<\/a><\/noindex><\/p>\nEr hielt sich f\u00fcr einen cleveren Kopf und wollte in dem Unternehmen, in dem er arbeitete, eine besondere Nische finden, die zuvor noch nicht besetzt war. Idealerweise sollte das Unternehmen selbst bereit sein, jemandem in dieser Nische ein gutes Gehalt zu zahlen, um keine T\u00e4uschungen oder \u00dcbertreibungen n\u00f6tig zu haben. Es sollte objektiv sein: Jemand in dieser Position sollte ein hohes Einkommen erhalten. Ein Sonderling, um es kurz zu fassen.<\/p>\n
Die Suche verlief nicht lange. In der Firma, in der dieser Typ arbeitete, gab es eine klare Nische, die man als \u201eOrdnung in den Gesch\u00e4ftprozessen\u201c bezeichnen kann. Jede Firma hat eine Menge Probleme. Immer funktioniert etwas nicht, und es gibt niemanden, der kommt und die Gesch\u00e4ftprozesse verbessert. Er beschloss also, sein Gl\u00fcck als Spezialist zu versuchen, der dem Eigent\u00fcmer helfen kann, seine Probleme in den Gesch\u00e4ftprozessen zu l\u00f6sen.<\/p>\n
Zu diesem Zeitpunkt arbeitete er seit einem halben Jahr in der Firma und verdiente ein markt\u00fcbliches Gehalt. Zu verlieren hatte er nichts \u2013 zumal er eine \u00e4hnliche Stelle durchaus innerhalb einer Woche finden k\u00f6nnte. Insgesamt dachte dieser Typ, dass nichts Schlimmes passieren w\u00fcrde, selbst wenn es nicht klappen sollte und er gefeuert wird.<\/p>\n
Er fasste den Mut und sprach den Eigent\u00fcmer an. Er schlug vor, den problematischsten Prozess im Unternehmen zu verbessern. Zu diesem Zeitpunkt war es die Lagerbuchhaltung. Heute ist es allen, die in dieser Firma arbeiten, sogar peinlich, an die damaligen Probleme zu denken, denn die viertelj\u00e4hrlichen Bestandsaufnahmen zeigten Abweichungen von bis zu mehreren Prozent zwischen dem Buchhaltungssystem und den tats\u00e4chlichen Best\u00e4nden. Sowohl hinsichtlich der Kosten als auch der Menge und der Anzahl der Positionen. Das war eine echte Herausforderung. Das Unternehmen hatte nur vier Mal im Jahr korrekte Best\u00e4nde im Buchhaltungssystem \u2013 am Tag nach der Inventur. Und genau diesen Prozess brachte unser Kollege in Ordnung.<\/p>\n
Der Mann einigte sich mit dem Eigent\u00fcmer darauf, die Abweichungen aus der Bestandsaufnahme um die H\u00e4lfte zu reduzieren. Zudem hatte der Eigent\u00fcmer nicht viel zu verlieren, da bereits verschiedene Mitarbeiter versucht hatten, die Situation zu korrigieren, und die Aufgabe insgesamt als nahezu unl\u00f6sbar galt. Das weckte gro\u00dfes Interesse, denn wenn es ihm gelingt, wird er automatisch als jemand angesehen, der Ordnung schaffen und unl\u00f6sbare Probleme l\u00f6sen kann.<\/p>\n
So stand er vor der Aufgabe, innerhalb eines Jahres die Abweichungen der Bestandsaufnahme um 50 % zu reduzieren. Zu Beginn des Projektes wusste er nicht, wie er das erreichen sollte, erkannte jedoch, dass die Lagerverwaltung eine einfache Angelegenheit ist, weshalb es ihm gelingen d\u00fcrfte, etwas N\u00fctzliches zu erreichen. Zudem schien es nicht so schwierig, die Abweichungen von mehreren Prozentpunkten auf einen einstelligen Prozentsatz zu reduzieren. Alle, die im Bereich Beratung oder \u00e4hnlichen T\u00e4tigkeiten gearbeitet haben, wissen, dass die meisten Prozessprobleme durch relativ einfache Ma\u00dfnahmen behoben werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
Von Januar bis Mai bereitete er sich vor, automatisierte einige Abl\u00e4ufe, \u00fcberarbeitete den Gesch\u00e4ftsprozess der Lagerbuchhaltung, \u00e4nderte die Arbeitsabl\u00e4ufe der Lageristen und Buchhalter und stellte das gesamte System um, ohne es jemandem zu zeigen oder davon zu erz\u00e4hlen. Im Mai gab er allen neue Anweisungen, und nach der ersten Inventur des Jahres begann ein neues Leben \u2013 die Arbeit nach seinen Regeln. Um die Ergebnisse zu beobachten, f\u00fchrte das Unternehmen in der Folge die Inventuren h\u00e4ufiger durch \u2013 alle zwei Monate. Bereits die ersten Ergebnisse waren positiv, und bis zum Ende des Jahres lagen die Abweichungen bei den \u00dcberpr\u00fcfungsergebnissen bei weniger als einem Prozent.<\/p>\n
