<\/a><\/noindex><\/p>\nEr hielt sich f\u00fcr clever und beschloss, eine Nische in dem Unternehmen zu finden, in dem er arbeitete. Diese Nische sollte etwas Besonderes sein, niemand anderes war dort t\u00e4tig. Und er wollte, dass das Unternehmen selbst von sich aus bereit war, einer Person in dieser Nische Geld zu zahlen, ohne dass jemand belogen oder etwas sch\u00f6ngeredet werden musste. Es sollte objektiv sein: Man m\u00fcsste daf\u00fcr viel Geld zahlen. Ein komischer Kerl, in einem Wort.<\/p>\n
Die Suche dauerte nicht lange. In dem Unternehmen, in dem dieser Junge arbeitete, gab es eine vollkommen freie Nische, die man grob als \"Ordnung in den Gesch\u00e4ftsprozessen schaffen\" bezeichnet kann. Jedes Unternehmen hat eine Menge Probleme. Es funktioniert immer etwas nicht, und es gibt niemanden, der kommt und die Gesch\u00e4ftsprozesse korrigiert. Er beschloss also, sich als Spezialist zu versuchen, der dem Eigent\u00fcmer hilft, seine Probleme in den Gesch\u00e4ftsprozessen zu l\u00f6sen.<\/p>\n
Zu diesem Zeitpunkt arbeitete er seit einem halben Jahr im Unternehmen und erhielt ein durchschnittliches Gehalt am Markt. Er hatte nichts zu verlieren \u2013 zumal er eine \u00e4hnliche Arbeit innerhalb einer Woche finden konnte. Insgesamt dachte dieser Junge, dass nichts Schlimmes passieren w\u00fcrde, falls es pl\u00f6tzlich nicht klappt und er entlassen wird.<\/p>\n
Er fasste den Mut, um den Eigent\u00fcmer aufzusuchen. Er schlug ihm vor, den problematischsten Prozess im Unternehmen zu verbessern. Zu diesem Zeitpunkt war das die Lagerbuchf\u00fchrung. Jetzt sch\u00e4men sich alle, die in dieser Firma arbeiten, sogar, an die damaligen Probleme zu denken, aber die viertelj\u00e4hrlichen Inventuren zeigten Abweichungen von mehreren Prozent zwischen dem Buchhaltungssystem und den tats\u00e4chlichen Best\u00e4nden. Sowohl bei den Kosten als auch bei der Menge und der Anzahl der Positionen. Das war eine Katastrophe. Das Unternehmen hatte in der Buchhaltung nur viermal im Jahr tats\u00e4chlich korrekte Best\u00e4nde \u2013 am Tag nach der Inventur. Diesen Prozess brachte unser Kerl in Ordnung.<\/p>\n
Der Kerl vereinbarte mit dem Eigent\u00fcmer, dass er die Abweichungen aus den Inventurergebnissen halbieren sollte. Au\u00dferdem hatte der Eigent\u00fcmer nicht viel zu verlieren, da bereits verschiedene Mitarbeiter versucht hatten, alles zu reparieren, und die Aufgabe insgesamt als nahezu unl\u00f6sbar galt. Das befeuerte das Interesse enorm, denn wenn es gelingt, w\u00fcrde der Kerl automatisch zu einer Person, die Ordnung schaffen und unl\u00f6sbare Aufgaben l\u00f6sen kann.<\/p>\n
So stand er vor der Aufgabe, innerhalb eines Jahres die Abweichungen aus den Inventurergebnissen um die H\u00e4lfte zu reduzieren. Zu Beginn des Projekts hatte er keine Vorstellung davon, wie er das erreichen sollte, aber er wusste, dass die Lagerbuchf\u00fchrung eine einfache Angelegenheit ist, und dass es ihm trotzdem gelingen w\u00fcrde, etwas N\u00fctzliches zu tun. Zumal es nicht so schwierig ist, die Abweichungen von mehreren Prozent auf ein paar Prozent zu reduzieren. Alle, die im Bereich Beratung oder \u00e4hnlicher T\u00e4tigkeiten gearbeitet haben, wissen, dass die meisten Probleme eines Prozesses mit relativ einfachen Ma\u00dfnahmen behoben werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
