{"id":39621,"date":"2019-10-31T22:36:56","date_gmt":"2019-10-31T19:36:56","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/skills-rules-and-knowledge-dlya-it-shnika-i-cheloveka\/"},"modified":"2019-10-31T22:36:56","modified_gmt":"2019-10-31T19:36:56","slug":"skills-rules-and-knowledge-dlya-it-shnika-i-cheloveka","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/de\/blog\/news\/skills-rules-and-knowledge-dlya-it-shnika-i-cheloveka","title":{"rendered":"F\u00e4higkeiten, Regeln und Wissen f\u00fcr IT-Spezialisten und Menschen","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

\"F\u00e4higkeiten,
\n
\nIm letztes Mal<\/a><\/noindex> Wir haben Probleme im Bildungsbereich angesprochen, wie den scholastischen Ansatz zum Lernen, und ein wenig \u00fcber die sch\u00e4dliche Praxis des Trainings gesprochen. F\u00e4higkeiten <\/b>zum Nachteil des Erwerbs von Wissen<\/b>. Jetzt ist es an der Zeit, diese beiden grundlegenden Kategorien genauer zu diskutieren und zu verstehen, wo der prinzipielle Unterschied zwischen ihnen liegt.
\n<\/a><\/noindex>
\nAlso, beide Definitionen: F\u00e4higkeiten (skills)<\/b> und Wissen (knowledge)<\/b>, sowie das viel seltener gebrauchte Wort Regeln (rules)<\/b>, wie sie von Fachleuten im Bereich Personal und Personalwesen verwendet werden, wurden vor fast 40 Jahren formuliert von Jens Rasmussen<\/a><\/noindex> in einer Arbeit, die den Titel tr\u00e4gt: \u201cSkills, Rules and Knowledge; Signals, Signs and Symbols, and Other Distinctions in Human Performance Models\u201d. Seitdem hat sich der von ihm entwickelte Rahmen erheblich weiterentwickelt, aber wir werden uns auf das Originaldokument st\u00fctzen, das man finden kann hier<\/a><\/noindex>. Das Dokument ist gegen Geb\u00fchr oder \u00fcber eine Unternehmens-\/Akademie-Mitgliedschaft zug\u00e4nglich, jedoch findet der arme, aber wissbegierige Leser immer eine M\u00f6glichkeit, diesen Text kostenlos herunterzuladen.<\/p>\n

Interessanterweise entsteht oft der falsche Eindruck, dass die Begriffe Regeln meist aus dem Blickfeld verschwinden, w\u00e4hrend F\u00e4higkeiten und Wissen weiterhin nebeneinander existieren und diese beiden letztgenannten Begriffe als Synonyme betrachtet werden. In der Taxonomie von Rasmussen hingegen werden allen deutlich definierte Begriffe gegeben, und seien Sie versichert, dass sie keinesfalls verwechselt werden sollten.<\/p>\n

Im Grunde genommen platziert Rasmussen beim Studium des menschlichen Verhaltens die F\u00e4higkeiten auf der niedrigsten und nicht sehr glanzvollen Stufe. Mit dem bemerkenswerten Attribut der Automatisierung sensorisch-motorischer Aktivit\u00e4ten ohne bewusste Kontrolle ist sie sehr nahe an erlernten komplexen bedingten Reflexen:<\/p>\n

Das f\u00e4higkeitsbasierte Verhalten stellt sensorisch-motorische Leistungen w\u00e4hrend von Absichten geleiteten Handlungen oder Aktivit\u00e4ten dar, die ohne bewusste Kontrolle als flie\u00dfende, automatisierte und hochintegrierte Verhaltensmuster stattfinden.<\/p><\/blockquote>\n

Rasmussen stellt die Regeln \u00fcber die F\u00e4higkeiten, macht jedoch den Vorbehalt, dass die Grenze zwischen ihnen ziemlich d\u00fcnn sein kann, insbesondere wenn F\u00e4higkeiten in Ketten kombiniert werden. Ihre Notwendigkeit entsteht, wenn eine einzelne F\u00e4higkeit in einer bestimmten Situation nicht ausreicht und mehrere Fertigkeiten gruppiert werden m\u00fcssen, um die gew\u00fcnschten Ergebnisse zu erzielen - dass hei\u00dft, den Regeln zu folgen, die entweder selbst entwickelt oder von anderen \u00fcbernommen wurden:<\/p>\n

Auf der n\u00e4chsten Ebene verhaltensgesteuerten Handelns wird die Zusammensetzung einer solchen Sequenz von Unterprogrammen in einer vertrauten Arbeitssituation typischerweise durch eine gespeicherte Regel oder ein Verfahren gesteuert, die empirisch in fr\u00fcheren Situationen abgeleitet, von dem Wissen anderer Personen als Anleitung oder Kochrezept weitergegeben oder gelegentlich durch bewusstes Probleml\u00f6sen und Planen erstellt werden kann.<\/p><\/blockquote>\n

In diese Liste k\u00f6nnen ohne weiteres alle m\u00f6glichen technischen Best Practices, Whitepapers und andere How-tos aufgenommen werden; dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen unbedingt die vom Unternehmensmanagement festgelegten Regeln hinzugef\u00fcgt werden, einschlie\u00dflich der Vorschriften, die der lokale Teamleiter eingef\u00fchrt hat.<\/p>\n

An der Spitze dieser Pyramide stehen die Kenntnisse, die in dem Moment erworben werden, wenn das gewohnte Weltbild zusammenbricht \u2013 weder F\u00e4higkeiten noch die Befolgung von Anweisungen helfen, aber es entsteht die Notwendigkeit, unbekannte Probleme in einer ungewohnten Umgebung zu erforschen und zu studieren:<\/p>\n

