<\/a><\/noindex>Dies geschah aufgrund seiner extremen Einfachheit und Effektivit\u00e4t bei der L\u00f6sung grundlegender Produktionsaufgaben: Produktion \u201ejust-in-time\u201c, \u201ein genau der richtigen Menge\u201c; rhythmisch; mit minimalen Kosten; zur Gew\u00e4hrleistung maximaler Transparenz der Abl\u00e4ufe. Die Beliebtheit und Verbreitung des Systems waren so gro\u00df, dass selbst heute noch \u201eBruchst\u00fccke\u201c des Systems, mangels besserer Alternativen, von vielen Fabriken zur Produktionssteuerung eingesetzt werden. Ich m\u00f6chte jedoch anmerken, dass es sich dabei nicht um die besten \u201eBruchst\u00fccke\u201c handelt und diese ohne nennenswerten Effekt bleiben. <\/p>\n
Nichtsdestotrotz kann die Rodova-System, zumindest ihre grundlegenden Elemente, unter modernen Bedingungen genutzt werden. Wie, wird im Folgenden betrachtet. Es wird auf die Rodova-System selbst, ihre Komponenten, Vorz\u00fcge und Einschr\u00e4nkungen sowie auf ihre Wiederbelebung durch den Einsatz von IT und modernen Managementtechnologien, einschlie\u00dflich Lean und TOC, eingegangen.<\/p>\n
Rodova-System<\/h3>\n \n1. Produktzusammensetzung<\/b>. Es wurde eine \"generalisierte\" oder bedingte Produktzusammensetzung<\/b>, die eine Kombination aller vom Werk produzierten Produkte darstellt, erstellt. Im Beispiel des Novocherkassk-Werks, wo das System entwickelt wurde, wurde die elektrischen Lokomotive als \"generalisierte\" Produkt genommen, und in diese Produktzusammensetzung wurden alle m\u00f6glichen Modifikationen f\u00fcr den Planungszeitraum sowie die nach ihren Pl\u00e4nen produzierten Ersatzteile, Aggregate und Produkte von Kooperation mit anderen Werken und TNF hinzugef\u00fcgt. F\u00fcr komplexere F\u00e4lle wurden f\u00fcr bedingte Produkte Tageskombinationen verwendet. Kommentar<\/u>. Ein bedingtes Produkt ist nichts anderes als ein geplantes Element oder zuk\u00fcnftiges Element moderner ERP-Systeme.<\/i> <\/p>\n
2. Produktionsplan<\/b> f\u00fcr das bedingte Produkt \u2014 Produktionszeitplan<\/b>. Es wurde \u00fcber einen ausreichend langen Zeitraum festgehalten (zum Zeitpunkt der Erstellung des Systems \u2013 f\u00fcr ein Jahr, jedoch mit der M\u00f6glichkeit quartalsweiser \u00c4nderungen) und wurde als bedingte Maschinen ver\u00f6ffentlicht, mit ihren fortlaufenden Nummern seit Jahresbeginn oder seit Produktionsbeginn, sowie den jeweiligen Datumsangaben f\u00fcr jedes Produkt \u2013 siehe Abbildung unten.<\/p>\n
Planung<\/b>. Der zyklische Zeitplan des bedingten Produkts wurde auf das Datum des Montagebeginns normiert:<\/p>\n
a. Der Normalisierungsfaktor war f\u00fcr jede Abteilung unterschiedlich (abh\u00e4ngig von der Vorlaufzeit) und stellte \u201eVorkommen<\/b>\u201c in den Details dar. <\/p>\n
b. Nach Abzug des Vorkommens von der gesamten NnP der Fabrik erhielt die Abteilung f\u00fcr jedes Teil die Nummer des bedingten Produkts, die abgeschlossen (komplettiert) war. <\/p>\n
c. Das Ziel der Abteilung ist es, in einem vorgegebenen Rhythmus zu arbeiten, d.h. ein Teil f\u00fcr das bedingte Produkt mit der Nummer zu produzieren, das heute montiert wird. <\/p>\n
