<\/a><\/noindex><\/p>\nVorbedingungen<\/h4>\n \nDie Kugel entstand im Kampf, der niemals aufh\u00f6rt und schrecklich erm\u00fcdend ist. Dieser Kampf hat viele Namen \u2013 Gesch\u00e4ftsentwicklung, Effizienzsteigerung, Kundenbindung und Engagement. Dieser Kampf ist fast immer ungleich. Auf der einen Seite steht der Eigent\u00fcmer und, wenn das Gl\u00fcck mitspielt, der Direktor. Auf der anderen Seite stehen all die anderen Freunde, die im Unternehmen arbeiten.<\/p>\n
Der Eigent\u00fcmer m\u00f6chte das Gesch\u00e4ft entwickeln, versucht, gewisse Anstrengungen in diese Richtung zu unternehmen, und sieht sich Widerstand gegen\u00fcber. Zun\u00e4chst scheint es ihm, dass der Widerstand von der externen Umgebung ausgeht \u2013 von Kunden, Wettbewerbern, dem Staat usw. Sp\u00e4ter erkennt er, dass das Haupthemmnis im Inneren des Unternehmens liegt \u2013 die besagten Freunde.<\/p>\n
Das Widerspruch ist verst\u00e4ndlich und durchaus erkl\u00e4rbar. Die Menschen tun etwas und erhalten Gehalt. Da kommt der Eigent\u00fcmer und sagt, dass man mehr oder besser arbeiten muss. Warum? Damit er mehr Geld verdient. Und es ist unwichtig, was er verspricht, n\u00e4mlich den gesamten Zusatzgewinn in die Entwicklung des Unternehmens zu stecken, damit es allen gut geht. Die Menschen sind keine Dummk\u00f6pfe und verstehen, dass er, im besten Fall, das Gesch\u00e4ft skalieren wird \u2013 eine neue Werkstatt kauft oder einen Laden baut. Ihre Geh\u00e4lter werden nicht steigen. Nur die Freunde werden mehr.<\/p>\n
Gro\u00df gesagt, die Arbeitenden von heute m\u00fcssen Anstrengungen unternehmen, damit es den Arbeitenden von morgen gut geht. Unsere Gro\u00dfeltern haben \u00c4hnliches im letzten Jahrhundert erlebt. Im Prinzip, judging by the reviews, haben sie nichts dagegen \u2013 sie sagen sogar, es sei interessant gewesen. Aber es w\u00e4re sch\u00f6n, irgendwie etwas f\u00fcr sich selbst zu haben, und zwar idealerweise in diesem Leben.<\/p>\n
Hier ist also der Widerspruch. Die Menschen m\u00fcssen nicht wirklich gezwungen werden zu arbeiten \u2013 sie kommen klar. Aber irgendetwas zu \u00e4ndern, zu verbessern, zu beschleunigen, zu erh\u00f6hen oder zu senken \u2013 das ist echt schwer zu erreichen. Und niemand ist schuld, es gibt keine B\u00f6sewichte, alle handeln streng in ihrem eigenen Interesse.<\/p>\n
Es gibt jedoch viele Auswege aus dieser Situation. Einer davon ist die besagte Kugel. Es muss nur die Schl\u00fcssel-Frage gekl\u00e4rt werden.<\/p>\n
Schl\u00fcssel-Frage<\/h4>\n \nDie Schl\u00fcssel-Frage ist ganz einfach: Ist der Eigent\u00fcmer bereit, seinen Mitarbeitern einen festen Anteil am Gewinn zu zahlen.<\/p>\n
Wenn man sich das mal \u00fcberlegt, zahlt er seinen Mitarbeitern bereits einen Anteil. F\u00fcr jeden Zeitraum \u2013 Monat, Quartal oder Jahr \u2013 stellt der Lohnfonds einen bestimmten Anteil dar. Allerdings z\u00e4hlt er zu den Kosten \u2013 so ist es \u00fcblich.<\/p>\n
Das Problem ist, dass dieser Anteil sich von Periode zu Periode st\u00e4ndig \u00e4ndert. Und es besteht eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass man diesen Anteil senken kann. Zum Beispiel, indem man irgendetwas N\u00fctzliches in Bezug auf die Effizienz tut.<\/p>\n
Der Effekt kann besonders dort sp\u00fcrbar sein, wo die Menschen ein Festgehalt beziehen. Nehmen wir an, der Eigent\u00fcmer hat beispielsweise einen Versorgungsdienst, der 1 Million Rubel pro Monat verbraucht, inklusive Steuern, Abschreibungen, Elektrizit\u00e4t und Kaffee mit Keksen. Wenn die Verk\u00e4ufe pl\u00f6tzlich auf magische Weise doppelt so hoch werden, wird der Versorgungsdienst weiterhin 1 Million Rubel pro Monat verbrauchen, und sein Anteil am Gewinn (oder an den Kosten, wie auch immer) wird sinken.<\/p>\n
Die ganze Frage dreht sich um dieses \u201emagische Prinzip\u201c. Hier kommen eine ganze Reihe von Info-Zigeunern ins Spiel, die versuchen, ihre Variante des \u201emagischen Prinzips\u201c zu verkaufen.
