<\/a><\/noindex><\/p>\nDie Verantwortung des Leiters<\/h4>\n \nIch habe immer geglaubt, dass die Misserfolge eines Mitarbeiters die Misserfolge seines Vorgesetzten sind. Deshalb l\u00e4chle ich immer, wenn ich h\u00f6re, wie ein Chef in einer Besprechung seine Mitarbeiter kritisiert.<\/p>\n
Wenn ich eine Person leite und sie schlecht arbeitet, liegt das an mir, nicht an ihr. Es ist meine Aufgabe, sie auf das erforderliche Niveau zu bringen. Es liegt an mir, dar\u00fcber nachzudenken, wie ich sie unterst\u00fctzen kann, nicht an ihr.<\/p>\n
Mehrfach habe ich an diesem Punkt gewackelt. Jemand kommt zu mir und m\u00f6chte einen Monat sp\u00e4ter k\u00fcndigen. Ich frage, was los ist. Er sagt, er entspreche nicht den Anforderungen. Ich sage, warum k\u00fcmmert dich das? Er antwortet, ich sei schlecht, ich m\u00fcsse gefeuert werden.<\/p>\n
Ich muss erkl\u00e4ren, dass, wenn er schlecht arbeitet, es ein Problem mit meinem Managementsystem gibt, und ich werde es \u00e4ndern. Er muss sich keine Sorgen machen und einfach arbeiten. Ich werde mir etwas einfallen lassen.<\/p>\n
Ber\u00fccksichtigung individueller Besonderheiten<\/h4>\n \nEs mag banal klingen, aber ich benutze es. Menschen sind sehr unterschiedlich, und das sollte man nutzen. Der eine ist ein guter Entwickler und braucht R\u00fcckzug. Perfekt, hier sind Kopfh\u00f6rer und eine ruhige Ecke, die Aufgaben bekommst du per E-Mail. Der andere redet gerne und kann andere f\u00fcr sich gewinnen \u2013 super, geh und sammle die Anforderungen ein, und \u00fcbergib die Aufgaben.<\/p>\n
Der Dritte tut sich schwer \u2013 na gut, der braucht nichts auf der Supportlinie zu machen. Der Vierte hat in der Kategorie \"Gl\u00fcck\" 8 von 10 \u2013 das hei\u00dft, er bekommt die absurdesten Aufgaben. Der F\u00fcnfte hat kein abstraktes Denkverm\u00f6gen, kann keine L\u00f6sung im Kopf entwerfen \u2013 perfekt, dann nutzen wir das koreanische Fr\u00fchst\u00fcck.<\/p>\n
Und so weiter. Es gab eine Zeit, in der ich versucht habe, alle \u00fcber einen Kamm zu scheren \u2013 das funktioniert nicht und erzeugt inneren Widerstand. Jeder m\u00f6chte er selbst sein.<\/p>\n
Menschen als Mitarbeiter<\/h4>\n \nIch versuche immer, in den Mitarbeitern Menschen zu sehen und mit Menschen zu sprechen, nicht mit Mitarbeitern. Das sind ganz verschiedene Wesenheiten.<\/p>\n
Ein Mitarbeiter muss Aufgaben erf\u00fcllen, sich auf bestimmte Weise verhalten, zu Firmenfeiern gehen usw.<\/p>\n
Ein Mensch muss seine Hypothek bezahlen, das Kind zum Training bringen, in der Arbeitszeit mal jammern, mehr Geld verdienen, Selbstvertrauen gewinnen und an die Zukunft denken.<\/p>\n
Ich arbeite mit dem Menschen und nicht mit seiner Projektion auf Unternehmensstandards.<\/p>\n
Von der Arbeit freistellen<\/h4>\n \nSeltsamerweise haben viele dieses Problem \u2013 mit einer Entschuldigung von der Arbeit wird es schwierig, insbesondere wenn man das regelm\u00e4\u00dfig machen muss. Man muss dann nacharbeiten, unbezahlten Urlaub nehmen oder einen individuellen Arbeitszeitrahmen abstimmen.<\/p>\n
Ich habe auch Kinder, die st\u00e4ndig zu irgendwelchen Trainings gehen. Deshalb arbeite ich seit etwa vier Jahren nie mehr einen ganzen Tag.<\/p>\n
So handhabe ich es auch mit meinen Mitarbeitern. Da war ein Kerl, dessen Kind in den Logop\u00e4die-Kindergarten ging, den man bis 17:00 Uhr abholen musste \u2013 ist es nicht schade, er kann jeden Tag eine Stunde fr\u00fcher gehen. Und Arztbesuche, Schulfeiern, Versicherungen kaufen \u2013 das ist alles kein Problem.<\/p>\n