Daher erhielt jede Abteilung, unter der Annahme einer gleichm\u00e4\u00dfigen und konstanten Produktion bestimmter fiktiver Produkte im Jahr, einen Produktionsplan, der die geplante Fertigung in diesen fiktiven Produkten ausdr\u00fcckte. In den Fabriken, die weiterhin die Rodova-Systempraktiken anwenden, wird dies unterschiedlich bezeichnet: \"Serienabrechnung\", \"Serie\", \"Maschinenkomplexe\" usw.<\/p>\n
Kommentar<\/u><\/p>\n
Lassen Sie uns etwas genauer auf den Begriff \"Vorrat\" eingehen, da es in der russischen Fertigungstheorie und -praxis wahrscheinlich kein anderes Konzept gibt, das so unzureichend verstanden wird \u2013 die Kehrseite der Popularit\u00e4t von Rodovs System. Der \"Vorrat\" ist im Sinne von Rodov das Niveau des NvzP oder, um es pr\u00e4ziser auszudr\u00fccken, die Zeitspanne, in der jeder Bereich Teile bereitstellen sollte, um die rechtzeitige Montage zu gew\u00e4hrleisten. Doch dieser \"heilige\" Sinn ist heutzutage verloren gegangen. F\u00fcr Fertigungsunternehmen ist der \"Vorrat\" h\u00e4ufig eine willk\u00fcrliche Zahl oder, was noch schlimmer ist, nach Rodovs Methode berechnet, in der Annahme eines kontinuierlichen und stabilen Produktionsplans, der Bestand in den Verbrauchsbereichen, der f\u00fcr ihre ununterbrochene Arbeit ben\u00f6tigt wird. Ja, genau so ist es, f\u00fcr eine kontinuierliche und rhythmische Produktion<\/u>! Nicht um den Plan \/ die Bestellung \/ die Bestellungen fristgerecht zu erf\u00fcllen, sondern damit der Verbrauchsbereich etwas zu tun hat, also um Stillstand zu vermeiden. Eine \"Durchsetzung\" im schlimmsten Fall! Aber der \"Vorrat\", wie Rodov ihn gemeint hat, ist nichts anderes als die Anzahl der Kanban-Karten, die in Umlauf sind, d.h. das Ziehen! Mehr dazu \u2013 weiter unten.<\/i><\/p>\n
4. Start<\/b>. F\u00fcr jede Werkstatt (und sp\u00e4ter \u2013 f\u00fcr die Bereiche) wurde eine \"Proportionalit\u00e4tskartei<\/b>\u00bb. <\/p>\n
\"Proportionalit\u00e4tskartei\" im Rodova-System ist das wichtigste, \u00e4u\u00dferst einfache und anschauliche Objekt f\u00fcr die abteilungs\u00fcbergreifende Synchronisation, das Werkstattmanagement und die Visualisierung. Ideologisch entspricht es einem Kanban-Management-Board (wobei zu beachten ist, dass das Toyota-System damals gerade erst entwickelt wurde): <\/p>\n
\u2014 t\u00e4glich wird der Marker \"heute\" nach rechts verschoben;<\/p>\n
\u2014 Karte (Kanban), die nahe \"Heute\" ist \u2014 es ist Zeit, mit der Produktion zu beginnen (das Kanban wird in die Produktion \u00fcbergeben), die Karte links von \"Heute\" \u2014 der Start ist \u00fcberf\u00e4llig.<\/p>\n
Kommentar<\/u>. Die Ideologie der Proportionalit\u00e4tskarten \u00e4hnelt der Ideologie von visuellen Kanban-Boards:<\/p>\n
1) Die Karte eines Teils \u2014 ist ein Kanban, das im Umlauf ist, mit dem Unterschied, dass sie nicht in die Produktion \u00fcbergeben wurde, sondern nur die Information \u00fcbermittelt wurde, dass die Produktion beginnen muss;<\/p>\n
2) Die Anzahl der Kanban im Umlauf \u2013 ist ein \u201ePuffer\u201c im System Rodova. Oder \u2014 der Niveau N\u0437P (nicht normativ und nicht reguliert!), das jedoch nur vom externen Bedarf abh\u00e4ngt (zu dieser Zeit war die Nachfrage gleich dem Jahresplan) und von der Vorlaufzeit f\u00fcr die Produktion eines bestimmten Teils. <\/i><\/p>\n