Der Erfolg war enorm, aber man glaubte nicht an seine Best\u00e4ndigkeit. Der Junge selbst zweifelte daran, dass das Ergebnis Bestand haben w\u00fcrde, wenn er sich zur\u00fcckzog und aufh\u00f6rte, den Prozess zu beobachten. Dennoch war das Ergebnis vorhanden, und der Junge erhielt alles, was er mit dem Eigent\u00fcmer vereinbart hatte. Nachdem einige Jahre vergangen waren, best\u00e4tigte sich die Best\u00e4ndigkeit des Ergebnisses \u2013 \u00fcber mehrere Jahre lagen die Abweichungen konstant bei 1 %.<\/p>\n
Er entschied sich dann, das Experiment zu wiederholen und schlug dem Eigent\u00fcmer vor, einen weiteren problematischen Prozess \u2013 die Versorgung \u2013 zu optimieren. Es gab Engp\u00e4sse, die es verhinderten, die von unseren Kunden gew\u00fcnschten Mengen zu liefern. Wir einigten uns darauf, dass die Engp\u00e4sse im Laufe eines Jahres halbiert werden w\u00fcrden, und er w\u00fcrde zus\u00e4tzlich 10-15 Projekte im Zusammenhang mit 1C \u2013 zur Automatisierung verschiedener Gesch\u00e4ftsprozesse und anderem Kram \u2013 durchf\u00fchren.<\/p>\n
Im zweiten Jahr gelang es erneut, alles erfolgreich abzuschlie\u00dfen, die Engp\u00e4sse wurden um mehr als das Doppelte verringert, alle IT-Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen.<\/p>\n
Da das Gehalt bereits alle Anspr\u00fcche dieses Typen f\u00fcr die kommenden zwei Jahre erf\u00fcllte, entschied er sich, ein wenig sesshaft zu werden, sich zu beruhigen und an einem gem\u00fctlichen, warmen Ort zu sitzen, den er sich selbst geschaffen hatte.<\/p>\n
Was stellte es dar? Formal war er IT-Direktor. Aber wer er tats\u00e4chlich war, ist schwer zu verstehen. Was macht ein IT-Direktor eigentlich? Normalerweise verwaltet er die IT-Infrastruktur, leitet die Systemadministratoren, implementiert das ERP-System und nimmt an Sitzungen des Vorstandes teil.<\/p>\n
Eine seiner wesentlichen Aufgaben war die Mitwirkung an Ver\u00e4nderungsprozessen, insbesondere die Initiierung und Entwicklung dieser Prozesse, das Finden und Vorschlagen von L\u00f6sungen, die Anwendung neuer Managementmethoden, die Begutachtung vorgeschlagener \u00c4nderungen, die Analyse der Effizienz anderer Funktionen und Abteilungen und letztlich die aktive Beteiligung an der strategischen Unternehmensentwicklung, einschlie\u00dflich der eigenst\u00e4ndigen Erstellung eines umfassenden strategischen Plans f\u00fcr das gesamte Unternehmen.<\/p>\n
Ihm wurde ein Freiraum gew\u00e4hrt. Er konnte an jeder Besprechung teilnehmen, zu der er zuvor keinen Zugang hatte. Er sa\u00df dort mit einem Notizbuch, schrieb etwas auf oder h\u00f6rte einfach zu. Selten sprach er. Dann begann er, auf seinem Telefon zu spielen \u2014 behauptete, damit arbeite das assoziative Ged\u00e4chtnis besser.<\/p>\n
Bei Besprechungen gab es selten n\u00fctzliche Beitr\u00e4ge von ihm. Er ging, dachte nach, und dann kam eine E-Mail \u2014 entweder mit Kritik, einer Meinung, Vorschl\u00e4gen oder einer Beschreibung von L\u00f6sungen, die er bereits umgesetzt hatte.<\/p>\n
Aber meist organisierte er die Besprechungen selbst. Er identifizierte das Problem, entwickelte L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge, bestimmte die Beteiligten und zog alle ins Besprechungszimmer. Und dort \u2014 wie er es konnte. \u00dcberzeugte, motivierte, bewies, diskutierte, errang Erfolge. <\/p>\n
Inoffiziell galt er als die dritte Person im Unternehmen, nach dem Eigent\u00fcmer und dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer. Nat\u00fcrlich nervte er alle \u201eGesichter des Unternehmens\u201c enorm, beginnend mit Nummer 4. Besonders wegen seiner ausgefransten Jeans und bunten T-Shirts sowie der Zeit des Eigent\u00fcmers.<\/p>\n