Seltsamerweise hat niemand jemals missbraucht. Und das wird sehr gesch\u00e4tzt.<\/p>\n
Unternehmenswerte und -standards<\/h4>\n \nDas ist mir egal. Fr\u00fcher glaubte ich an diesen Unsinn, als ich in der ersten Firma arbeitete, aber dann wurde mir klar, dass es Quatsch ist. Es ist wie bei Gesch\u00e4ften \u2013 das eine ist blau, das andere rot, im dritten kann man Wurst probieren, im vierten gibt es frisches Brot. Ich gehe doch nicht vern\u00fcnftigerweise in einen Laden, nur weil er rot ist.<\/p>\n
Ich mache es selbst und rate meinen Mitarbeitern dazu. Nat\u00fcrlich verbiete ich es nicht, wenn jemand ein starkes Bed\u00fcrfnis nach Zugeh\u00f6rigkeit hat und am Musical mitwirken m\u00f6chte, aber ich werde es auch nicht unterst\u00fctzen.<\/p>\n
Schutz<\/h4>\n \nDie Mitarbeiter des Unternehmens muss man in der Regel eher vor dem Unternehmen selbst sch\u00fctzen. Zum Beispiel vor B\u00fcrokratie. Wenn alle gezwungen werden, einen Bericht zu schreiben, versuche ich, meine Leute davon zu befreien und \u00fcbernehme manchmal diesen Bericht selbst.<\/p>\n
Manchmal muss man auch vor anderen Menschen sch\u00fctzen \u2013 Managern, Kunden, anderen Vorgesetzten usw. Programmierer sind oft eher introvertiert und haben wenig Erfahrung mit B\u00fcrostreitereien, daher \u00fcbernehme ich den Konflikt und versuche irgendwie zu schlichten.<\/p>\n
Einkommen<\/h4>\n \nMit Programmierern gibt es ein Problem \u2013 es ist nicht immer klar, wof\u00fcr sie bezahlt werden. Daher ist es schwierig, die Geh\u00e4lter zu erh\u00f6hen. Aber ich gebe mein Bestes.<\/p>\n
In der Regel arbeite ich an einer \u00c4nderung des Motivationssystems \u2013 ich entwickle ein System, bei dem man mehr verdienen kann, indem man mehr Anstrengungen unternimmt oder die Effizienz steigert. Das hei\u00dft, alle haben dasselbe Motivationssystem, aber meine Leute haben ein anderes. Wenn sie die Effizienz der Programmierer sehen, wird oft verlangt, f\u00fcr andere Abteilungen ein Motivationssystem zu entwickeln.<\/p>\n
Arbeit au\u00dferhalb der Arbeitszeit<\/h4>\n \nIch hasse es, au\u00dferhalb der Arbeitszeit zu arbeiten. Deshalb empfehle ich jedem dringend, das nicht zu tun. In der Fabrik war das eine st\u00e4ndige Quelle von Konflikten mit anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n
Die sind es gewohnt, ihre Mitarbeiter nach Feierabend zu behalten und am Wochenende zu arbeiten. Wenn sie einen Programmierer am Sonntag brauchen, kommen sie und verlangen das. Und ich schicke sie weg. Ich sage ihnen, dass sie dumm sind, wenn sie ihre Arbeit nicht so planen k\u00f6nnen, dass sie in einem 8-Stunden-Tag fertig werden.<\/p>\n
Manipulation<\/h4>\n \nJeder Mensch kann manipuliert werden, auch F\u00fchrungskr\u00e4fte. Ich finde das abscheulich. Deshalb unterbinde ich jegliche Versuche, mich zu manipulieren.<\/p>\n
Ich habe niemals Lieblinge, ungeliebte Enten, rechte H\u00e4nde oder Favoriten. Und jeder, der versucht, einer von ihnen zu werden, bekommt eine Lektion \u00fcber Manipulation.<\/p>\n
Ziele<\/h4>\n \nDie Ziele, die das Unternehmen setzt, erg\u00e4nze ich immer oder ersetze sie vollst\u00e4ndig. Mein endg\u00fcltiges Ziel ist immer h\u00f6her und umfassender.<\/p>\n