5. Organisation der Produktion<\/b>. Informationen \u00fcber die Karten (\u00fcber Teile), die nahe \"Heute\" sind, wurden an die Meister der entsprechenden Bereiche \u00fcbermittelt. Der Start der Teile in den Bereichen und die Aufgabenverteilung an die Arbeiter erfolgte analog zum vorherigen Punkt.<\/p>\n
a. F\u00fcr jeden Abschnitt wurden Schr\u00e4nke aufgestellt, jeweils f\u00fcr zehn Arbeitspl\u00e4tze (10 Mitarbeiter). F\u00fcr jeden Arbeitsplatz (jeden Mitarbeiter) gab es ein Regal mit einer Anzahl von F\u00e4chern, die der Anzahl der Arbeitstage im Monat entsprach. \u00dcber jedem Fach wurde ein Produktionsplan angebracht, der in Bedingungsg\u00fcter ausgedr\u00fcckt und auf Daten (auf die F\u00e4cher) bezogen war. In jedem Fach wurden die Karten der Arbeitsg\u00e4nge aufbewahrt, die einem bestimmten Arbeitsplatz zugeordnet waren. Das Prinzip der Verschiebung der Arbeitsgangkarten \u00e4hnelt dem Prinzip der Ablage der Bauteilkarten im Verh\u00e4ltnismappenarchiv des Betriebs.<\/p>\n
b. Jeder Mitarbeiter ging jeden Abend zu seinem Regal, stellte selbstst\u00e4ndig seine Aufgaben f\u00fcr den n\u00e4chsten Tag aus den Karten zusammen, die nahe an \"heute\" waren, und \u00fcbergab sie dem Meister. Die Aufgabe des Meisters bestand darin, den Arbeitsplatz mit allem Notwendigen zur Durchf\u00fchrung der Aufgaben auszustatten: Materialien, Werkzeuge, Vorrichtungen, Zeichnungen.<\/p>\n
Kommentar<\/u><\/p>\n
1. Dieselbe visuelle Kanban-Tafel auf Ebene des Abschnitts, plus \u2013 das \"Ziehen\" der Aufgaben direkt durch die Mitarbeiter.<\/p>\n
2. Es ist wichtig zu beachten, dass ein solches Schema nach der Leistungsbalance und der festen Zuordnung von Operationen (Routen) zu den Arbeitspl\u00e4tzen angewendet werden kann. Ein weiterer Parallel zu TPS\u2026<\/i><\/p>\n
6. Buchhaltung<\/b>. Das Buchhaltungssystem bestand darin, Informationen \u00fcber den Abschluss von Operationen zu sammeln, \u00fcber den Transport von Teilen zwischen den Werkst\u00e4tten und die manuelle Eingabe dieser Informationen in die Buchhaltungskarten der Operationen und Teile. Dabei war die Hauptinformation in den Karten nicht der Lagerbestand, sondern die fortlaufende Nummer des n\u00e4chsten geschlossenen bedingten Produkts. Generell waren die Buchhaltungsverfahren aus der Sicht der Umsetzung in modernen IT-Buchhaltungssystemen \"gew\u00f6hnlich\". Doch wurden diese \"gew\u00f6hnlichen\" Verfahren bereits 1961 entwickelt! <\/p>\n
7. Allgemeine \u00dcberwachung<\/b> der Produktion der Hauptwerkst\u00e4tten wurde mit Hilfe eines einfachen und logischen visuellen Formats durchgef\u00fchrt, \"Grafik der Proportionalit\u00e4t<\/b>\u00bb Ziel ist es zu demonstrieren, wie synchron die Hauptproduktionsabteilungen und die \"unterst\u00fctzenden\" Einheiten im Hinblick auf den Rhythmus der Montagebereiche arbeiten. Jede Abteilung sollte darauf abzielen, \"Just-in-Time\" zu produzieren, d.h. die graue Zone jeder Abteilung oder die bedingten Produkte, die sie fertigt, sollten bis zum \"heute\" reichen. Dabei ist das letzte offene Produkt eines, das von der Abteilung nicht einmal mit einem einzigen Teil komplettiert wurde. Der R\u00fcckstand jeder Einheit wird in Verz\u00f6gerungstagen gemessen \u2013 siehe Abbildung unten. <\/p>\n
Entnommen aus \"Plan-Flow-Rhythmus\", A. Rodov, D. Krutyansky. Rostov Buchverlag, 1964.