Der Eigent\u00fcmer widmete ihm jeden Tag 1 Stunde. Jeden Tag. Sie unterhielten sich, diskutierten Probleme, L\u00f6sungen, neue Gesch\u00e4fte, Entwicklungsrichtungen, Kennzahlen und Effizienz, pers\u00f6nliche Entwicklung, B\u00fccher und einfach \u2014 das Leben.<\/p>\n
Aber dieser Kerl war seltsam. Es schien, als w\u00e4re alles in Ordnung, man sollte einfach gl\u00fccklich sein und das Leben genie\u00dfen. Doch das war nicht genug f\u00fcr ihn. Er entschied sich, zu reflektieren.<\/p>\n
Ihm wurde interessant, warum es ihm gelungen ist, w\u00e4hrend es anderen nicht gelungen ist. Der Eigent\u00fcmer dr\u00e4ngte ihn ebenfalls: Er sagte, er wolle, dass auch andere Ordnung schaffen, denn es gibt viele Manager, die in der Regel mit dem operativen Management und der strategischen Planung besch\u00e4ftigt sind, aber praktisch niemand k\u00fcmmert sich um systematische \u00c4nderungen ihrer Prozesse. M\u00f6glicherweise steht in ihren Stellenbeschreibungen, dass sie ihre Prozesse beschleunigen und deren Effizienz erh\u00f6hen sollen, aber in der Realit\u00e4t k\u00fcmmert sich niemand darum. Warum ist das so? Auch ihm wurde es interessant, und so ging er, um mit all diesen Managern zu sprechen.<\/p>\n
Er ging zum stellvertretenden Direktor f\u00fcr Qualit\u00e4t und schlug vor, Kontrollkarten von Shewhart einzuf\u00fchren, um die Produkte besser als die japanischen zu machen. Doch es stellte sich heraus, dass sein Kollege nicht wusste, was Kontrollkarten von Shewhart sind, was statistisches Prozessmanagement bedeutet, und nur fl\u00fcchtig vom Deming-Kreis in der Qualit\u00e4tskontrolle geh\u00f6rt hatte. Na gut\u2026<\/p>\n
Er wandte sich an einen anderen stellvertretenden Direktor und schlug vor, Controlling einzuf\u00fchren. Auch hier fand er jedoch keine Unterst\u00fctzung. Sp\u00e4ter erfuhr er von Boundary Management und schlug allen stellvertretenden Direktoren vor, den systematischen Teil dieses Ansatzes zu implementieren, um die Prozesse zu verbessern. Doch trotz vieler Gespr\u00e4che wollte sich niemand wirklich damit befassen; vielleicht war es ihnen uninteressant oder zu kompliziert. Letztlich schien keiner der Kollegen eine klare Vorstellung davon zu haben, worum es ging.<\/p>\n
Insgesamt erz\u00e4hlte er alles, was er wusste und in der Firma anwendete. Doch keiner verstand ihn wirklich. Bis heute k\u00f6nnen sie nicht nachvollziehen, weshalb es beispielsweise gelang, die Bestandsaufnahme zu korrigieren, was Controlling und Boundary Management damit zu tun haben.<\/p>\n
Schlie\u00dflich wandte er sich an seine Programmierer \u2013 das Team bestand aus drei Personen. Er erkl\u00e4rte das Konzept des Boundary Managements, Controlling, Qualit\u00e4tsmanagement, Agile und Scrum... Und zu seiner \u00dcberraschung verstanden sie alles und konnten sogar mit ihm dar\u00fcber diskutieren, einschlie\u00dflich technischer und methodischer Feinheiten. Sie erkannten, warum die Projekte in der Lagerhaltung und der Beschaffung erfolgreich waren. Da d\u00e4mmerte es ihm: Tats\u00e4chlich sind es die Programmierer, die die Welt retten werden.<\/p>\n
Die Programmierer, so erkannte er, sind die Einzigen, die in der Lage sind, sich detailliert mit den Gesch\u00e4ftsprozessen auseinanderzusetzen.<\/p>\n
Warum gerade sie? Eine eindeutige Antwort fand er eigentlich nicht. Er formulierte lediglich einige stichpunktartige Andeutungen.<\/p>\n
Erstens kennen Programmierer die spezifischen Gesch\u00e4ftsbereiche und verf\u00fcgen \u00fcber ein tiefergehendes Wissen als alle anderen im Unternehmen.<\/p>\n