So kann es ziemlich lange weitergehen. Die einen Info-Zigeuner werden durch andere ersetzt, neue Methoden, Systeme, Blockchains und k\u00fcnstliche Intelligenzen, und der Eigent\u00fcmer hofft weiterhin, dass der Gewinn \u201emagisch\u201c steigt und der Anteil des Gewinns, den er seinen Mitarbeitern gibt, sinkt.<\/p>\n
Der Eigent\u00fcmer sieht nicht immer, dass die Info-Zigeuner das Problem nur versch\u00e4rfen, das er mit ihrer Hilfe zu \u00fcberwinden versucht. Sein Problem war: den Leuten war es egal, dass er sein eigenes Gesch\u00e4ft entwickeln wollte. Aber \u201eegal\u201c ist, wie Sie verstehen, Indifferenz, Gleichg\u00fcltigkeit, nichts und niemand. Null.<\/p>\n
Denn der Eigent\u00fcmer hat die Leute selbst gebeten, die Effizienz seines Gesch\u00e4fts zu steigern, ohne ihnen daf\u00fcr Geld zu zahlen. Und was ergibt sich hieraus: da ihr nicht kostenlos arbeiten wollt, hier sind die schreienden Sch\u00f6nheiten, denen ich Millionen zuwerfen werde, und sie werden das f\u00fcr euch erledigen. Na und ihr, wie Testobjekte.<\/p>\n
Die Menschen wehren sich verst\u00e4ndlicherweise. Wer m\u00f6chte die Grundlage des Erfolgs der Info-Zigeuner sein? Wiederum ohne daf\u00fcr einen Bonus zu erhalten. Es besteht die Wahrscheinlichkeit, auch wenn sie gering ist, dass die Info-Zigeuner etwas anbieten. Aber sie selbst k\u00f6nnen das Angebot nicht implementieren und starten, sie brauchen die Hilfe der Mitarbeiter. Gibt es einen Grund, ihnen zu helfen? Damit sie sp\u00e4ter auf euch verweisen k\u00f6nnen?<\/p>\n
Kurz gesagt, je schneller der Eigent\u00fcmer versteht, dass sein Anteil am Gewinn \u201emagisch\u201c nicht steigen wird, desto besser. Nat\u00fcrlich, wenn der Eigent\u00fcmer kompetent ist oder die Info-Zigeuner anst\u00e4ndig sind, dann ist kein Kugelschreiber n\u00f6tig.<\/p>\n
Aber wenn nichts funktioniert, kann der Eigent\u00fcmer sich hinsetzen und gr\u00fcndlich nachdenken. Mit eigenen Kr\u00e4ften klappt es nicht. Mit den Info-Zigeunern auch nicht. Dennoch gibt es die M\u00f6glichkeit, dass die Mitarbeiter es schaffen, wenn sie einen Anteil am Gewinn bekommen.<\/p>\n
Die Wahrscheinlichkeit ist, um es zu sagen, nicht sehr hoch. Aber schlimmer kann es nicht werden, wenn du es selbst nicht kannst und auch deine externen Freunde nicht helfen konnten. Du musst nur f\u00fcr dich selbst entscheiden, ob du bereit bist, mit einem konstanten Anteil an Gewinn f\u00fcr dich selbst und einem konstanten Anteil am Gewinn f\u00fcr die Mitarbeiter zu arbeiten.<\/p>\n
In absoluten Zahlen kann das Einkommen des Unternehmens steigen. Wenn die Anteile unver\u00e4ndert bleiben, wird sowohl das Einkommen des Eigent\u00fcmers als auch das Einkommen der Mitarbeiter in absoluten Zahlen steigen. Das hei\u00dft, es wird mehr Geld geben, aber man muss es teilen.<\/p>\n
Wenn der Eigent\u00fcmer bereit ist, es zu versuchen, kann man anfangen, die Pula einzuf\u00fchren.<\/p>\n
Selbstschutz<\/h4>\n \nBusiness-Programmierung lehrt, dass in jedes System Selbstschutz integriert werden muss. Risiken sollten minimiert werden und im Falle eines Scheiterns muss man die M\u00f6glichkeit haben, schnell zum Ausgangspunkt zur\u00fcckzukehren, ohne eine Menge Geld und das Gesch\u00e4ft zu verlieren.<\/p>\n
Im Pule ist der Selbstschutz im Prinzip verankert. Der Eigent\u00fcmer stimmt zu, dass er den Mitarbeitern einen Anteil am Gewinn gibt, und dieser Anteil ist unver\u00e4nderlich. Das bedeutet, dass man zu Beginn festlegen muss, ob dieser Anteil f\u00fcr den Eigent\u00fcmer grunds\u00e4tzlich akzeptabel ist.<\/p>\n
Es kommt vor, dass das Gesch\u00e4ft bereits im Minus arbeitet. In diesem Fall darf die Pula nicht eingef\u00fchrt werden \u2013 man muss zuerst die Ausgaben kl\u00e4ren.<\/p>\n
Wenn der Anteil dann akzeptabel ist, kann man anfangen. Man darf nur nicht vergessen, mit den Menschen zu sprechen und ihnen den Sinn des Experiments zu erkl\u00e4ren.<\/p>\n
In diesem Fall sind die Menschen kein Objekt, sondern Subjekt des Experiments. Grob gesagt, der Eigent\u00fcmer nimmt sie an Anteil, und sie haben die M\u00f6glichkeit, direkt und in bedeutendem Ma\u00dfe Einfluss auf das Geschehen zu nehmen. Sie sind jetzt direkt daran interessiert, dass das Unternehmen sich entwickelt. Je mehr Verk\u00e4ufe und Gewinne, desto h\u00f6her ihr Einkommen. Und umgekehrt.<\/p>\n
Der Eigent\u00fcmer zieht sich sozusagen etwas zur\u00fcck, fast auf gleicher Augenh\u00f6he. Jetzt, wenn das Unternehmen ein Risiko eingeht, dann geht das Unternehmen direkt ein Risiko ein, also das gesamte Unternehmen, nicht nur der Eigent\u00fcmer. Wenn es gelingt, werden alle reich. Wenn nicht, bleiben alle ohne Hosen.<\/p>\n
Selbstschutz der Mitarbeiter<\/h4>\n \nIch empfehle, in das System den Selbstschutz der Mitarbeiter einzubauen. Einerseits erm\u00f6glicht der Gewinnanteil, mehr zu verdienen. Andererseits gibt es ein hohes Risiko, nicht nur weniger, sondern deutlich weniger zu verdienen.<\/p>\n
Ein gew\u00f6hnlicher Mitarbeiter hat in der Regel kein sehr gutes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Risiken des Gesch\u00e4fts, da er es gewohnt ist, ein Gehalt zu beziehen. Wenn es einen Monat mit schlechten Verk\u00e4ufen gibt, muss der Eigent\u00fcmer sehen, wie er sich finanziell \u00fcber Wasser h\u00e4lt, um zumindest irgendwie die Mitarbeiter zu bezahlen. Er wird nat\u00fcrlich die Pr\u00e4mien k\u00fcrzen und das Unternehmen bei der Nutzung des Schwimmbades einstellen, aber es wird nicht bis zum \u00c4u\u00dfersten gehen \u2013 jeder wird sein Gehalt erhalten.<\/p>\n
Deshalb ist es einfach zu riskant, auf einen reinen Gewinnanteil umzustellen. Die Menschen werden Angst bekommen und im Fall der F\u00e4lle weglaufen und rufen, dass der Eigent\u00fcmer sie betrogen und ihnen die Hosen ausgezogen hat.<\/p>\n
Ich schlage eine einfache L\u00f6sung vor: ein nicht reduzierbares Gehalt. Wenn nach der neuen Berechnung, basierend auf dem Gewinnanteil, mehr herauskommt als das Gehalt, dann nach dem Gewinn zahlen. Ist das Gehalt jedoch h\u00f6her, dann wird es gezahlt.