8. Ein weiterer nicht unwesentlicher Bestandteil des Systems \u2013 die \u00c4nderung der Verg\u00fctung<\/b> und die Motivation zur Synchronisation mit dem Montageplan. Die \u00c4nderungen sind einfach, aber entscheidend: die insgesamt gezahlten L\u00f6hne der Abteilung verringern sich proportional zu den Tagen, die hinter dem Zeitplan zur\u00fcckbleiben. Zum Beispiel: 1 Tag Versp\u00e4tung \u2013 1% Lohnreduzierung. Danach verringert sich das Lohnbudget der Bereiche, die hinter dem Zeitplan zur\u00fcckbleiben, gefolgt vom Lohnbudget des jeweiligen Mitarbeiters. Ein gro\u00dfer Vorteil dieser \u00c4nderung war ihre Einfachheit und Visualisierung \u2013 sowohl das technische Personal als auch die Produktionsleiter konnten an jedem Tag sehen, wie viel sie bei den Geh\u00e4ltern verlieren k\u00f6nnten.<\/p>\nUntergang des Rodova-Systems<\/h3>\n
\nDas Rodova-System, oder das Nowotscherkassker System der kontinuierlichen operativen Planung, verbreitete sich sehr schnell im gesamten Sowjetunion \u2013 laut einigen Quellen wurde es von nicht weniger als 1500 Unternehmen genutzt (dzum Vergleich nehmen Sie unsere Werke, die derzeit f\u00fcr die Planung und das Management der Produktion die Prinzipien von MRP-II oder TPS anwenden!<\/i>) Und das ist nicht \u00fcberraschend, denn das Rodova-System wurde unter Ber\u00fccksichtigung der spezifischen Merkmale des Managements unserer Werke und der externen Nachfragesituation entwickelt. Zu einer Zeit, als TPS gerade erst aufkam und die Vorstellung von ERP-Systemen schwierig war, entwickelte Rodova eigenst\u00e4ndig die besten Lean-Prinzipien f\u00fcr die Planung und schuf (ohne Computer!) eine \u201erichtige\u201c Ideologie zur Erfassung moderner ERP-Systeme. Ja, gezielte K\u00e4mpfe gegen Unn\u00f6tiges f\u00fchrte Rodova nicht, aber wo sonst gibt es solche \u201eReste\u201c an Unn\u00fctzem wie in der unrhythmischen periodischen Planung und Produktion? \u201eReste\u201c, die auch heute noch relevant sind. von Fachkr\u00e4ften<\/i> Die Systemstrategie von Rodova begann in die genau entgegengesetzte Richtung zu wirken: gegen die Produktion. Auch wenn die Systematik viele Reserven beinhaltete, gab es damals keinen \"neuen Rodova\", um die Systeme an die ver\u00e4nderten Bedingungen anzupassen. Und diese Bedingungen haben sich grundlegend ge\u00e4ndert. <\/p>\n\nEin Marktbedarf ist entstanden, damit die Unm\u00f6glichkeit der Vorhersage eines festen und einigerma\u00dfen stabilen Produktionsplans. <\/li>\n Ein Auftraggeber trat auf den Plan, mit seinen spezifischen Anforderungen, und damit einhergehend das Wachstum der Produktpalette und ihrer Modifikationen, die Notwendigkeit, in kleine Serien oder Einzelproduktionen \u00fcberzugehen und modifizierte Basisausf\u00fchrungen auf Bestellung zu fertigen. <\/li>\n Wettbewerber, einschlie\u00dflich westlicher und \u00f6stlicher, sind aufgetaucht, was die Notwendigkeit f\u00fcr ein schnelles Wechseln der Produktgenerationen und die z\u00fcgige Entwicklung sowie Markteinf\u00fchrung neuer Produkte mit sich brachte.<\/li>\n Als Folge dieser Unsicherheiten entstanden \"Fluten\" von Modifikationen und Konstruktions\u00e4nderungen.<\/li>\n Somit resultiert die Unm\u00f6glichkeit, auf den erforderlichen Planungshorizont ein fixes, hypothetisches Produkt zu bestimmen und dieses mit konkreten Datumspunkten im Produktionsplan zu verkn\u00fcpfen.<\/li>\n<\/ol>\n\nIn den ver\u00e4nderten Bedingungen f\u00fchrte die Arbeit im Rodov-System dazu, dass 90% der beschafften oder produzierten Vorprodukte in den Lagern von MTS oder in den Werkst\u00e4tten blieben. Dies trug, f\u00fcr viele sogar t\u00f6dlich, zur Bilanzierung der 'Aktiva' bei und f\u00fchrte gleichzeitig zu Verz\u00f6gerungen bei der Erf\u00fcllung von Auftr\u00e4gen. <\/p>\n
Kommentar<\/u>Die 'Vorprodukte' des Rodov-Systems sind so tief in den K\u00f6pfen unserer Produzenten verwurzelt, dass viele Fabriken auch jetzt versuchen, im Produktionsprozess 'Vorprodukte' zu normieren, zu erstellen und zu verfolgen, unter 'Vorprodukt' zu arbeiten, 'Serien zu schlie\u00dfen' und anonymisierte Maschinenkomplexe f\u00fcr das Lager von PDO\/PROSKA der Montagewerkstatt zu stempeln. Und die inl\u00e4ndische 'Wissenschaft' des Produktionsmanagements ver\u00f6ffentlicht nach wie vor Lehrb\u00fccher (und, wie es aussieht, auch das Wissen) unter dem Sammelbegriff 'Moderne Produktionsmanagement', wo den Vorprodukten und den Berechnungsmethoden daf\u00fcr eine herausragende Rolle zukommt. <\/p>\n
Noch einmal: Die \"Reserven\" des Rodova-Systems sind nicht dasselbe wie eine Reserve, kein festgelegter Standard und kein unantastbarer Rest. Sie stellen eine in quantitativen Ausdr\u00fccken gemessene Zeit dar, die f\u00fcr das Voraussetzen eines bestimmten Teils berechnet wird, um eine \"just-in-time\" Lieferung f\u00fcr die Montage zu gew\u00e4hrleisten!
