\u00e4hlen. Und wenn nicht \u2013 egal, wir haben schon schlimmere K\u00f6nige \u00fcberstanden.<\/p>\n
Er hat einfach ein weiteres \"Thema\" gebracht. Ja, wahrscheinlich ist es in irgendeiner Weise besser als die vorherigen. M\u00f6glicherweise wird es dem Unternehmen n\u00fctzen. Es ist nicht auszuschlie\u00dfen, dass dieses \"Thema\" Anklang finden wird. Aber es bleibt dennoch einfach ein \"Thema\". Ein Trend, ein Zugvogel, eine Holzplatte \u00fcber Paris. Und all diese Geheimnisse, Spitznamen und hinterlistigen Implementierungsschemata im Werk, die Motivation des Direktors zu Ver\u00e4nderungen \u2013 sind nur Attribute, die dem K\u00f6nig helfen, sich selbst \"zu verkaufen\".<\/p>\n
Heute habe ich ein Treffen mit dem K\u00f6nig und dem Direktor. Offensichtlich wird es wieder einen Streit zu dritt geben. Ich werde im Voraus ein paar Tabletten nehmen und versuchen, nicht in sinnlose Streitereien einzutreten. Die Gesundheit ist nicht mehr die beste.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u042f \u043d\u0435 \u0442\u043e\u0442 \u041f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043f\u0440\u043e \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u0432\u044b, \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u0431\u044b\u0442\u044c, \u043f\u043e\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b\u0438. \u042f \u2013 \u0442\u043e\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u043d\u0435\u0442 \u0432 \u0441\u0432\u043e\u0435\u043c \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435. \u0412 \u043f\u043e\u043f\u0443\u043b\u044f\u0440\u043d\u0443\u044e \u0438\u0433\u0440\u0443 \u00ab\u043f\u043e\u0439\u043c\u0430\u0439 \u043c\u0435\u043d\u044f, \u0435\u0441\u043b\u0438 \u0441\u043c\u043e\u0436\u0435\u0448\u044c\u00bb \u044f \u043d\u0435 \u0438\u0433\u0440\u0430\u044e. \u041c\u0435\u043d\u044f \u043d\u0435 \u043d\u0430\u0434\u043e \u043b\u043e\u0432\u0438\u0442\u044c, \u044f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u043f\u043e\u0434 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0439. \u042f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442 \u0434\u0435\u043b\u043e\u043c. \u041d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u043e \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u044e, \u0432\u044b\u043f\u043e\u043b\u043d\u044f\u044e \u043e\u0431\u044f\u0437\u0430\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u0438 \u0441\u043b\u0435\u0434\u0443\u044e \u0443\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u043e, \u0430 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0430\u044e\u0441\u044c \u0443\u043b\u0443\u0447\u0448\u0438\u0442\u044c \u0445\u043e\u0442\u044c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-35674","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t