Zum Beispiel, im ersten Monat ist der Gewinn schlecht und es wird das Gehalt ausgezahlt. Okay, \u00fcberstehen wir. Wir merken nur die Differenz zwischen dem Gehalt und dem Gewinnanteil, und der Mitarbeiter wird uns das schulden. Im n\u00e4chsten Monat haben wir gut gearbeitet \u2013 hervorragend, dann bekommst du nach dem Gewinn, aber abz\u00fcglich der Differenz, die im letzten Monat entstanden ist.<\/p>\n
Und wir m\u00fcssen eine Grenze f\u00fcr die Geduld festlegen. Zum Beispiel, wenn \u00fcber einen Zeitraum von drei Monaten nur das Gehalt gezahlt wird \u2013 dann kann das Experiment als gescheitert betrachtet und abgebrochen werden, zur\u00fcck zur Ausgangsposition. In diesem Fall ist das Risiko, in finanzieller Hinsicht, im Voraus bekannt.<\/p>\n
Ja, und die positive Differenz zwischen dem Gewinnbetrag und dem Gehalt muss nicht gespeichert werden. Mitarbeiter, ebenso wie der Eigent\u00fcmer, sollten st\u00e4ndig unter Spannung stehen, sonst wird die Versuchung zu gro\u00df sein, sich zu entspannen und das Gehalt ohne jegliches Schuldgef\u00fchl zu beziehen.<\/p>\n
Anf\u00e4ngliche Anteile<\/h4>\n \nHier schlage ich vor, dass man sich nicht zu viele Gedanken macht. Da der Eigent\u00fcmer zu Beginn entschieden hat, dass der Anteil der L\u00f6hne f\u00fcr ihn akzeptabel ist, nehmen wir ihn als Ausgangspunkt.<\/p>\n
Zum Beispiel, wenn das Gehalt im Einkauf tats\u00e4chlich 5 % des Gewinns ausmacht, dann nehmen wir diesen Prozentsatz als Anteil. Genauso verfahren wir mit allen anderen Positionen, die an der Wertsch\u00f6pfungskette beteiligt sind.<\/p>\n
Am einfachsten ist es normalerweise mit Verk\u00e4ufern \u2013 dort wird ohnehin ein Gewinnanteil, ein Umsatz oder eine Zahlung gezahlt. Man muss nur einen einheitlichen Indikator \u2013 den Gewinn \u2013 herstellen.<\/p>\n
Dort, wo die Kugel eindrang, reihten sich Verk\u00e4ufer, Zulieferer, Lageristen, Konstrukteure und die Produktion in die Kette ein.<\/p>\n
Mit den Verk\u00e4ufern ist es klar, ich werde das nicht erkl\u00e4ren.<\/p>\n
Bei den Zulieferern ist das im Grunde \u00e4hnlich. Ihre Arbeit beeinflusst den Verkauf, die Produktion und sogar die Konstruktionsentwicklung \u2013 man muss rechtzeitig Musterteile bestellen.<\/p>\n
Die Lageristen \u2013 es l\u00e4sst sich nicht sagen, dass sie direkt in der Wertsch\u00f6pfungskette stehen, aber man hat sie dazugenommen, da sie ohnehin fast leistungsabh\u00e4ngige Bezahlung hatten.<\/p>\n
Produktion ist auch verst\u00e4ndlich. Diese Jungs produzieren das, was sp\u00e4ter verkauft wird.<\/p>\n
Konstrukteure wurden einbezogen, damit sie einmal in ihrem Leben \u00fcber Verk\u00e4ufe, Geld, Gewinn und Kunden nachdenken. Andernfalls stehen sie, \u00e4hnlich wie Programmierer, oft abseits und vergessen nicht, zu klagen, dass sie zu wenig bezahlt werden.<\/p>\n
Die List<\/h4>\n \nHier kommt der Moment f\u00fcr eine wichtige, witzige List. Der Anteil sollte f\u00fcr die gesamte Funktion und nicht f\u00fcr den einzelnen Mitarbeiter festgelegt werden.<\/p>\n
Wenn 5 % f\u00fcr die Zulieferung vorgesehen sind, dann sind es 5 % f\u00fcr die Zulieferung und nicht 0,5 % f\u00fcr den Zulieferer (wenn zu Beginn des Experiments 10 Personen da waren).<\/p>\n
Das hei\u00dft, es ist egal, ob da 10 oder 50 Personen sind \u2013 sie erhalten immer 5 % des Gewinns, auf alle verteilt.<\/p>\n
Erstens ist dies ein Element des Selbstschutzes des Systems gegen die \u00dcberbl\u00e4hung der Belegschaft. Sonst stellt der Zulieferungsleiter seine Frau und Schwiegermutter bei sich ein, um einen ordentlichen Prozentsatz vom Gewinn zu erhalten.<\/p>\n
Zweitens ist es ein Anreiz zur Effizienzsteigerung durch Personalabbau. Leider gibt es immer noch h\u00fcbsche M\u00e4dchen, die dem Chef nur Kaffee einschenken und Protokolle von Besprechungen ausdrucken (mit Hilfe des Systemadministrators).<\/p>\n
Jetzt wird so ein M\u00e4dchen nicht nur eine Last f\u00fcr den Eigent\u00fcmer, sondern f\u00fcr die gesamte Abteilung f\u00fcr Zulieferung. Auch f\u00fcr den Chef. Nein, wenn die gesamte Abteilung f\u00fcr Zulieferung ein h\u00fcbsches M\u00e4dchen neben sich sehen m\u00f6chte \u2013 das ist ihre eigene Entscheidung, wie sie ihren Gewinnanteil ausgeben.<\/p>\n
Die Verteilung<\/h4>\n \nEs ist wichtig, auch das andere Extrem zu vermeiden \u2013 einfach einen Prozentsatz an die Abteilung abzugeben, damit sie ihn nach Belieben verteilen. Prinzipiell ist das manchmal vielleicht gerechtfertigt. Aber die Beispiele, die ich im Leben gesehen habe, sprechen f\u00fcr das Gegenteil.<\/p>\n
Wenn der Anteil einfach dem Abteilungsleiter gegeben wird, damit er ihn nach eigenem Ermessen verteilt, dann entsteht nicht eine effiziente Funktion, sondern ein Overlord mit Handlangern. Die entscheidende Bedingung f\u00fcr hohe Einnahmen wird nicht gute Arbeit, sondern gute Beziehungen zum Chef sein.<\/p>\n
Anst\u00e4ndige Menschen k\u00f6nnen unter solchen Bedingungen nicht arbeiten und werden gehen, selbst wenn ein potenziell hohes Einkommen besteht. Schlie\u00dflich sprechen wir nicht nur von Verk\u00e4ufern, f\u00fcr die der Beziehungsaufbau mit jedermann Teil des Berufs ist, sondern auch von den Konstrukteuren.<\/p>\n
Daher m\u00fcssen die Verteilungsregeln transparent sein \u2013 sowohl innerhalb der Funktion als auch au\u00dferhalb. Und idealerweise automatisiert. Ich nenne einige Beispiele.<\/p>\n