Rodova-System. Zweite Geburt.<\/h3>\n \nDie Situation, einschlie\u00dflich der Marktlage, ver\u00e4ndert sich. Heutzutage haben erfolgreiche Unternehmen, einschlie\u00dflich staatlicher Unternehmen, eine stabile Nachfrage nach ihren Produkten und k\u00f6nnen nicht nur von heute auf morgen leben. Die Verbreitung von Lean-Ideen und der Kampf um Effizienz f\u00fchren dazu, dass Unternehmen sich darauf konzentrieren, nur die Produkte herzustellen, in denen sie am kompetentesten sind. Und obwohl die Anzahl der Modifikationen nicht abnimmt, handelt es sich zumindest nicht mehr um \"B\u00fcgeleisen und Hubschrauber\". <\/p>\n
Wenn das Rodova-System so genial ist, und ich wage zu behaupten, dass es das ist, warum nicht aktualisieren und es zur Steuerung bestimmter Produktionstypen nutzen? Zumal Rodova genug Entwicklungsspielraum vorgesehen hat, einschlie\u00dflich der M\u00f6glichkeit, in Zeiten gro\u00dfer innerer und \u00e4u\u00dferer Instabilit\u00e4t zu agieren.
1. Bedingtes Produkt<\/b>. Im traditionellen Sinne wird es notwendig sein, vom Standardprodukt abzuweichen. Stattdessen wird ein ma\u00dfgeschneidertes Produkt (Bestellung) mit seiner spezifischen Struktur verwendet. Je nach Nachfrage und Produktionskonfiguration des Unternehmens kann auch gleichzeitig ein Standardprodukt bestimmt und verwendet werden. Tagessatz<\/b> (t\u00e4gliche Produktion) oder Takt-Menge<\/b>. Das hei\u00dft, ein Produkt (eine Gruppe von Produkten), die t\u00e4glich oder gem\u00e4\u00df dem f\u00fcr dieses Unternehmen festgelegten Takt produziert werden.<\/p>\n
2. Als Produktionsplan<\/b> wird der Lieferzeitplan der Bestellungen fungieren \u2013 Bestellung (ma\u00dfgeschneidertes Produkt) plus Fertigstellungstermin. Oder die Tagessatz (Takt) Menge, die an das Fertigstellungsdatum gebunden ist. <\/p>\n
3. Die n\u00e4chste Verbesserung \u2013 \u201eWiedereinlagen<\/i>\u201c. Auf Wiedereinlagen, wie auch auf die Normierung des Produktionsplans zum Beginn der Montage, wird verzichtet. Stattdessen ersetzen wir sie durch eine dynamische (d.h. kontinuierliche) Planung.<\/b>, deren Hauptaufgabe die Berechnung der dynamischen Vorlaufzeit (unter Ber\u00fccksichtigung von Einschr\u00e4nkungen), der Produktions- und Startpl\u00e4ne ist. In der Rodova-Systemplanung gab es kaum Planung, da sich die externen und internen Bedingungen nur langsam \u00e4nderten. Daher bestand die Hauptaufgabe nach dem Einsetzen des Produktionsablaufs darin, diesen zu unterst\u00fctzen und zu \u00fcberwachen. Die aktuelle Situation ist jedoch anders. Die Situation, sowohl intern als auch extern, ver\u00e4ndert sich schnell. (Re)Planung muss t\u00e4glich durchgef\u00fchrt werden. Dies bew\u00e4ltigen die Hard- und Softwarel\u00f6sungen hervorragend. <\/p>\n
Das Planungskonzept h\u00e4ngt von den Gesch\u00e4ftsanforderungen jedes Unternehmens ab, aber die allgemeinen Elemente sind ungef\u00e4hr folgende.<\/p>\n
a. Jedes Element des Produktionsplans \u2014 jede Bestellung (Sonderanfertigung) wird separat geplant, vom fertigen Produkt \u201enach unten\u201c und \u201enach links\u201c, gem\u00e4\u00df den Spezifikationen und dem zyklischen Montagezeitplan. Dabei wird die Verbindung jedes Teils, Baugruppe oder Rohblocks mit dem Hauptauftrag aufrechterhalten (siehe Abb. unten). In diesem Fall kann jede Abteilung den Auftrag sehen, f\u00fcr den sie Teile herstellen sollen, und umgekehrt sieht jeder Auftrag, wie spezifische Teile f\u00fcr ihn produziert werden. Dies ist ein \u201edirektiver\u201c Plan f\u00fcr die Produktion (basierend auf Kundenauftr\u00e4gen). <\/p>\n