Von Januar bis Mai bereitete er sich vor, automatisierte ein wenig, schrieb den Gesch\u00e4ftsprozess der Lagerbuchhaltung um, \u00e4nderte die Arbeitsabl\u00e4ufe der Lagerarbeiter, Buchhalter und \u00fcberarbeitete das gesamte System, ohne jemandem etwas zu zeigen oder zu erz\u00e4hlen. Im Mai verteilte er neue Anweisungen an alle, und nach der ersten Inventur des Jahres begann ein neues Leben \u2013 die Arbeit nach seinen Regeln. Um das Ergebnis zu beobachten, begann das Unternehmen, die Inventuren h\u00e4ufiger durchzuf\u00fchren \u2013 alle zwei Monate. Bereits die ersten Ergebnisse waren positiv, und bis zum Ende des Jahres fielen die Abweichungen bei den Pr\u00fcfungsergebnissen auf weniger als einen Prozent.<\/p>\n
Der Erfolg war gewaltig, aber man glaubte nicht an seine Best\u00e4ndigkeit. Der junge Mann selbst zweifelte daran, dass das Ergebnis bestehen bleibt, wenn er sich zur\u00fcckzieht und aufh\u00f6rt, den Prozess zu beobachten. Dennoch war das Ergebnis da, und der junge Mann erhielt alles, was er mit dem Eigent\u00fcmer vereinbart hatte. Einige Jahre sp\u00e4ter wurde die Best\u00e4ndigkeit des Ergebnisses best\u00e4tigt \u2013 mehrere Jahre hielt die Abweichung bei etwa 1 %.<\/p>\n
Da beschloss er, das Experiment zu wiederholen, und bat den Eigent\u00fcmer, einen weiteren problematischen Prozess zu verbessern \u2013 die Beschaffung. Dort gab es Engp\u00e4sse, die es nicht zulie\u00dfen, die Mengen zu liefern, die unsere Kunden m\u00f6chten. Man einigte sich darauf, dass die Engp\u00e4sse im Laufe eines Jahres halbiert werden und der Typ noch 10-15 Projekte im Zusammenhang mit 1C durchf\u00fchren wird \u2013 zur Automatisierung verschiedener Gesch\u00e4ftsprozesse und anderer solcher Dinge.<\/p>\n
Im zweiten Jahr gelang es wieder erfolgreich, die Engp\u00e4sse wurden um mehr als das Doppelte reduziert, alle IT-Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen.<\/p>\n
Da das Gehalt bereits alle Anforderungen des jungen Mannes mehr als erf\u00fcllt hatte, wurde er f\u00fcr etwa zwei Jahre ruhiger, wollte sich etwas stabilisieren und einen gem\u00fctlichen Platz einnehmen, den er sich selbst geschaffen hatte.<\/p>\n
Was bedeutete das? Formal war er IT-Direktor. Aber wer er tats\u00e4chlich war, ist schwer zu verstehen. Denn womit besch\u00e4ftigt sich ein IT-Direktor? In der Regel verwaltet er die IT-Infrastruktur, leitet die Sysadmins, f\u00fchrt ERP-Systeme ein und nimmt an den Sitzungen des Vorstands teil.<\/p>\n
Bei diesem Typen war eine seiner Schl\u00fcsselaufgaben die Teilnahme an Ver\u00e4nderungsprozessen, vor allem die Generierung und Initiierung dieser Prozesse, das Suchen und Anbieten von L\u00f6sungen, die Anwendung neuer Managementmethoden, die Bewertung vorgeschlagener \u00c4nderungen, die Analyse der Effizienz anderer Funktionen und Abteilungen und schlie\u00dflich die direkte Teilnahme an der strategischen Entwicklung des Unternehmens, bis hin zur eigenst\u00e4ndigen Entwicklung des strategischen Plans f\u00fcr die gesamte Firma.<\/p>\n