Beispiele f\u00fcr die Verteilung<\/h4>\n \nBei den Verk\u00e4ufern ist alles einfach. Es gibt einen Kundenauftrag, in dem ein Manager vermerkt ist. Standardm\u00e4\u00dfig ist das der Manager, der dem Kunden zugewiesen ist, aber es kann auch jemand anderes sein (f\u00fcr den Fall von Urlaub oder K\u00fcndigung des Hauptmanagers).<\/p>\n
Wenn es zwei Arten von Verk\u00e4ufern gibt \u2013 aktive und begleitende Verk\u00e4ufer, wird der Prozentsatz des Auftrags in einem vereinbarten Verh\u00e4ltnis aufgeteilt. Aktiv ist derjenige, der den Kunden gefunden hat. Begleitung ist derjenige, der den Kauf abwickelt und die Transaktion begleitet.<\/p>\n
Wenn an der Transaktion zwei Personen gearbeitet haben, sollen beide im Auftrag aufgef\u00fchrt werden. Genauer gesagt, ihnen selbst die M\u00f6glichkeit geben, dies anzugeben.<\/p>\n
Die Beschaffung l\u00e4sst sich einfacher nach Warengruppen aufteilen. Wo das implementiert wurde, wurde nach Kategorien aufgeteilt. Zum Beispiel kauft einer alle geschmiedeten und gegossenen Rohlinge, ein anderer alle Zahnr\u00e4der, ein dritter alle Walzprodukte usw.<\/p>\n
Die Anteile am Gewinn werden nach dem Anteil der Kosten f\u00fcr Materialien und Teile berechnet, die die Beschaffungsstellen gekauft haben. Grob gesagt entspricht der Anteil des Beschaffers am Gewinn dem Anteil der von ihm gekauften Waren an den Gesamtkosten.<\/p>\n
Diese Methode passt nicht immer, da es Preisanomalien geben kann \u2013 zum Beispiel, wenn ein bestimmtes Teil die H\u00e4lfte der Kosten ausmacht. Aber in dem Kontext, in dem es implementiert wurde, gab es nur wenige solcher Anomalien \u2013 zwei Typen.<\/p>\n
Der erste Typ \u2013 gro\u00dfe Geh\u00e4useteile. Aber alle sind zusammengekommen und haben entschieden, dass es immer so viele Probleme mit der Qualit\u00e4t des Gie\u00dfens\/Schmiedens gibt, dass es nicht schlimm ist, eine Menge Geld f\u00fcr denjenigen auszugeben, der sich darum k\u00fcmmert. Denn es gab sowieso nicht viele Interessenten.<\/p>\n
Der zweite Typ \u2013 kleine teure Teile, irgendwelche Dinge mit erh\u00f6hter H\u00e4rte. So erh\u00f6ht, dass man sie kaum irgendwo kaufen kann. Hier ist es noch einfacher: Sie werden so selten gebraucht, und es gibt so viele Schwierigkeiten, dass es nicht schlimm ist, viel zu bezahlen.<\/p>\n
Bei den Konstrukteuren ist es interessanter \u2013 ihnen wurde ein Autorenhonorar zugewiesen. Grob gesagt, es gibt einen Anteil am Gewinn \u2013 sagen wir 5 %. Zu jeder Position der Waren wird ein Tabellchen angef\u00fcgt \u2013 Anteile jedes Konstrukteurs.<\/p>\n
Zum Beispiel hat ein Konstrukteur ein Detail von Anfang bis Ende gezeichnet. In der Tabelle wird es nur einen Eintrag mit seinem Nachnamen und einem Anteil von 100 % geben. Das bedeutet, dass er beim Verkauf dieses Details \u2013 separat oder als Teil eines Produkts \u2013 5 % des Gewinns erhalten wird.<\/p>\n
Dann hat ein weiterer Konstrukteur eine \u00dcberarbeitung vorgenommen und eine Benachrichtigung ausgestellt \u2013 in der Tabelle erscheint eine zweite Zeile mit seinem Nachnamen und, sagen wir, einem Anteil von 10 %. Dementsprechend wird der Gewinnanteil im Verh\u00e4ltnis 9 zu 1 aufgeteilt.<\/p>\n
Die Frage stellt sich \u2013 was passiert, wenn der Konstrukteur k\u00fcndigt? Wir haben entschieden, dass in diesem Fall sein Anteil \"verf\u00e4llt\". Wenn ihm 90 % der Urheberrechte an diesem Detail \"geh\u00f6rten\", werden nur 10 % an diejenigen ausgesch\u00fcttet, die noch im Unternehmen arbeiten. Und wenn das Detail erneut \u00fcberarbeitet wird, werden die Anteile neu berechnet.<\/p>\n
Bei den Lagerarbeitern galt zu diesem Zeitpunkt bereits ein St\u00fccklohnsystem in Rubel pro Kilogramm der Teile, die sie versandt\/verarbeitet\/transportiert haben. Dieses System wurde beibehalten, nur dass Rubel pro kg jetzt nicht den absoluten Erl\u00f6s, sondern den Anteil am Gewinn bedeuten.<\/p>\n
Automatisierung<\/h4>\n \nDas Ganze muss schnell automatisiert werden. Es gibt nichts Besonders Schwieriges \u2013 man muss lediglich entsprechende Felder in Entit\u00e4ten, wie z. B. Bestellungen von Kunden und Lieferanten, Artikelnummern, Benachrichtigungen usw. hinzuf\u00fcgen und automatisieren.<\/p>\n
Das Wichtigste ist, dass die Selbstkosten so schnell und genau wie m\u00f6glich berechnet werden. Und nat\u00fcrlich der Gewinn. Solange den Gewinn nur der Eigent\u00fcmer interessierte, k\u00fcmmerte sich niemand darum, dass die Berechnung der Selbstkosten am 20. Tag des folgenden Monats endet. Jetzt sollte diese Zahl m\u00f6glichst Anfang des Monats vorliegen.<\/p>\n
Das erste Hindernis<\/h4>\n \nDas erste Hindernis, auf das der Start von Puli st\u00f6\u00dft, sind die Aufgabenbereiche. Und das ist eines der wichtigsten Vorteile von Puli.<\/p>\n
Kehren wir ein St\u00fcck in unsere dunkle Vergangenheit zur\u00fcck. Es gab einige Abteilungen und Mitarbeiter. Sie alle taten irgendetwas \u2013 eine ganze Menge Aufgaben. Ein Teil davon wurde durch Vorschriften, Anleitungen und Prozesse festgelegt. Ein anderer Teil wurde sich von den Mitarbeitenden selbst \u00fcberlegt. Ein dritter Teil bestand aus verschiedenen Auftr\u00e4gen von Vorgesetzten und parallel liegenden Mitarbeitern.<\/p>\n
Die Menschen tun irgendetwas, und es ergibt sich ein gewisses Ergebnis. Es war unm\u00f6glich, das, was die Menschen tun, mit dem Ergebnis, d. h. dem Gewinn, zu verbinden. Au\u00dfer bei den Verk\u00e4ufern, selbstverst\u00e4ndlich. Aber das k\u00fcmmerte niemanden \u2013 die Geh\u00e4lter wurden ja gezahlt.<\/p>\n