Kommentar zur Ber\u00fccksichtigung der Kapazit\u00e4ten. Je nach den Besonderheiten des Unternehmens k\u00f6nnen die Kapazit\u00e4ten bei der Planung unbeachtet bleiben (in diesem Fall wird die Taktzeit nach Produktgruppen berechnet und es erfolgt eine Leistungsbilanzierung unter Ber\u00fccksichtigung des Taktes, einschlie\u00dflich Lean-Tools), oder die Planung erfolgt unter Ber\u00fccksichtigung der verf\u00fcgbaren Ressourcen, einschlie\u00dflich der Verwendung von Optimierungsalgorithmen.<\/i><\/p>\n
b. Bei der Herstellung gleichartiger Produkte und einem quasi stabilen Produktionszeitplan ist es m\u00f6glich, das Management und die \"Best\u00e4nde\" mit Hilfe elektronischer Kanban zu steuern. Dies ist die Umsetzung des \"Pull-Push\"-Planungsschemas, verbessert durch die Algorithmen \"Trommel-Puffer-Seil\" und die Farbsignale der TOC. Siehe Abbildung unten. <\/p>\n
Proportionalit\u00e4tskartei<\/b>. Nach der automatischen Planung (oder nach der automatischen Erstellung von \"Kanban\" f\u00fcr den Nachschub an Zwischenlagern) erh\u00e4lt jede Werkstatt\/Abteilung\/Arbeitsplatz sowohl den Produktionsplan als auch den Startplan f\u00fcr spezifische Details zu spezifischen Auftr\u00e4gen \u2013 die \"Proportionalit\u00e4tskartei\" in elektronischer Form.Start<\/b> \u2013 siehe unten). Um die Ausf\u00fchrung einer gr\u00f6\u00dferen Menge als erforderlich zu begrenzen (insbesondere relevant bei stundenweise bezahlter Arbeit), ist der Produktionsplan \"offen\" f\u00fcr die Einsichtnahme durch jede Abteilung\/nur f\u00fcr einen festen Zeitraum \u2013 das \"Startfenster\", das f\u00fcr jede Abteilung festgelegt wird. Bei der automatischen Generierung von Abrufsignalen ist der Produktionsplan nur auf Kanban begrenzt, die f\u00fcr die Auff\u00fcllung des Zwischenlagers erstellt werden. In diesem \"elektronischen Verzeichnis\" spielt die \u201eProduktkarte\u201c die Rolle einer elektronischen Kanban-Karte, die (mit einem Barcode) gedruckt wird und sowohl als Startsignal als auch als Begleitdokument und als \u00c4quivalent (oder vollst\u00e4ndige Entsprechung) zu einem Ablaufplan dient.<\/p>\n
Organisation der Produktion<\/b>. Im besten Fall kann das \u00e4hnlich wie im System Rodova umgesetzt werden: F\u00fcr jeden Arbeitsplatz wird ein elektronischer Startplan erstellt und ver\u00f6ffentlicht. Der Startplan \u00e4hnelt dem oben dargestellten, beinhaltet jedoch Details zu den Operationen (bzw. Arbeitsabschnitten, also Gruppen von Operationen), mit einer Farbsignalisierung der Produktionsbereitschaft (Vorhandensein des technologischen Prozesses\/Programms f\u00fcr CNC, Werkzeuge, Vorrichtungen, Materialien\/Komponenten oder Halbfertigerzeugnisse vom vorherigen Abschnitt). Danach druckt entweder der Vorarbeiter des Abschnitts oder der jeweilige Mitarbeiter das Kanban (oder den sowjetischen Analogon des Kanban \u2013 das Routenblatt) aus dem verf\u00fcgbaren Startfenster und der Verf\u00fcgbarkeit aus und beginnt mit der Produktion. In dieser Variante wird \u201eStart nach Arbeitspl\u00e4tzen\u201c auf einem Flachbildschirm in der Werkstatt\/des Abschnitts ver\u00f6ffentlicht oder unter Verwendung von Touchscreens, \u00e4hnlich wie bei den Zahlungs-Terminals f\u00fcr mobile und kommunale Dienste in Superm\u00e4rkten. In diesem letzten Fall erh\u00e4lt der Mitarbeiter Zugang zu seinen Daten \u00fcber seinen Magnetausweis.<\/p>\n