In unbekannten Situationen, in denen keine Kenntnisse oder Regeln zur Kontrolle aus fr\u00fcheren Begegnungen verf\u00fcgbar sind, muss die Kontrolle der Leistung auf eine h\u00f6here konzeptionelle Ebene verlagert werden, in der die Leistung zielgesteuert und wissensbasiert ist. In dieser Situation wird das Ziel explizit formuliert, basierend auf einer Analyse der Umgebung und den \u00fcbergeordneten Zielen der Person. Dann wird ein n\u00fctzlicher Plan entwickelt \u2013 durch Auswahl \u2013 sodass unterschiedliche Pl\u00e4ne in Betracht gezogen und deren Wirkung gegen\u00fcber dem Ziel getestet werden, physisch durch Versuch und Irrtum oder konzeptionell durch das Verst\u00e4ndnis der funktionalen Eigenschaften der Umgebung und die Vorhersage der Wirkungen des in Betracht gezogenen Plans. Auf dieser Ebene des funktionalen Denkens wird die interne Struktur des Systems explizit durch ein \"mentales Modell\" dargestellt\u2026<\/p><\/blockquote>\n

Gerade auf dieser Ebene passiert alles Interessante \u2013 es entstehen Gesch\u00e4ftsideen, wissenschaftliche Theorien und Innovationen, und es werden Regeln und Methoden f\u00fcr die unteren Ebenen formuliert, wie beispielsweise die Erstellung eines Agile-Manifests.<\/p>\n

Zusammenfassend ist es notwendig, die unangenehme Pille Nummer eins zu schlucken. Einige Firmenchefs, insbesondere auf unteren Ebenen und einige zertifizierte IT-Spezialisten, sind im Irrtum zu glauben, sie h\u00e4tten das n\u00f6tige Wissen, da die Erstgenannten scheinbar Entscheidungen treffen und die Letztgenannten angeblich Pr\u00fcfungen abgelegt und entsprechende Ingenieursr\u00e4nge erhalten haben. Bei n\u00e4herer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass dies bestenfalls das obere Limit des Regelwerks darstellt: Manager arbeiten mit denselben Vorschriften und Regeln und sind oft nicht in der Lage, einfachste Unternehmensverfahren zu \u00e4ndern. W\u00e4hrenddessen f\u00fchren viele Ingenieure jahrelang automatisiert einstudierte Aufgaben in Bezug auf Konfiguration, Einrichtung und Stilllegung von Ger\u00e4ten durch und betrachten das Verfassen von Anleitungen f\u00fcr Neueinsteiger als das H\u00f6chste der Kunst.<\/p>\n

Hier sollte die unangenehme Pille Nummer zwei eingenommen werden. Die moderne Welt basiert auf den Fundamenten der industriellen \u00c4ra, in der die Beziehung zu Menschen als technischem Ressourc mit bekannten Eigenschaften in Bezug auf Zuverl\u00e4ssigkeit und Leistung dominierte. Es ist nicht verwunderlich, dass die Idee der Flie\u00dfbandproduktion in verschiedene Branchen von der Medizin bis hin zu Informationstechnologien \u00fcbertragen wurde. Es ist auch logisch, dass in diesem Paradigma von den Mitarbeitern verlangt wird, F\u00e4higkeiten zu entwickeln, damit die Angestellten in der Lage sind, das geforderte Tempo zu halten und mit dem 'Flie\u00dfband' im Unternehmen Schritt zu halten. Von denen, die am Flie\u00dfband arbeiten, und sogar von denen, die es leiten, sind keine besonderen Kenntnisse erforderlich; hier sind F\u00e4higkeiten und strikte Befolgung der Anweisungen notwendig.<\/p>\n

Die letzte bittere Mischung Nummer drei ist eine direkte Folge der Tablette Nummer zwei. Die Sache ist die, dass in der postindustriellen Gesellschaft eine Tendenz zur Robotisierung und Automatisierung in der Produktion und im Dienstleistungssektor besteht. In Anbetracht dessen sind traditionelle, gut regulierte und verst\u00e4ndliche Arbeitspl\u00e4tze der Ebenen Skills und Rules hervorragende Ziele f\u00fcr Innovationen: Cloud-Technologien, Lieferroboter, Autopiloten usw. \u00abBedrohen\u00bb nicht nur den U-Bahn-Fahrer oder die Verk\u00e4uferin im Gesch\u00e4ft, sondern ebenso den zertifizierten IT-Ingenieur. Folglich werden viele Arbeitnehmer neue Skills erwerben und sich um frische Zertifikate bem\u00fchen m\u00fcssen oder sie m\u00fcssen maximale Anstrengungen unternehmen, um in das Wissen zu springen.<\/p>\n

Es ist naiv, Wissen und F\u00e4higkeiten gegeneinander auszuspielen, denn wie man ohne Fundament kein zuverl\u00e4ssiges Geb\u00e4ude errichten kann, so kann man ohne F\u00e4higkeiten Wissen weder erlangen noch nutzen. Umformuliert aus dem Titel einer bekannten Zeitschrift k\u00f6nnte man sagen, dass F\u00e4higkeiten Macht sind und Wissen Entwicklung. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass wir uns, wenn wir nur F\u00e4higkeiten trainieren, dazu verurteilen, in einem ewigen Flie\u00dfband zu arbeiten. Der einzige Weg herauszukommen aus diesem Teufelskreis und weiterzukommen, besteht darin, Wissen zu erwerben.
\n
Quelle: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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