Dar\u00fcber hinaus verstehen Programmierer wirklich, was ein Prozessalgorithmus ist. Das ist wichtig, weil Gesch\u00e4ftsprozesse Algorithmen sind, und die Elemente darin m\u00f6glicherweise nicht einfach aufeinander abgestimmt sind. Zum Beispiel besteht im Beschaffungsprozess, an dem der Kollege gearbeitet hat, der erste Schritt darin, einen Jahresbeschaffungsplan aufzustellen, und der zweite ist der t\u00e4gliche Einkauf. Diese Schritte sind direkt miteinander verbunden, was bedeutet, dass die Menschen gem\u00e4\u00df diesem Algorithmus arbeiten sollten \u2013 einen Jahresbeschaffungsplan erstellen und gleichzeitig die Bestellungen ausf\u00fchren. Der Jahresbeschaffungsplan wird einmal im Jahr erstellt, w\u00e4hrend Bestellungen bis zu 50 Mal am Tag eingehen. An diesem Punkt endet der Algorithmus, und man muss gem\u00e4\u00df ihm arbeiten. Tats\u00e4chlich, so \u00fcberlegte er, stellt das Wissen um Algorithmen f\u00fcr Programmierer einen Wettbewerbsvorteil dar, denn jeder andere Mensch, der nicht damit vertraut ist, versteht einfach nicht, wie ein Gesch\u00e4ftsprozess funktionieren sollte und wie man ihn darstellen kann.<\/p>\n
Ein weiterer Vorteil von Programmierern, wie der Typ sagt, ist, dass sie ausreichend freie Zeit haben. Wir alle wissen, dass ein Programmer oft dreimal so lange f\u00fcr eine Aufgabe ben\u00f6tigt, wie eigentlich n\u00f6tig w\u00e4re, und nur wenige bemerken das. Dies stellt wiederum einen Wettbewerbsvorteil dar, denn um einen Gesch\u00e4ftsprozess zu optimieren, braucht man viel freie Zeit \u2013 um zu denken, zu beobachten, zu lernen und zu experimentieren.<\/p>\n
Die meisten Manager, so der Typ, haben diese freie Zeit nicht und sind sogar stolz darauf. Das bedeutet jedoch tats\u00e4chlich, dass man nicht effektiv sein kann, weil die Zeit f\u00fcr Effizienzsteigerung fehlt \u2013 ein Teufelskreis. In unserer Kultur ist es angesagt, besch\u00e4ftigt zu sein, weshalb alles beim Alten bleibt. F\u00fcr uns Programmierer ist das jedoch ein Vorteil. Wir k\u00f6nnen uns freinehmen und \u00fcber alles nachdenken.<\/p>\n
Programmierer, sagte er, k\u00f6nnen ein Informationssystem schnell \u00e4ndern. Das ist nicht in allen Unternehmen anwendbar, aber \u00fcberall, wo er gearbeitet hat, konnten \u00c4nderungen nach Belieben vorgenommen werden. Besonders, wenn sie niemandes Arbeit betreffen. Zum Beispiel k\u00f6nnte er ein System starten, das heimlich die Aktivit\u00e4ten der Benutzer misst und diese Informationen dann verwendet \u2013 um die Effektivit\u00e4t der Buchhaltung zu analysieren und die Kosten f\u00fcr die Buchf\u00fchrung zu \u00fcberwachen.<\/p>\n
Und das Letzte, was ich aus seinen Worten in Erinnerung behalten habe \u2013 Programmierer haben Zugriff auf eine gro\u00dfe Menge an Informationen, da sie administrative Zugriffsrechte im System besitzen. Daher k\u00f6nnen sie diese Informationen in ihrer Analyse nutzen. Niemand sonst in einem gew\u00f6hnlichen Werk hat solche Ressourcen.<\/p>\n
Und dann ging er. W\u00e4hrend der vorgeschriebenen zweiw\u00f6chigen K\u00fcndigungsfrist haben wir ihn gezwungen, seine Erfahrungen zu teilen, weil wir das, was er getan hat, fortf\u00fchren wollten. Au\u00dferdem wurde seine Position vakant.<\/p>\n
\u00dcber mehrere Tage hinweg setzten wir ihn auf einen Stuhl, schalteten die Kamera ein und zeichneten seine Monologe auf. Wir baten ihn, von allen durchgef\u00fchrten Projekten, Methoden, Ans\u00e4tzen, Erfolgen und Misserfolgen, Ursachen und Auswirkungen sowie den Portraits der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu erz\u00e4hlen, usw. Wir schr\u00e4nkten ihn nicht besonders ein, da wir nicht wussten, was in seinem Kopf vor sich ging. <\/p>\n
In seinen Monologen war nat\u00fcrlich haupts\u00e4chlich allerlei Unsinn und Gel\u00e4chter - er war in ausgezeichneter Stimmung, da er aus dem Hinterland nach Petersburg aufbrach. Aber wo sollte man in Petersburg arbeiten? Bei Gazprom, nat\u00fcrlich.<\/p>\n
Dennoch gelang es uns, einige n\u00fctzliche Informationen aus seinen Monologen herauszuholen. Ich erz\u00e4hle, was ich im Ged\u00e4chtnis habe.<\/p>\n
Hier sind also die Empfehlungen dieses Kerlchens. F\u00fcr diejenigen, die versuchen m\u00f6chten, Ordnung in den Gesch\u00e4ftsprozessen zu schaffen.<\/p>\n