Der Eink\u00e4ufer sa\u00df da und bestellte die notwendigen Teile und Materialien. Die Notwendigkeit dieser Teile wurde durch irgendeinen Plan, einen Bericht oder was auch immer bestimmt. Dar\u00fcber hinaus erstellte er auch irgendwelche Berichte, \u00e4hnlich einer Fehlbestandsliste. Manchmal musste er auch eine Arbeitszeiterfassung machen. Er musste auch auf Briefe antworten, an Besprechungen teilnehmen usw.<\/p>\n
Und jetzt \u2013 b\u0434\u044b\u043c\u0441, und es wird f\u00fcr den Gewinn bezahlt. Es entsteht kognitiver Dissonanz. Warum sollte man eine Fehlbestandsliste machen? Wie hilft sie, mehr zu verdienen? Warum auf die Briefe von Buchhaltern, \u00d6konomen, Programmierern usw. antworten?<\/p>\n
In den ersten paar Tagen arbeiten die Leute aus Tr\u00e4gheit weiterhin wie gewohnt. Aber dann kommen Fragen auf \u2013 bei ihnen selbst, bei ihrem Vorgesetzten, bei anderen Abteilungen: Warum macht ihr das?<\/p>\n
Und hier beginnt das Interessante. Oft kann sich niemand \u00fcberhaupt erinnern, warum eine bestimmte Pflicht erf\u00fcllt wird, f\u00fcr wen ein Bericht erstellt wird, wer die Briefe liest oder einem quatschigen Indikator folgt.<\/p>\n
Es wird l\u00e4cherlich. Der Eink\u00e4ufer sitzt da und fragt \u2013 warum sollte ich jede Beschaffung eines Teils mit den Konstrukteuren abstimmen? Diese Frage stellt er seinem Vorgesetzten. Der ist emp\u00f6rt \u2013 und tats\u00e4chlich, warum? Er f\u00e4ngt an herumzurennen, zu schreien, zu fragen, wer diesen Bl\u00f6dsinn erfunden hat. Die Suche f\u00fchrt zur Qualit\u00e4tsabteilung, die f\u00fcr die Prozesse zust\u00e4ndig ist, und dort findet man ein Dokument \u2013 es stellt sich heraus, dass der Einkaufsleiter selbst diesen Unsinn erdacht hat, um sich vor den Anspr\u00fcchen der Qualit\u00e4tskontrolle beim Empfang zu sch\u00fctzen.<\/p>\n
Es findet eine strenge und schnelle \u00dcberpr\u00fcfung der Dienstpflichten statt, die an Silvester in Italien erinnert. Es ist wichtig, das Gleichgewicht zu wahren. Dummheiten, die einst von den Mitarbeitern, die die Funktion aus\u00fcben, erdacht wurden, kann man getrost entsorgen. Aber Verpflichtungen, die von \"ernsten\" Abteilungen wie Buchhaltung oder Juristen erfunden wurden, sollte man nicht einfach so wegwerfen \u2013 man sollte sie sich genauer ansehen. Andernfalls k\u00f6nnten die Gesch\u00e4ftsrisiken stark ansteigen.<\/p>\n
Die Verk\u00e4ufer werden umhergehen und wiederholen: 'Wir haben es Ihnen doch gesagt.' Sie waren schlie\u00dflich immer dabei und haben sich immer bis zum letzten Moment gegen unverst\u00e4ndliche Pflichten gewehrt, die von anderen Abteilungen auferlegt wurden. Damals hat nat\u00fcrlich niemand auf sie geh\u00f6rt, weil niemand es verstanden hat.<\/p>\n
Das Recht auf Entwicklung<\/h4>\n \nDer Eigent\u00fcmer oder der Direktor sollte sich das Recht vorbehalten, die Richtungen und Methoden der Unternehmensentwicklung zu bestimmen. Es ist klar, dass er dieses Recht ohnehin hat, aber es sollte zu Beginn des Experiments klar ausgesprochen werden.<\/p>\n
Andernfalls k\u00f6nnten die Menschen den Eindruck gewinnen, dass eine Art Selbstverwaltung begonnen hat und sie nun selbst entscheiden, was mit dem Gewinn zu tun ist. Leider haben die meisten Mitarbeiter nie ein Gesch\u00e4ft gef\u00fchrt und verstehen nicht die Bedeutung von Investitionen.<\/p>\n
Die Menschen wollen in erster Linie mehr verdienen, wobei sie minimalen Aufwand betreiben. Es ist einfacher f\u00fcr sie, das bestehende System auszubeuten, als irgendwelche \u00c4nderungen daran vorzunehmen. Sie werden sich wie schlechte Eigent\u00fcmer (oder gew\u00f6hnliche Eigent\u00fcmer, wie auch immer) verhalten \u2013 sie werden versuchen, so viel Geld wie m\u00f6glich aus dem Gesch\u00e4ft herauszuholen.<\/p>\n
Im Grunde genommen sind ihre Gelder zur Entwicklung nicht notwendig, d.h. man muss nicht versuchen, einen Teil ihres Gewinnanteils f\u00fcr Investitionen zu beanspruchen. Das Recht auf alle \u00c4nderungen reicht aus. Die Menschen sind bereits in der Falle.<\/p>\n
Die Falle<\/h4>\n \nWenn Sie sich erinnern, haben wir damit begonnen, dass niemand sich um die Entwicklung des Unternehmens, die Einf\u00fchrung neuer Arbeitsmethoden oder die Steigerung der Effizienz k\u00fcmmern will. Den Menschen ist das schlichtweg egal, da sie gleich bezahlt werden \u2013 jetzt, im Fall des Erfolgs der Ver\u00e4nderungen und im Fall ihres Scheiterns.<\/p>\n
Nach dem Start von Puli ver\u00e4ndert sich die Situation drastisch. Wenn man alles so l\u00e4sst, wie es ist, wird man nicht mehr verdienen. Eine Zeit lang kann man so dasitzen und die Einnahmen nur dadurch steigern, dass man sagt: 'Jetzt werden wir normal arbeiten, da es so l\u00e4uft.' Aber bald wird unweigerlich ein Limit erreicht, an dem das alte System nicht mehr w\u00e4chst.<\/p>\n
Der Unterschied besteht darin, dass die Menschen jetzt dieses Limit sehen, es verstehen und es nicht wollen. Sie erhalten schlie\u00dflich einen Anteil am Gewinn, und der Gewinn w\u00e4chst nicht. Und sie werden die Notwendigkeit von Ver\u00e4nderungen akzeptieren. Nun, und sie m\u00fcssen mitmachen, vielleicht sogar mit dem Wunsch.<\/p>\n
Au\u00dferdem werden die Menschen nun nicht mehr indifferent gegen\u00fcber den Ergebnissen der Ver\u00e4nderungen sein. Der Erfolg der Ver\u00e4nderungen wird ihr Einkommen steigern \u2013 eine positive Motivation. Das Scheitern der Ver\u00e4nderungen wird ihr Einkommen verringern \u2013 eine negative Motivation. Beide Ergebnisse der \u00c4nderungen sind den Menschen nicht gleichg\u00fcltig. Was genau erforderlich war.<\/p>\n