Um ehrlich zu sein, sind die Ziele der Mitarbeiter in keiner Firma vern\u00fcnftig formuliert. Es gibt einige allgemeine, bedeutungslose Ziele, die nicht motivierend sind.<\/p>\n
Ich setze ehrgeizige Ziele. Etwas wie die Produktivit\u00e4t zu verdoppeln.<\/p>\n
Pers\u00f6nliche Ziele<\/h4>\n \nIch versuche, die pers\u00f6nlichen Ziele jedes Einzelnen zu erfahren und ihnen bei deren Erreichung durch die Arbeit zu helfen. In der Regel sind die pers\u00f6nlichen Ziele von Programmierern irgendwie mit ihrem Beruf verbunden oder k\u00f6nnen mit dessen Hilfe verwirklicht werden.<\/p>\n
Wenn beispielsweise jemand Chef werden m\u00f6chte, unterst\u00fctze ich ihn dabei. Ich habe jetzt ein Praktikumsprogramm er\u00f6ffnet, eine Sandbox f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 ich \u00fcberlasse einfach einen Teil des Teams der Leitung, unterst\u00fctze ihn, und bei guten Ergebnissen erh\u00e4lt die Person das Team dauerhaft zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n
Zwang zur Entwicklung<\/h4>\n \nIch zwinge zur Weiterentwicklung. Da ich Entwicklung nur durch Praxis anerkenne, erh\u00e4lt die Person einfach Aufgaben, die f\u00fcr sie herausfordernd sind.<\/p>\n
Nicht alles, sondern etwa 30 Prozent sind unbekannt, neu oder kompliziert. Damit das Gehirn st\u00e4ndig gefordert wird und nicht im Autopilot-Modus l\u00e4uft.<\/p>\n
Ich habe jetzt Entwicklung zur Norm gemacht und sie in die Kennzahlen integriert. Das hei\u00dft, es gibt keine Nirvana \u2013 jeden Monat muss es Wachstum geben. Bis jetzt funktioniert es.<\/p>\n
Konflikte<\/h4>\n \nIch liebe Konflikte, weil sie Probleme aufdecken. Ich gehe nicht einfach daran vorbei, sondern packe sie an und suche nach L\u00f6sungen. Das betrifft sowohl interne als auch externe Konflikte.<\/p>\n
Man sollte sich tats\u00e4chlich \u00fcber Konflikte freuen. Nichts ist schlimmer als versteckte Probleme, die im ung\u00fcnstigsten Moment auftauchen.<\/p>\n
Kontakte au\u00dferhalb der Arbeit<\/h4>\n \nIch halte das auf ein Minimum. Keine Firmenfeiern, Meetings, Ausfl\u00fcge oder Laser-Tag-Veranstaltungen. Wenn sie sich irgendwo ohne mich treffen \u2013 ist mir egal, das geht mich nichts an.<\/p>\n
Ich finde, ein Treffen des Teams mit dem Leiter in einer informellen Umgebung ist eine Selbstt\u00e4uschung. Alle wissen, dass der Chef dort nicht mehr der Chef ist. Aber jeder denkt daran, dass morgen wieder Arbeit ansteht. Und deshalb k\u00f6nnen sie sich nicht ganz entspannen. Damit ist die Atmosph\u00e4re also nicht ganz informell.<\/p>\n
Atmosph\u00e4re<\/h4>\n \nHier l\u00e4sst sich das schwer erkl\u00e4ren. Im Team gibt es immer eine bestimmte Atmosph\u00e4re, Stimmung, Einstellung, Spannung, Entspannung, Aufregung, Tr\u00e4gheit usw. Kurz gesagt, die Atmosph\u00e4re.<\/p>\n
F\u00fcr diese Atmosph\u00e4re sollte der Chef verantwortlich sein, also ich. Ich \u00fcberwache diese Atmosph\u00e4re st\u00e4ndig. Oder besser gesagt: Ich schaffe sie. Und dann \u00fcberwache ich sie und passe sie an. Ich arbeite also praktisch als Animateur, Clown oder Moderator.<\/p>\n
Ich habe einfach bemerkt, dass die Atmosph\u00e4re auf die Effizienz irgendwie magisch wirkt. Ich habe sogar Zahlen dazu, die ich \u00fcber zwei Jahre gesammelt habe, irgendwann schreibe ich dar\u00fcber. Mit der richtigen Atmosph\u00e4re kann man sich verdoppeln oder verdreifachen, ohne andere Methoden anzuwenden.