F\u00fcr solche Aufgaben ben\u00f6tigt man vor allem ein gewisses Ma\u00df an \"Abgebr\u00fchtheit\". Man darf keine Angst haben, den Job zu verlieren, Risiken einzugehen oder Konflikte mit Kollegen zu haben. Ihm fiel das leicht, denn er hatte seinen Weg begonnen, als er erst sechs Monate im Unternehmen gearbeitet hatte und noch keine enge Beziehung zu jemandem aufgebaut hatte \u2013 und das hatte er auch nicht vor. Er wusste, dass Menschen kommen und gehen, und dass f\u00fcr ihn seine eigenen Ergebnisse und deren Bewertung durch den Gesch\u00e4ftsinhaber entscheidend waren. Wie seine Kollegen zu ihm standen, war ihm damals wenig wichtig.<\/p>\n
Ein weiterer Punkt ist, dass man, um diese Arbeit effektiv zu erledigen, leider lernen muss. Aber nicht auf MBA-Kursen, nicht in Seminaren und nicht an Universit\u00e4ten, sondern selbstst\u00e4ndig. In seinem ersten Projekt, das ein Lager betraf, handelte er intuitiv, hatte keinerlei Wissen dar\u00fcber, was \"Qualit\u00e4tsmanagement\" ist.<\/p>\n
Als er begann, Literatur zu lesen und Methoden zur Effizienzsteigerung zu erkunden, entdeckte er Technologien, die er bereits anwendete. Er hatte sie intuitiv genutzt, doch stellte sich heraus, dass es sich dabei nicht um seine eigene Idee handelte; vieles war bereits lange zuvor dokumentiert worden. Allerdings ben\u00f6tigte er viel mehr Zeit, als wenn er sofort das passende Buch gelesen h\u00e4tte. Es ist wichtig zu verstehen, dass beim Erlernen einer bestimmten Methode keine einzige, selbst die fortschrittlichste, alle Probleme eines Gesch\u00e4ftsprozesses vollst\u00e4ndig l\u00f6sen kann.<\/p>\n
Ein weiterer Punkt ist, dass je mehr Methoden Sie kennen, desto besser sind Sie darauf vorbereitet. Ein Beispiel daf\u00fcr ist Miyamoto Musashi, einer der ber\u00fchmtesten Schwertk\u00e4mpfer des alten Japans und der Autor des Stils mit zwei Schwertern. Er lernte an einer Schule bei einem Meister, reiste dann durch Japan und k\u00e4mpfte gegen verschiedene Gegner. Wenn er auf jemanden traf, der st\u00e4rker war, pausierte seine Reise eine Weile, und Musashi ging in die Lehre. So eignete er sich im Laufe der Jahre F\u00e4higkeiten verschiedener Praktiken verschiedener Meister an und entwickelte seine eigene Schule, indem er etwas Eigenes hinzuf\u00fcgte. Am Ende erlangte er ein einzigartiges Meisterschaftsniveau. Das Gleiche gilt hier.<\/p>\n
Nat\u00fcrlich kann man wie Unternehmensberater handeln. Im Grunde sind das gro\u00dfartige Leute. Aber normalerweise kommen sie, um eine bestimmte Methode umzusetzen, und meistens nicht die, die das Unternehmen wirklich braucht. Auch wir hatten solche traurigen Situationen: Niemand wei\u00df, wie man ein Problem l\u00f6st, und niemand m\u00f6chte dar\u00fcber nachdenken, wie es zu l\u00f6sen ist. Wir beginnen, entweder im Internet zu recherchieren oder einen Berater zu rufen und fragen ihn, was uns helfen kann. Der Berater denkt nach und sagt, dass wir die Theorie der Beschr\u00e4nkungen implementieren sollten. Wir zahlen ihm f\u00fcr die Empfehlung, investieren in die Umsetzung, aber das Ergebnis bleibt aus.<\/p>\n
Warum passiert das? Weil der Berater gesagt hat, dass wir dieses System implementieren sollen, und alle ihm zugestimmt haben. Das ist zwar sch\u00f6n, aber eine Methode l\u00f6st nicht alle Probleme selbst eines einzigen Gesch\u00e4ftsprozesses, insbesondere wenn unsere Ausgangsvoraussetzungen nicht mit denen \u00fcbereinstimmen, die f\u00fcr die Implementierung der Methode erforderlich sind.<\/p>\n
In der Praxis, die der Kollege empfiehlt, sollte man das Beste ausw\u00e4hlen und das Beste umsetzen. Nicht die Methoden ganz \u00fcbernehmen, sondern ihre wichtigsten Merkmale, Eigenschaften und Praktiken herausgreifen. Und das Wichtigste ist, das Wesentliche zu verstehen.<\/p>\n