Dabei ist es nicht einmal notwendig, die Menschen mit den Methoden und Werkzeugen, die das Wesen der Ver\u00e4nderungen ausmachen, zu \u00fcberzeugen. Zum Beispiel m\u00f6chte der Direktor ein CRM-System einf\u00fchren (wie wir uns erinnern, hat er das Recht zu w\u00e4hlen). Die Menschen m\u00fcssen in diesen Ver\u00e4nderungen nicht nur teilnehmen \u2013 es ist in ihrem eigenen Interesse, diese Ver\u00e4nderungen zum Erfolg zu f\u00fchren. Es ist klar, dass ein falsch implementiertes CRM einfach eine Last ist, ein totes System, in das eine Menge Daten eingegeben werden muss, ohne irgendeinen Nutzen.<\/p>\n
Stachanow<\/h4>\n \nNach dem Start von Puli wird es anfangs eine seltsame Situation geben. Es scheint, dass man jetzt mehr verdienen kann, aber das geschieht nicht. Alle zeigen ungef\u00e4hr dasselbe Ergebnis wie zuvor, beim festen Gehalt. Es ist, als w\u00fcrden sie auf etwas warten.<\/p>\n
Sie warten auf ein Beispiel. Die Menschen haben jahrelang Konzepte wie \u201eNorm\u201c und \u201ePlan\u201c eingetrichtert bekommen, und sie orientieren sich bewusst oder unbewusst daran. Jetzt, wo wir Puli gestartet haben, scheinen wir das Konzept der Norm \u2013 da es kein Limit gibt \u2013 abgeschafft zu haben. Aber die Menschen werden sich selbst eine Norm finden \u2013 \u201ewie es fr\u00fcher war\u201c.<\/p>\n
Man kann nat\u00fcrlich versuchen, ihnen zu erkl\u00e4ren und zu sagen, welche wunderbaren M\u00f6glichkeiten sie jetzt haben. Aber es ist besser, ein Beispiel zu zeigen.<\/p>\n
Zum Beispiel, wie es in der UdSSR gemacht wurde. Man nahm einen Menschen mit dem Nachnamen Stachanow, schickte ihn in die Mine (zuvor alle anderen dort rausgeworfen), gab ihm Assistenten (f\u00fcr die Durchf\u00fchrung von Nebenarbeiten) und befahl, einen Rekord aufzustellen. Und er stellte ihn auf \u2013 14 Normen pro Schicht, wenn ich mich nicht irre (die Beschreibung der Durchf\u00fchrung dieser Ma\u00dfnahme stammt aus dem Buch \u201eRussisches Managementmodell\u201c von Prokhorov).<\/p>\n
Das Wesentliche ist klar \u2013 es wird ein lebendiges, reales Beispiel geschaffen. Eine neue Norm. Lass sie vorerst unerreichbar oder so erscheinen, aber es ist wenigstens ein Ankn\u00fcpfungspunkt f\u00fcr den Willen.<\/p>\n
Es kommt vor, dass ein Stachanow selbst entsteht. In der Regel ist das ein neuer Mitarbeiter, der sich noch nicht in das System integriert hat, nicht daran gew\u00f6hnt ist und nicht von den alten Regeln gepr\u00e4gt wurde. Zum Beispiel, in einer der Firmen, in der der Prototyp von Puli arbeitete, nahm ein solcher Stachanow einfach 4 Normen in Angriff und ver\u00e4nderte damit die Realit\u00e4t und die Einstellung zur Situation. Niemand arbeitete mehr nach den alten Methoden.<\/p>\n
Vielleicht kann man einen Monat warten, und wenn der Stachanowetz sich nicht selbst meldet, ihn k\u00fcnstlich erschaffen. Mit einem guten Menschen verst\u00e4ndigen, ihm helfen, eine 'Heldentat' organisieren, unterst\u00fctzen. Besser heimlich, nat\u00fcrlich. So denke ich.<\/p>\n
Stau<\/h4>\n \nIn dem Beispiel, von dem ich spreche, wurde die Kugel sofort f\u00fcr die gesamte Wertsch\u00f6pfungskette aktiviert. Das ist sowohl gut als auch schlecht.<\/p>\n
Gut \u2013 weil es anders nicht geht. Tats\u00e4chlich hatte die Kugel vor der Aktivierung in der gesamten Kette bereits in einem Glied \u2013 dem Verkauf \u2013 gewirkt. Letztlich hat sich ein Glied um Verkauf und Gewinn gesorgt, die anderen jedoch nicht. Deswegen funktionierte es insgesamt f\u00fcr die gesamte Kette nicht.<\/p>\n
Schlecht \u2013 weil aufgrund von St\u00f6rungen in einem Glied die gesamte Kette zusammenbricht. Eine Ausnahme bilden die Konstrukteure, da sie nicht im Hauptstrom stehen, sondern im speisenden \u2013 sie entwickeln neue Produkte, das hei\u00dft, sie arbeiten gewisserma\u00dfen an der Entwicklung oder an zuk\u00fcnftigen Verk\u00e4ufen.<\/p>\n
Wenn bei der Einf\u00fchrung der Kugel alle Funktionen verstanden und akzeptiert wurden, ihre Arbeitsweise ge\u00e4ndert haben, die gleichen Lieferanten jedoch nicht, wird sofort ein Stau entstehen. Hier wird die klassische Theorie der Einschr\u00e4nkungen von Goldratt wirken, und die gesamte Geschwindigkeit\/Produktivit\u00e4t der Kette wird durch die Geschwindigkeit\/Produktivit\u00e4t des langsamsten Gliedes bestimmt.<\/p>\n
Fr\u00fcher war es egal, da die Produktivit\u00e4t jedes Gliedes nicht sonderlich gemessen wurde. Nun ist ein Stau entstanden, man hat sich im Meeting gestritten, man hat ein Memo geschrieben: 'sofort beheben'. Drei N\u00e4gel haben gewirkt, und alle haben den Stau vergessen.<\/p>\n
Jetzt wird der Stau jedoch zu einem realen Problem. Besonders, wenn der Stau nicht einmalig, zuf\u00e4llig, sondern systematisch ist. Irgendwelche Leute sitzen da und wollen nicht anders leben. Entweder passiv oder aktiv oder aktiv-passiv, wie bei einem italienischen Streik.<\/p>\n
Hier muss man nat\u00fcrlich aufkl\u00e4ren. Es kann vorkommen, dass der Stau von einer Person \u2013 dem Leiter der Funktion \u2013 verursacht wird. Dagegen ist er, und das war's. Und er f\u00fchrt seine Leute so, wie 'ich es f\u00fcr richtig halte'. Grunds\u00e4tzlich ist daran nichts Schlechtes \u2013 der Mensch trifft eine Wahl. Nur st\u00f6rt er damit die anderen \u2013 seine Kollegen und das Gesch\u00e4ft. Es w\u00e4re besser, mit ihm etwas zu unternehmen.<\/p>\n
Es ist nicht unbedingt notwendig zu entlassen \u2013 man kann isolieren. Man setzt eine andere Person an seinen Platz, und dem Probleml\u00f6ser bietet man einen Daunenshift an. Sozusagen, wenn du so gut bist und wei\u00dft, wie man richtig arbeitet \u2013 setz dich hin und arbeite, h\u00f6r auf zu leiten.<\/p>\n