Ohne Zeremonien<\/h4>\n \nIch versuche, alle H\u00f6flichkeiten und Kommunikationsetiketten auf ein Minimum zu reduzieren. Damit die Kommunikation so einfach und effektiv wie m\u00f6glich ist.<\/p>\n
Am Anfang ist es f\u00fcr einen neuen Mitarbeiter sehr schwierig. Es ist ungewohnt f\u00fcr die Leute, wenn die Aussage \"Das, was du geschrieben hast, ist Schwachsinn\" kein Schimpfwort, sondern lediglich eine Bewertung des Codes ist. Man muss erkl\u00e4ren und darauf achten, dass diejenigen, die denken, es wird angedeutet, sie sollten k\u00fcndigen, an die richtige Stelle gebracht werden.<\/p>\n
Der gr\u00f6\u00dfte Spa\u00df kommt sp\u00e4ter, wenn sich alle daran gew\u00f6hnt haben. Man muss keine Ausreden finden oder die Sprache in irgendwelche Standards kleiden. Ist der Code Mist? Dann sagen wir das. Hat der Typ einen H\u00e4nger? Hat er. Und wir gehen nicht in die falsche Richtung.<\/p>\n
Bedingungslose Unterordnung<\/h4>\n \nIch bestehe immer auf bedingungsloser Unterordnung. Wenn ich sage, heute wird nicht gearbeitet \u2013 dann wird heute nicht gearbeitet. Wenn ich sage, eine Stunde Code schreiben, eine Stunde drau\u00dfen spazieren gehen \u2013 dann wird das so gemacht. Wenn ich sage, der zweite Monitor muss weg \u2013 dann muss er weg. Ich verlange, dass wir die Pl\u00e4tze tauschen \u2013 da gibt es nichts zu jammern.<\/p>\n
Das ist kein Unsinn, sondern Experimente und Hypothesen\u00fcberpr\u00fcfung. Das wissen alle, deshalb leisten sie keinen Widerstand. Sie sind, wie man so sagt, f\u00fcr jeden Spa\u00df zu haben, au\u00dfer wenn es um eine Essensausgabe geht. Denn die Ergebnisse dieser Experimente steigern ihre Effizienz, ihr Einkommen und entwickeln ihre Kompetenzen. Erkl\u00e4rungen sind daher nicht n\u00f6tig.<\/p>\n
Besondere<\/h4>\n \nIch habe bemerkt, dass es den Menschen gef\u00e4llt, sich besonders zu f\u00fchlen im Vergleich zu den anderen Mitarbeitern des Unternehmens. Daher mache ich sie besonders.<\/p>\n
Wir haben fast immer unser eigenes Motivationssystem, unsere eigenen Ziele, unsere eigenen Methoden, unsere eigene Effektivit\u00e4t, unsere eigenen Ans\u00e4tze und unsere eigene Philosophie.<\/p>\n
Besonders gef\u00e4llt es den Menschen, wenn jemand von au\u00dfen oder sogar von oben auf ihre Besonderheit achtet. Ich bem\u00fche mich, genau das zu erreichen. Also dass der Direktor wei\u00df, dass wir hier die Effizienz steigern und es gut l\u00e4uft, und dass er dabei mehr Geld verdient. Dann dr\u00e4nge ich ihn, vorbeizukommen und die Leute zu loben. Und sie freuen sich wie Kinder und bem\u00fchen sich weiter.<\/p>\n
Qualit\u00e4tsanforderungen<\/h4>\n \nIch habe hohe Anforderungen an die Qualit\u00e4t. Nun, Sie wissen schon \u2013 damit die Jungs sich nicht sch\u00e4men m\u00fcssen, es zu zeigen. Ich \u00fcbertrage diese Anforderungen auf meine Untergebenen.<\/p>\n
Einfach, weil ich es f\u00fcr eine n\u00fctzliche F\u00e4higkeit halte. Und auch, weil ich daf\u00fcr verantwortlich bin, was meine Untergebenen tun.<\/p>\n
Ich lasse oft umarbeiten, wenn es die M\u00f6glichkeit gibt. Aber meistens bem\u00fche ich mich, in der Entwurfsphase dabei zu sein, damit es von Anfang an gut ist.<\/p>\n
Die Menschen gew\u00f6hnen sich daran und beginnen es zu m\u00f6gen. Vor allem, weil die Anforderungen anderer geringer sind, was bedeutet, dass ich einen Wettbewerbsvorteil habe.<\/p>\n
Ich helfe sehr viel.<\/h4>\n \nIch lasse die anderen sozusagen nicht im Stich. Wenn eine Aufgabe erledigt werden muss, machen wir das zusammen, nicht er allein. Das hei\u00dft, das gesamte Team ist verantwortlich, und da ich Teil dieses Teams bin, gilt diese Regel auch f\u00fcr mich.<\/p>\n