Nehmen wir beispielsweise Scrum oder Agile. In seinen Monologen wiederholte der Junge mehrfach, dass nicht alle die Essenz von Scrum vollst\u00e4ndig verstehen. Auch er hatte das Buch von Jeff Sutherland gelesen, das einigen als \"leichte Lekt\u00fcre\" erscheint. F\u00fcr ihn war es jedoch eine tiefgr\u00fcndige Lekt\u00fcre, denn eines der grundlegenden Prinzipien von Scrum ist das Qualit\u00e4tsmanagement, was im Buch direkt angesprochen wird.<\/p>\n
Dort wird \u00fcber das Toyota-Produktionssystem gesprochen, \u00fcber die Art und Weise, wie Jeff Sutherland Scrum in Japan vorstellte, wie es sich dort etabliert hat und wie es ihrer Philosophie nahekommt. Sutherland erl\u00e4uterte die Bedeutung der Rolle des Scrum Masters und den Deming-Zyklus. Die Rolle des Scrum Masters besteht darin, den Prozess st\u00e4ndig zu beschleunigen. Alles andere, was es bei Scrum gibt \u2013 die schrittweise Abgabe, die Kundenzufriedenheit und die klare Aufgabenliste f\u00fcr den Sprintzeitraum \u2013 ist ebenfalls wichtig, aber all dies sollte immer schneller voranschreiten. Die Arbeitsgeschwindigkeit sollte in den Ma\u00dfeinheiten, in denen sie gemessen wird, stetig zunehmen.<\/p>\n
Vielleicht liegt es am \u00dcbersetzen, denn bei uns wurde das Buch als \u201eScrum \u2013 eine revolution\u00e4re Projektmanagement-Methode\u201c \u00fcbersetzt. W\u00fcrde man den englischen Titel w\u00f6rtlich \u00fcbersetzen, h\u00e4tte man \u201eScrum \u2013 doppelt so viel in der H\u00e4lfte der Zeit\u201c, was schon im Titel auf Geschwindigkeit als zentrale Funktion des Scrums hinweist.<\/p>\n
Als dieser Typ Scrum einf\u00fchrte, verdoppelte sich die Geschwindigkeit im ersten Monat ohne wesentliche \u00c4nderungen. Er fand Ansatzpunkte f\u00fcr Ver\u00e4nderungen und passte Scrum so an, dass es wesentlich schneller funktionierte. Das Einzige, was im Internet erw\u00e4hnt wird, ist die Frage: \u201eWir haben die Geschwindigkeit verdoppelt, aber was machen wir nun mit dieser Geschwindigkeit?\u201c Doch das ist ein ganz anderes Thema\u2026<\/p>\n
Au\u00dferdem empfahl er pers\u00f6nlich mehrere Methoden, die er als grundlegend und essenziell bezeichnete.<\/p>\n
Die erste Methode ist das Boundary Management (Grenzenmanagement).<\/p>\n
Er wird in \"Skolkowo\" unterrichtet, andere B\u00fccher und Materialien gibt es, laut dem jungen Mann, nicht. Er hatte einmal das Gl\u00fcck, einer Vorlesung eines Professors aus Harvard beizuwohnen, der \u00fcber Boundary Management lehrt, sowie einige Artikel in der Harvard Business Review \u00fcber die Arbeiten von Eric Trist zu lesen. <\/p>\n
Boundary Management bedeutet, die Grenzen zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten. Es gibt viele Grenzen, sie sind \u00fcberall \u2013 zwischen Abteilungen, zwischen verschiedenen Arten von Aufgaben, zwischen Funktionen, zwischen operativer und analytischer Arbeit. Das Wissen \u00fcber Boundary Management offenbart keine h\u00f6heren Wahrheiten, erm\u00f6glicht es jedoch, die Realit\u00e4t aus einem anderen Blickwinkel \u2013 durch die Linse der Grenzen \u2013 zu sehen. Somit kann man diese verwalten \u2013 dort aufbauen, wo es notwendig ist, und dort entfernen, wo sie st\u00f6ren.<\/p>\n
Doch am h\u00e4ufigsten sprach der junge Mann \u00fcber Controlling. Es war fast eine Obsession f\u00fcr ihn.<\/p>\n
Controlling, kurz gesagt, ist managementbasierte Steuerung anhand von Zahlen. Hier ist, wie er sagte, jeder Teil der Definition wichtig \u2013 sowohl \"Steuerung\" als auch \"basierend auf\" und \"Zahlen\".<\/p>\n
Er sagte, dass wir bei allen drei Aspekten des Controllings schlecht abschneiden. Besonders wenn man ber\u00fccksichtigt, dass sie eng miteinander sowie mit anderen Teilen des Gesch\u00e4ftssystems verbunden sind.<\/p>\n
Das erste Problem ist die Qualit\u00e4t der Zahlen. Es gibt zu wenige, und sie sind von niedriger Qualit\u00e4t.<\/p>\n