6. Buchhaltung<\/b> Im Rahmen des Produktionsprozesses wird die weitere Bewegung von Teilen zwischen Bereichen\/Werkst\u00e4tten mittels Barcode-Scanning, Kanban oder Routenpl\u00e4nen durchgef\u00fchrt. Alternativ kann dies auch durch die Eingabe von Informationen durch den Meister\/Ausf\u00fchrenden\/Controller \u00fcber die \"Zahlungsterminals\" geschehen. Dies reduziert den Arbeitsaufwand f\u00fcr die \u00dcberwachung erheblich und gew\u00e4hrleistet eine hohe Effizienz und Zuverl\u00e4ssigkeit der Informationen \u00fcber die Durchf\u00fchrung des Produktionsplans insgesamt \u2013 beim Eingeben der Informationen wird automatisch die \"Abdeckung\" von Auftr\u00e4gen\/Taktpaketen mit einer visuellen Darstellung auf dem \"Startscreen\" (siehe oben) und der \"Synchronit\u00e4t\" (siehe unten) berechnet. Ebenso sieht jeder Ausf\u00fchrende in diesem Fall sofort, was in der Schicht erledigt wurde und damit auch, wie viel Geld an diesem Tag verdient wurde (bei einem Stunden- oder leistungsabh\u00e4ngigen Verg\u00fctungssystem).<\/p>\n
7. \u00dcberwachung<\/b>.<\/p>\n
a. T\u00e4glich wird auf Basis der tats\u00e4chlichen Erf\u00fcllung der Produktionsauftr\u00e4ge eine \"berechnete\" Version des Produktionsplans erstellt, basierend auf dem Prinzip: Ist-Zustand + verbleibendes Arbeitsvolumen (Zeit).<\/p>\n
b. \"Proportionalit\u00e4tsdiagramm\", es ist die \"Synchronit\u00e4t\" \u2014 das Hauptinstrument zur \u00dcberwachung des Takts in den Abteilungen \u2014 wird durch den Vergleich des \"vorgeschriebenen\" und \"berechneten\" Plans des \"Proportionalit\u00e4tsdiagramms\" (siehe unten) erstellt.<\/p>\n
Fazit<\/h3>\n \nDas genannte System, das den Namen Planungs- und \u00dcberwachungssystem tr\u00e4gt, wurde von unserem Team \u00fcber mehrere Jahre entwickelt und erlangte im Jahr 2009 eine abgeschlossene Form und Methodik. Im darauffolgenden Jahr, stets auf der Suche nach optimalen L\u00f6sungen f\u00fcr die Produktionsplanung, entdeckten wir erneut das Rodov-System. Daraufhin erweiterten wir das Konzept um die Prinzipien des Starts und der \u00dcberwachung: \"Start\" (\"Verh\u00e4ltnisakte\"), werkstatt- und abschnittsweise, \"Synchronit\u00e4t\" (\"Verh\u00e4ltniszeitplan\"). In dieser Zeit wurde das beschriebene Konzept erfolgreich sowohl in ehemaligen Serienfabriken als auch in neuen Einrichtungen umgesetzt: NAA im Namen W.P. Tschkalow und KnAAZ im Namen J.A. Gagarin (\"Suchoi\"), KVZ (\"Helicopter Russia\"), \"GSS\" (im Bereich Planung und \u00dcberwachung der Versorgung sowie der mehrstufigen Lieferkette) und einigen anderen. Die ersten von diesen haben das Rodov-System aktiv genutzt. <\/p>\n
Die Praxis hat gezeigt, dass das oben pr\u00e4sentierte Konzept f\u00fcr Planung und Monitoring, mit Elementen des Rodova-Systems, neu \u00fcberdacht und auf der Grundlage neuer Managementmethoden aufgebaut, schnell implementiert und erfolgreich in den komplexesten Produktionsumgebungen eingesetzt werden kann. F\u00fcr einfachere Anwendungen wird die L\u00f6sung leichter, schneller und idealerweise \"out of the box\" sein (dorthin bewegen wir uns derzeit). Dar\u00fcber hinaus k\u00f6nnte sie auch von den Unternehmen selbst umgesetzt werden \u2013 genau wie das urspr\u00fcngliche Rodova-System. Traditionell ist jedoch der entscheidende Hemmschuh das Vorhandensein eines Entscheidungstr\u00e4gers im Unternehmen, der \u00fcber Einfluss und Verst\u00e4ndnis verf\u00fcgt, sowie \u00fcber Fachwissen und gute Ambitionen auf mittlerer Managementebene, und nicht zuletzt \u2013 das allgemeine Niveau der Unternehmenskultur. Die ersten beiden Bedingungen sind notwendig und ausreichend f\u00fcr den Erfolg, w\u00e4hrend das letzte entscheidend f\u00fcr den \u00dcbergang zu einem neuen System ist. <\/p>\n