Wenn etwas dringend erledigt werden muss und jemand \u00fcberfordert ist, setze ich mich hin und helfe. Wenn nichts vorankommt und die Fristen dr\u00e4ngen, \u00fcbernehme ich selbst die Aufgabe. Danach erkl\u00e4re ich, wie und was h\u00e4tte gemacht werden sollen, wo der Fehler lag usw.<\/p>\n
Ich zwinge alle dazu, sich gegenseitig zu helfen.<\/h4>\n \nEs ist jedoch nicht einfach so. In unserem Bereich sind Kompetenzen sehr wichtig, besonders in fachlichen und methodischen Bereichen. Diese sind oft \u00fcber verschiedene Personen verteilt. Daher schwankt die Effektivit\u00e4t der L\u00f6sung einer Aufgabe stark je nach Ausf\u00fchrendem.<\/p>\n
Im Grunde reicht es aus, daf\u00fcr zu sorgen, dass jeder die Aufgaben der anderen kennt. Morgens sprechen wir kurz dar\u00fcber und dabei finden sich schon Ber\u00fchrungspunkte. Jemand sagt: 'Oh, das habe ich schon einmal gemacht.' Perfekt, dann hilfst du.<\/p>\n
So etwa. Ein Typ hat die Aufgabe erledigt, niemand konnte helfen, und er hat 10 Stunden gebraucht. Das zweite Mal w\u00fcrde er es in 1 Stunde schaffen. Ein anderer Typ w\u00fcrde, wenn ihm niemand hilft, ebenfalls 10 Stunden ben\u00f6tigen. Wenn er Hilfe bekommt, braucht er nur 2 Stunden. Die Hilfe selbst dauert 5-10 Minuten. Am Ende sparen wir Zeit und haben zwei Leute, die die Aufgabe l\u00f6sen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Ja, man muss sie unbedingt dazu bringen. Programmierer reden nicht gerne miteinander.<\/p>\n
Entlassungspaket<\/h4>\n \nIch habe irgendwo schon einen Artikel \u00fcber das Entlassungspaket geschrieben, ich werde mich nicht wiederholen. Was ich den Leuten immer sage: Ihr seid hier nur vor\u00fcbergehend, also holt euch alles, was ihr aus der Arbeit mitnehmen k\u00f6nnt. Das Einzige, was man euch beim Verlassen nicht wegnehmen kann, sind eure Kompetenzen, Erfahrungen, Kontakte und F\u00e4higkeiten. Darauf solltet ihr euch konzentrieren.<\/p>\n
Versucht nicht, euch in das Unternehmen einzugliedern, seine Geschichte, Perspektiven und interne Dinge zu studieren, wie wer mit wem schl\u00e4ft, wer wie viel verdient usw. Das sind sinnlose Informationen, die nach der K\u00fcndigung nicht mehr verwendbar sind. Daher sollte man auch keine Zeit damit verschwenden.<\/p>\n
Das Hauptmerkmal des K\u00fcndigungspakets ist, dass der Mensch, der daf\u00fcr arbeitet, dem Unternehmen mehr Nutzen bringt als jemand, der einfach nur da ist, um seine Zeit abzusitzen. Denn Nutzen f\u00fcr das Unternehmen zu bringen, geh\u00f6rt ebenfalls zu einem K\u00fcndigungspaket. Eine sehr wertvolle Kompetenz.<\/p>\n
Die Welt zeigen<\/h4>\n \nNein, ich organisiere keine Busreisen f\u00fcr die Mitarbeiter. Ich versuche einfach, so viel wie m\u00f6glich \u00fcber die Entwicklungen in der Branche, bei anderen Unternehmen und mit anderen Menschen zu erz\u00e4hlen. Genau damit die Leute ihre aktuelle Position verstehen.<\/p>\n
Im Selbstwertgef\u00fchl einer Person und ihrer Zielsetzung ist der Kontext, oder die Skala, oder die Kriterien, mit denen sie sich vergleicht, von entscheidender Bedeutung. Wenn sie sich nur mit zwei Kollegen vergleicht, kann es gut sein, dass sie der beste Programmierer der Welt ist. Wenn sie sich jedoch anschaut, was die Jungs von der Nachbarfirma machen, wird die Bewertung sofort anders ausfallen.<\/p>\n
Ich m\u00f6chte, dass meine Mitarbeiter eine m\u00f6glichst angemessene Einsch\u00e4tzung haben. Dass sie in Kategorien des ganzen Landes denken, und nicht nur der IT-Abteilung oder des kleinen Dorfes. Dann wollen sie sich weiterentwickeln.<\/p>\n
Fazit<\/h4>\n \nDie Schlussfolgerungen sind nur Ihnen vorbehalten. Ich habe den Eingang und den Ausgang skizziert, aber ich habe keine Ahnung, ob das eine durch das andere bedingt ist.<\/p>\n
Eintritt \u2013 wie ich f\u00fchre.