Ein erheblicher Teil der Zahlen stammt damals aus dem Informationssystem 1C. Die Qualit\u00e4t dieser Zahlen in 1C ist, wie er behauptete, unzureichend. Mindestens aufgrund der M\u00f6glichkeit, Daten r\u00fcckwirkend zu \u00e4ndern.<\/p>\n
Es ist klar, dass die Entwickler von 1C daran keine Schuld tragen \u2014 sie beachten lediglich die Anforderungen des Marktes und die Mentalit\u00e4t der heimischen Buchhaltung. Aber f\u00fcr die Zwecke des Controllings sollten die Prinzipien der Datenverarbeitung in 1C im konkreten Unternehmen ge\u00e4ndert werden.<\/p>\n
Laut seinen Angaben durchlaufen die Daten aus 1C eine halbautomatische Bearbeitung, beispielsweise mit Excel. Eine solche Bearbeitung erh\u00f6ht weder die Qualit\u00e4t der Daten noch die Schnelligkeit.<\/p>\n
Letztendlich wird der endg\u00fcltige Bericht von jemand anderem noch einmal \u00fcberpr\u00fcft, um sicherzustellen, dass keine fehlerhaften Zahlen an die Leitung \u00fcbermittelt werden. So gelangen die Zahlen in sch\u00f6ner, gepr\u00fcfter Form, aber sehr sp\u00e4t zum Empf\u00e4nger. In der Regel nach Ende des Zeitraums (Monat, Woche usw.).<\/p>\n
Hier ist alles ganz einfach, sagte er. Wenn die Zahlen f\u00fcr Januar Ihnen im Februar vorliegen, k\u00f6nnen Sie bereits nicht mehr auf die Aktivit\u00e4ten im Januar reagieren, denn der Januar ist bereits vorbei.<\/p>\n
Wenn die Zahlen auf der Buchhaltung basieren und das Unternehmen ganz gew\u00f6hnlich ist, mit viertelj\u00e4hrlicher Mehrwertsteuermeldung, erh\u00e4lt der Leiter relativ angemessene Zahlen nur einmal im Quartal.<\/p>\n
Dann wird es klar. Erhalten Sie die Zahlen einmal im Monat \u2013 Sie k\u00f6nnen 12 Mal im Jahr basierend auf diesen Zahlen steuern (d.h. das Controlling durchf\u00fchren). Bei viertelj\u00e4hrlicher Berichterstattung steuern Sie 4 Mal im Jahr. Au\u00dferdem gibt es einen Bonus \u2013 die Jahresberichterstattung. Einmal mehr die Kontrolle \u00fcbernehmen.<\/p>\n
Die restliche Zeit erfolgt die Steuerung in der Regel blind.<\/p>\n
Wenn (und falls) die Zahlen schlie\u00dflich auftauchen, stellt sich das zweite Problem \u2013 wie steuert man basierend auf Zahlen? Bei diesem Punkt seiner \u00dcberlegungen konnte ich nicht zustimmen.<\/p>\n
Der Mann erkl\u00e4rte, dass das Auftauchen von Zahlen, die der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer zuvor nicht hatte, einen Wow-Effekt ausl\u00f6sen w\u00fcrde. Er w\u00fcrde die Zahlen betrachten und manipulieren, Personen ins B\u00fcro zitieren, Erkl\u00e4rungen und Untersuchungen fordern. Nachdem er mit den Zahlen gespielt, Analysen durchgef\u00fchrt und drohend allen Mitarbeitern versprochen hat, dass \u201eich jetzt definitiv nicht von euch ablassen werde\u201c, wird der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer sehr schnell wieder beruhigt sein und die Sache fallenlassen. Er wird aufh\u00f6ren, das Werkzeug zu benutzen. Doch die Probleme bleiben bestehen.<\/p>\n
Das passiert, sagte er, aufgrund unzureichender Kompetenzen des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers. Vor allem im Controlling. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer wei\u00df einfach nicht, was er mit diesen Zahlen anfangen soll. Was mit<\/b>zu tun ist \u2013 wei\u00df er, aber was er tun soll \u2013 nicht. Tun \u2013 das ist das, was oben beschrieben wurde (schimpfen, spielen). Machen \u2013 das ist der t\u00e4gliche Gesch\u00e4ftsprozess.<\/p>\n
Er behauptete, dass es ganz einfach sei: Die Zahl muss Teil des Gesch\u00e4ftsprozesses werden. Im Gesch\u00e4ftsprozess muss klar sein: wer, was und wann etwas tun muss, wenn die Zahl von der Norm abweicht (in allen Varianten \u2013 \u00fcber die Grenzen, unter die Grenzen, Ausrei\u00dfer, Trends, Nichterf\u00fcllung des Quantils usw.)<\/p>\n
Und hier hat er das zentrale Dilemma angesprochen: Die Daten sind vorhanden, sie sollten Teil des Gesch\u00e4ftssystems werden, um die Effizienz des Managements zu steigern, doch\u2026 das geschieht nicht. Warum?<\/p>\n