Leider liegt das Niveau sowohl des ersten, als auch des zweiten und dritten Bereichs derzeit weit unter dem beschriebenen (zwischen den Zeilen) Niveau in Rodovo und Krutjansky von 1961. Obwohl viele Maschinen neu sind, mangelt es an Fachwissen und kompetente F\u00fchrungskr\u00e4fte sind kategorisch unzureichend. Auch an einer trivialen Produktionskultur, angefangen von der Verwaltung der Produktkompositionen bis hin zur elementaren Lager- \/ Produktionsbuchhaltung und den Methoden der Werk- und Gesamtproduktionssteuerung, fehlt es. Lassen Sie uns hoffen und in diese Richtung arbeiten, dass sich diese Situation dennoch zum Besseren wenden wird. Auch mit der Wiederbelebung der oben beschriebenen Methoden.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0438\u0442\u0435\u0440\u043a\u0438\u043d \u0421.\u0412., sergey.piterkin@rightstep.ru \u0412\u0432\u0435\u0434\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0417\u0430\u0434\u0430\u0447\u0430 \u043f\u043b\u0430\u043d\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u044f \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u043e\u043c \u2014 \u043e\u0434\u043d\u0430 \u0438\u0437 \u043d\u0430\u0438\u0431\u043e\u043b\u0435\u0435 \u00ab\u0433\u043e\u0440\u044f\u0449\u0438\u0445\u00bb \u0438 \u00ab\u0437\u0430\u0433\u0430\u0434\u043e\u0447\u043d\u044b\u0445\u00bb \u0432 \u043d\u0430\u0441\u0442\u043e\u044f\u0449\u0435\u0435 \u0432\u0440\u0435\u043c\u044f \u043f\u0440\u043e\u0431\u043b\u0435\u043c \u0434\u043b\u044f \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u044b\u0445 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043f\u0440\u0438\u044f\u0442\u0438\u0439. \u0415\u0434\u0438\u043d\u0438\u0447\u043d\u044b\u0435 \u0443\u0441\u043f\u0435\u0448\u043d\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043c\u0435\u0440\u044b \u043f\u0440\u0438\u043c\u0435\u043d\u0435\u043d\u0438\u0439 IT \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0435 ERP \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c, \u0441 \u0443\u0441\u0442\u0430\u0440\u0435\u0432\u0448\u0438\u043c\u0438 \u0442\u0440\u0430\u0434\u0438\u0446\u0438\u043e\u043d\u043d\u044b\u043c\u0438 MRP-II \u0438\u043b\u0438 \u0441\u043e\u0432\u0435\u0440\u0448\u0435\u043d\u043d\u044b\u043c\u0438, \u043d\u043e \u00ab\u043d\u0435\u0440\u0432\u043d\u044b\u043c\u0438\u00bb APS \u0430\u043b\u0433\u043e\u0440\u0438\u0442\u043c\u0430\u043c\u0438, \u0433\u043e\u0432\u043e\u0440\u044f\u0442 \u0441\u043a\u043e\u0440\u0435\u0435 \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0442\u0438\u0432\u00bb, \u0447\u0435\u043c \u00ab\u0437\u0430\u00bb \u043d\u0438\u0445; \u00ab\u0431\u0435\u0440\u0435\u0436\u043b\u0438\u0432\u043e\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u043e\u00bb \u2014 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u0435\u043c\u043e\u0435 \u0443 \u043d\u0430\u0441 \u0448\u0438\u0440\u043e\u043a\u0438\u043c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-53060","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-novosti-interneta"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t