Stau l\u00e4sst sich am einfachsten anhand der unerledigten Aufgaben verfolgen \u2013 alles gem\u00e4\u00df den TOC. Wo sich die meisten Aufgaben angesammelt haben, da gibt es auch den Stau. Hier kommt man nicht ohne eine ordentliche Automatisierung aus.<\/p>\n
Beispielsweise sehen wir uns die Engp\u00e4sse bei der Beschaffung an, d.h. die unerf\u00fcllten Verkaufs-\/Produktionsbedarfe \u2013 das sind unerledigte Aufgaben. Vergessen wir nicht den Eisberg, d.h. das Messen der Dauer dieser unerledigten Aufgaben (zum Beispiel: \u201eDieser Artikel ist seit einem Monat im Engpass\u201c).<\/p>\n
Hirnexplosion<\/h4>\n \nZun\u00e4chst wird es bei den Menschen kognitive Dissonanz geben, weil sie die Essenz von Puli auf ihre Arbeit anwenden. Sie werden nicht verstehen\/akzeptieren, dass sie f\u00fcr das bezahlt werden, was verkauft wird.<\/p>\n
So sitzt da ein Beschaffer, der immer Schrauben und Muttern gekauft hat. Er bekam eine Liste mit Positionen und Mengen, er bestellte, \u00fcberwachte die Bezahlung und Lieferung und wartete auf die n\u00e4chste Aufgabe. Es interessierte ihn nicht besonders, wer, warum und wann Schrauben und Muttern braucht. Die Arbeit war getrennt, das Gehalt \u2013 getrennt, es gab keine Verbindungen zwischen ihnen.<\/p>\n
Und jetzt \u2013 bumm, es wird nur das bezahlt, was verkauft wird. Du hast Schrauben eingekauft, aber sie verkaufen sich nicht, weder als Ware noch als Teile der Produktion, und du bekommst kein Geld. Die Frage, warum du diese Schrauben eingekauft hast, stellt sich ganz von selbst, obwohl es sie fr\u00fcher nicht gab.<\/p>\n
Dabei kann es nebenan eine Aufgabe zum Einkauf von Waren geben, ohne die ein Verkauf nicht stattfinden kann. Zum Beispiel hat ein Kunde 40 Positionen bestellt und m\u00f6chte sie nicht in Teilen erhalten \u2013 nur alles auf einmal. Von einer Position ist nichts vorhanden, und die gesamte Bestellung liegt in der Box, w\u00e4hrend sie auf die Feder wartet. Oder f\u00fcr die Montage des fertigen Produkts fehlt das FUM-Band, dessen Einkauf jemand vermasselt hat.<\/p>\n
Jetzt, mit der Einf\u00fchrung von Puli, muss man nachdenken. Es w\u00e4re nat\u00fcrlich w\u00fcnschenswert, wenn das der Chef denkt \u2013 zumindest f\u00fcr seine Untergebenen. Einfach so ist es vertrauter. Aber manchmal muss man auch selbst nachdenken.
Dieser Grundsatz ist f\u00fcr Ingenieure sogar noch schwieriger zu verstehen. Sie waren immer absichtlich vom Verkauf getrennt. Sozusagen, wir sind keine Verk\u00e4ufer, wir sind Ingenieure. Und jetzt gibt es eine Art Kugel, und dein Gehalt h\u00e4ngt davon ab, wie gut sich das verkauft, was du entworfen \/ entwickelt \/ verbessert hast.<\/p>\n
Die Ingenieure stehen einfach unter Stress. Sie haben nie in diesen Kategorien gedacht, nie auf ein solches Ziel hingearbeitet. Alles, was sie im Verkauf interessierte, war, ob das Teil beim Kunden kaputtgeht oder nicht. Und dabei war das Interesse nicht ingenieursm\u00e4\u00dfig, sondern eigenn\u00fctzig \u2013 sie werden ja schlie\u00dflich daf\u00fcr bestraft.<\/p>\n
Niemand von ihnen wird weiterhin Teile nachbessern, die ohnehin nicht verkauft werden. Fr\u00fcher haben sie das getan, weil es eine Aufgabe in einem vor einem Jahr erstellten Plan gab.<\/p>\n
Ich meine damit \u2013 man muss sich auf einen Gehirnexplosion vorbereiten, sie begleiten und in eine positive Richtung lenken. Andernfalls k\u00f6nnte es negativ enden \u2013 Sabotage, Entlassungen, offener Widerstand.<\/p>\n
Entwicklungsideen<\/h4>\n \nManchmal scheint es, dass die Menschen voller gro\u00dfartiger Ideen zur Entwicklung des Unternehmens sind, und bei normaler Motivation werden sie diese Ideen nicht nur \u00e4u\u00dfern, sondern auch umsetzen. Besonders oft scheint dies den Menschen selbst so.<\/p>\n
Wahrscheinlich wird es nach dem \u00dcbergang zur Kugel tats\u00e4chlich mehr Ideen und Vorschl\u00e4ge geben. Aber es gibt ein \"aber\": Je weniger Zeit seit dem \u00dcbergang vergangen ist, desto schlechter sind die Ideen.<\/p>\n
Es funktioniert hier ungef\u00e4hr so wie das Wasser aus dem Wasserhahn nach der Reparatur der Wasserleitung \u2013 zuerst kommt ein bisschen tr\u00fcbes Wasser. Die ersten Ideen, die von den Mitarbeitern ge\u00e4u\u00dfert werden, beziehen sich auf die vorherige Realit\u00e4t, auf eine andere Denkweise. Wie Einstein gesagt hat \u2013 man kann Probleme nicht l\u00f6sen, indem man auf dem gleichen Niveau bleibt, auf dem sie entstanden sind.<\/p>\n
Man muss einfach verstehen: Eine Person hat ihr ganzes Leben lang ein Festgehalt gehabt. Sie denkt in Bezug auf Festgehalt, kleine Boni, Aufgaben des Chefs, Pl\u00e4ne und Verantwortungslosigkeit. Nach dem \u00dcbergang zur Kugel wird sie aus Gewohnheit genau so denken. Sie wird ihre Ideen einfach in neuen Begriffen umformulieren.<\/p>\n
Besonders sollte man vor Ideen auf der Hut sein, die mit den Worten beginnen: \u201eIch habe schon lange vorgeschlagen, ...\u201c oder \u201eDie ganze Welt macht es so: ...\u201c. Wenn es schon lange vorgeschlagen wurde, geh\u00f6rte die Idee zu einem anderen Kontext. Wenn die ganze Welt es so macht, stammt die Idee wahrscheinlich aus einer ganz anderen Ecke, weil die ganze Welt auf Festgehalt sitzt.<\/p>\n