Es ist durchaus m\u00f6glich, dass die Leute nicht gehen, nicht wegen, sondern trotz meiner F\u00fchrung. Dann frage ich mich einfach, warum sie hier sind.<\/p>\n
Aber es gibt Indikatoren, die ich sorgf\u00e4ltig sammle.<\/p>\n
Erster \u2013 wenn ich k\u00fcndige, zerstreut sich das Team fast immer. Sie k\u00f6nnen nicht mit einem neuen Vorgesetzten arbeiten.<\/p>\n
Zweiter \u2013 k\u00fcrzlich hatte einer meiner ehemaligen Mitarbeiter ein Vorstellungsgespr\u00e4ch bei einer gro\u00dfen Fabrik, und der Direktor war bereit, ihn nur zu \u00fcbernehmen, weil er in meinem Team gearbeitet hat.<\/p>\n
Dritter \u2013 es kommen v\u00f6llig unbekannte Leute zu mir, die genau zu mir und nicht zur Firma gekommen sind.<\/p>\n
Vierter \u2013 es schreiben mir regelm\u00e4\u00dfig unbekannte Personen im Internet und bitten um Kontakt.<\/p>\n
F\u00fcnfter \u2013 es wechseln Leute aus benachbarten Teams zu mir. In solchem Ma\u00dfe, dass das Team exponentiell w\u00e4chst.<\/p>\n
Was denkt ihr?habr.com<\/a> <\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041e\u0434\u043d\u0430\u0436\u0434\u044b \u043d\u0430 \u0437\u0430\u0432\u043e\u0434\u0435, \u0433\u0434\u0435 \u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u0418\u0422-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u043e\u043c, \u0433\u043e\u0442\u043e\u0432\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0442\u0447\u0435\u0442\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u043a \u043a\u0430\u043a\u043e\u043c\u0443-\u0442\u043e \u043e\u0447\u0435\u0440\u0435\u0434\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043c\u0435\u0440\u043e\u043f\u0440\u0438\u044f\u0442\u0438\u044e. \u041d\u0430\u0434\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e \u0440\u0430\u0441\u0441\u0447\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u0435\u043b\u0438 \u043f\u043e \u0432\u044b\u0434\u0430\u043d\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0447\u043d\u044e, \u0441\u0440\u0435\u0434\u0438 \u043d\u0438\u0445 \u0437\u0430\u0442\u0435\u0441\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0442\u0435\u043a\u0443\u0447\u0435\u0441\u0442\u044c \u043a\u0430\u0434\u0440\u043e\u0432. \u0418 \u0442\u0443\u0442 \u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b\u043e\u0441\u044c, \u0447\u0442\u043e \u0443 \u043c\u0435\u043d\u044f \u043e\u043d\u0430 \u0440\u0430\u0432\u043d\u0430 \u043d\u0443\u043b\u044e. \u0418\u0437 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u044f \u0431\u044b\u043b \u0442\u0430\u043a\u043e\u0439 \u043e\u0434\u0438\u043d, \u0442\u0435\u043c \u0441\u0430\u043c\u044b\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u043a \u043a \u0441\u0435\u0431\u0435 \u0432\u043d\u0438\u043c\u0430\u043d\u0438\u0435. \u041d\u0443 \u0438 \u0441\u0430\u043c \u0443\u0434\u0438\u0432\u0438\u043b\u0441\u044f \u2013 \u043e\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u043a\u043e\u0433\u0434\u0430 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-40675","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t