Weil der russische Manager seinem Konkurrenten keinen Teil seiner Macht \u00fcberlassen wird.<\/p>\n
Die Konkurrenten des russischen Managers \u2013 ein qualitativ hochwertiger und funktionierender Gesch\u00e4ftsprozess, durchdachte, gegenseitig vorteilhafte Anreize und die richtige Automatisierung \u2013 werden ihn leider arbeitslos machen.<\/p>\n
Das klingt doch verr\u00fcckt, oder? Besonders wenn es um die Manager geht. Gut, ich habe es erz\u00e4hlt, jetzt liegt es an Ihnen, zu entscheiden.<\/p>\n
Ein wenig weniger, aber immer noch zu viel, meiner Meinung nach, sprach er \u00fcber Scrum.<\/p>\n
Er betonte unbedingt, dass Sie Scrum lesen und in der Praxis ausprobieren sollten. Wenn Sie sagen, Sie haben es gelesen, aber nicht ausprobiert \u2013 dann wissen Sie nichts. Es ist besser, ein Buch zu lesen, zum Beispiel von Sutherland, als Artikel und allerlei Leitf\u00e4den (was f\u00fcr ein Unsinn?) im Internet.<\/p>\n
Scrum, so sagte er, wird nur durch Praxis erlernt, wobei die ausgef\u00fchrten Arbeiten unbedingt gemessen werden m\u00fcssen. Versuchen Sie pers\u00f6nlich die beiden wichtigsten Rollen \u2013 den Produktinhaber und den Scrum Master.<\/p>\n
Es ist besonders wichtig, so der junge Mann, die Rolle des Scrum Masters praktisch zu erleben, wenn man die Anzahl der im Sprint abgeschlossenen Aufgaben erh\u00f6hen kann, ohne Ressourcen und Kosten des Sprints zu steigern.<\/p>\n
Ein weiteres seiner Top-Themen war TOC (Theory of Constraints).<\/p>\n
Laut dem jungen Mann handelt es sich dabei um grundlegende Prinzipien zur Effizienzsteigerung, die in fast jedem Bereich, in jedem Gesch\u00e4ftsprozess und in jedem Gesch\u00e4ftssystem anwendbar sind.<\/p>\n
Als er erfuhr, dass wir mit TOC nicht vertraut sind, h\u00f6rte er sofort auf zu erz\u00e4hlen. Er f\u00fcgte nur hinzu, dass er uns nicht das Vergn\u00fcgen nehmen m\u00f6chte, die B\u00fccher von Eliyahu Goldratt zu lesen. Eine \u00e4hnliche Empfehlung gab er wie beim Scrum \u2014 lesen und ausprobieren. Egal auf welcher Position Sie sich befinden oder welche Arbeit Sie leisten, es gibt immer M\u00f6glichkeiten, die Effizienz mit TOC-Methoden zu steigern.<\/p>\n
Dann, als ihm offenbar die Methoden ausgingen, sagte er: Mischen Sie die Prinzipien, um anwendbare L\u00f6sungen f\u00fcr spezielle Situationen zu schaffen.<\/p>\n
Das ist, sagt er, die wichtigste Empfehlung, der Schl\u00fcssel zum Erfolg. Verstehen Sie die Prinzipien, die Essenz, und schaffen Sie einzigartige anwendbare L\u00f6sungen \u2014 Gesch\u00e4ftsprozesse und Gesch\u00e4ftssysteme.<\/p>\n
Dann versuchte er, ein Zitat zu erinnern, und schlie\u00dflich musste er im Internet nachsehen. Es stellte sich heraus, dass das Zitat aus dem Artikel \u201eAuf den Schultern von Giganten\u201c von Eliyahu Goldratt stammt:<\/p>\n
\u201eEs gibt einen Unterschied zwischen anwendungsbezogenen L\u00f6sungen und den fundamentalen Konzepten, auf denen diese L\u00f6sungen basieren. Konzepte sind allgemein, w\u00e4hrend anwendungsbezogene L\u00f6sungen eine Anpassung der Konzepte an eine spezifische Umgebung sind. Wie wir bereits gesehen haben, ist eine solche Anpassung nicht einfach und macht die Entwicklung bestimmter Elemente der L\u00f6sung notwendig. Wir m\u00fcssen uns daran erinnern, dass eine anwendungsbezogene L\u00f6sung auf den zugrunde liegenden Annahmen (manchmal verborgenen) \u00fcber die spezifische Umgebung basiert. Man sollte nicht erwarten, dass diese anwendungsbezogene L\u00f6sung in einer Umgebung funktioniert, f\u00fcr die die zugrunde liegenden Annahmen nicht zutreffen.\u201c<\/p>\n
Er sagte, dass die Arbeit eines Programmierers und eines \u201eVerbesserers von Gesch\u00e4ftsprozessen\u201c sehr \u00e4hnlich sei. Und er ging.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-novosti-interneta"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t