Lassen Sie den Menschen Zeit, sich an die neue Realit\u00e4t zu gew\u00f6hnen, sich anzupassen, die tats\u00e4chlichen Probleme zu erkennen \u2013 solche, die fr\u00fcher nicht sichtbar waren. Der Schmutz alter Ideen wird sich legen, und ein normaler, klarer Fluss n\u00fctzlicher Vorschl\u00e4ge wird sich \u00f6ffnen.<\/p>\n
Mathematik<\/h4>\n \nSie haben sich wahrscheinlich gefragt \u2013 welchen Gewinn soll man als Grundlage nehmen? Den Margen? EBITDA? Netto?<\/p>\n
Es gibt keine genaue Antwort, man muss die Situation betrachten. Ich pers\u00f6nlich denke, man sollte die Formel nehmen, in der die maximalen Kosten ber\u00fccksichtigt sind. Abgesehen von den Dividenden des Eigent\u00fcmers, versteht sich \u2013 falls es welche gibt.<\/p>\n
Wenn man zum Beispiel den Deckungsbeitrag betrachtet, k\u00f6nnte man ohne Mittel dastehen \u2013 das Einkommen der Mitarbeiter w\u00fcrde nicht von den \u201eschweren\u201c Kosten abh\u00e4ngen, wie Investitionen, Abschreibungen oder dem Erwerb von Anlageverm\u00f6gen. Dann wird die Frage nach dem Kauf einer neuen Maschine nur noch ein Schmerz f\u00fcr den Eigent\u00fcmer.<\/p>\n
Verantwortung des Eigent\u00fcmers<\/h4>\n \nEs passiert nicht oft, aber manchmal f\u00fchrt die Einf\u00fchrung von Puli zu einem unerwarteten Effekt \u2013 der Eigent\u00fcmer zieht sich zur\u00fcck. Nicht ganz aus dem Gesch\u00e4ft, sondern aus der Einf\u00fchrung von Puli.<\/p>\n
Solange alle ein Gehalt erhalten haben, konnte der Eigent\u00fcmer oder Direktor so tun, als w\u00e4re er der Einzige, der sich um die Entwicklung des Gesch\u00e4fts k\u00fcmmert, w\u00e4hrend die anderen Faulenzer sind. Er schlug vor, dr\u00e4ngte und bat darum, etwas zu \u00e4ndern, aber nichts funktionierte. Er war sehr stolz auf diese Rolle des Benachteiligten.<\/p>\n
Nach der Einf\u00fchrung von Puli k\u00f6nnte sich die Situation \u00e4ndern. Zum Beispiel wird f\u00fcr alle offensichtlich, welche Ver\u00e4nderungen notwendig sind. Und leider liegt ein Teil der Verantwortung f\u00fcr die Umsetzung der \u00c4nderungen beim Eigent\u00fcmer\/Direktor.<\/p>\n
Das Bild \u00e4ndert sich grundlegend. Fr\u00fcher sagte er allen, was zu tun sei. Jetzt fangen die anderen an, ihm zu sagen, was er tun soll. Wirklich tun, nicht nur Ideen vorzuschlagen. Hier zieht sich der Eigent\u00fcmer zur\u00fcck.<\/p>\n
Es gibt diesen Effekt, ich wei\u00df nicht, wie man ihn nennt: Menschen schlagen eine Menge Ideen zur Entwicklung vor, nur weil sie wissen, dass niemand sie umsetzen wird. Die Direktoren verhalten sich genau so \u2013 sie sind schlie\u00dflich auch nur Menschen.<\/p>\n
So lange der Eigent\u00fcmer wusste, dass niemand seine Ideen umsetzen wird, sprudelte es nur so aus ihm heraus. Sobald die Umgebung flexibel und formbar wird, bereit f\u00fcr Ver\u00e4nderungen, wird ihm Angst \u2013 vielleicht war die Idee ja schlecht? Und er verstummt.<\/p>\n
Und wenn der Mittwoch mit Vorschl\u00e4gen zu ihm kommt, zieht er sich zur\u00fcck. Und die Einf\u00fchrung von Pula wird auf Initiative des Eigent\u00fcmers gestoppt. Grob gesagt wird er zum Korken, obwohl er nicht einmal ein Glied in der Kette der Wertsch\u00f6pfung ist.<\/p>\n
Pula wird einvernehmlich verworfen, alle vergessen das Experiment, jeder erh\u00e4lt sein Gehalt, alle arbeiten irgendwie, und der Direktor beschwert sich weiterhin, dass sonst niemand etwas braucht, au\u00dfer ihm.<\/p>\n
Zusammenfassung<\/h4>\n \nIch m\u00f6chte noch viel mehr schreiben, aber es sind bereits fast 30.000 Buchstaben zusammengekommen. Das Thema ist zu umfangreich f\u00fcr einen einzigen Artikel, denke ich.<\/p>\n
Das Zahlungssystem Pula \u2013 eine wirkungsvolle, aber komplexe Angelegenheit. In erster Linie mental, da es auf Prinzipien basiert, die den meisten Menschen fremd sind. Daher sollte die Einf\u00fchrung vorsichtig erfolgen, wobei der Prozess m\u00f6glichst genau begleitet und zeitnah auf auftretende Probleme reagiert wird.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0443\u043b\u044f \u2013 \u044d\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b \u0442\u0440\u0443\u0434\u0430. \u041d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u044a\u0435\u0441\u0442\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e, \u0438\u0434\u0435\u044f \u043b\u0435\u0436\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0432\u0435\u0440\u0445\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0440\u0435\u0437\u0443\u043b\u044c\u0442\u0430\u0442\u044b \u043d\u0435 \u0437\u0430\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u043e\u043b\u0433\u043e \u0436\u0434\u0430\u0442\u044c. \u041d\u0430\u0437\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b \u043d\u0435 \u044f, \u0430 \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0433\u0434\u0435 \u044d\u0442\u0430 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u043b\u0430\u0441\u044c. \u0412\u043e\u0442 \u043f\u0440\u044f\u043c \u0442\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u043b \u0430\u0440\u0433\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u0438 \u043e\u0441\u043e\u0431\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0438 \u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b: \u00ab\u042d\u0442\u043e \u2013 \u041f\u0443\u043b\u044f!\u00bb. \u041e\u043d, \u0432\u0435\u0440\u043e\u044f\u0442\u043d\u043e, \u0438\u043c\u0435\u043b \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0435\u043c\u0443 \u043d\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u043d\u0435 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-38825","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t