Ihm wurde ein Freibrief gegeben. Er konnte an jedes Meeting teilnehmen, zu dem er vorher keinen Zugang hatte. Er sa\u00df dort mit einem Notizbuch, hat etwas aufgeschrieben oder einfach nur zugeh\u00f6rt. Er sprach selten. Dann begann er, auf dem Handy zu spielen \u2013 er behauptete, dass so die assoziative Ged\u00e4chtnisleistung besser sei.<\/p>\n
Bei Meetings gab er selten etwas N\u00fctzliches von sich. Er ging, dachte nach, dann kam eine E-Mail \u2013 entweder mit Kritik oder mit Meinungen, Vorschl\u00e4gen oder einer Beschreibung von L\u00f6sungen, die er bereits umgesetzt hatte.<\/p>\n
Aber meistens organisierte er die Meetings selbst. Er fand ein Problem, entwickelte L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge, bestimmte die Interessierten und brachte sie alle in den Besprechungsraum. Und dort \u2013 wie er konnte. \u00dcberzeugte, motivierte, bewies, stritt, setzte sich durch. <\/p>\n
Inoffiziell galt er als die dritte Person im Unternehmen, nach dem Eigent\u00fcmer und dem Direktor. Nat\u00fcrlich nervte er alle \u201eGesicht der Firma\u201c, beginnend mit Nummer 4, furchtbar. Besonders mit seinen zerrissenen Jeans und bunten T-Shirts, und noch \u2013 mit der Zeit, die der Eigent\u00fcmer ihm widmete.<\/p>\n
Der Eigent\u00fcmer widmete ihm jeden Tag eine Stunde. Jeden Tag. Sie sprachen, diskutierten Probleme, L\u00f6sungen, neue Gesch\u00e4ftsmodelle, Entwicklungsrichtungen, Kennzahlen und Effizienz, pers\u00f6nliche Entwicklung, B\u00fccher, und einfach \u2013 das Leben.<\/p>\n
Aber dieser Kerl war seltsam. Eigentlich \u2013 sitz einfach da und freu dich, das Leben ist gelungen. Aber nein. Er beschloss, zu reflektieren.<\/p>\n
Es wurde interessant f\u00fcr ihn: Warum hat er es geschafft, und die anderen nicht? Der Eigent\u00fcmer dr\u00e4ngte ihn ebenfalls: Er sagte, er m\u00f6chte, dass auch die anderen es schaffen, Ordnung zu schaffen, denn es gibt viele Manager, die in der Regel mit operativem Management und strategischer Planung besch\u00e4ftigt sind, aber praktisch niemand besch\u00e4ftigt sich mit systemischen Ver\u00e4nderungen ihrer Prozesse. In ihrer Stellenbeschreibung mag vermerkt sein, dass sie ihren Prozess beschleunigen und dessen Effizienz steigern m\u00fcssen, aber in der Realit\u00e4t k\u00fcmmert sich niemand darum. Warum ist das so? Auch der Typ wurde neugierig, warum, und er ging, um mit all diesen Managern zu sprechen.<\/p>\n
Er ging zum stellvertretenden Direktor f\u00fcr Qualit\u00e4t und schlug vor, Kontrollkarten von Shewhart einzuf\u00fchren, um sicherzustellen, dass das Produkt besser als das japanische w\u00e4re. Aber es stellte sich heraus, dass der Kollege nicht wusste, was Kontrollkarten von Shewhart sind, was statistisches Prozessmanagement ist, und nur am Rande etwas \u00fcber die Anwendung des Deming-Zyklus im Qualit\u00e4tsmanagement geh\u00f6rt hatte. Na gut\u2026<\/p>\n
Er ging zu einem anderen stellvertretenden Direktor und schlug vor, Controlling einzuf\u00fchren. Aber auch hier fand er keine Unterst\u00fctzung. Kurz darauf erfuhr er von Boundary Management und bot allen stellvertretenden Direktoren an, den systematischen Teil dieser Methodik einzuf\u00fchren, um die Prozesse zu verbessern. Aber so oft er auch sprach, wollte niemand wirklich wissen, worum es ging. Vielleicht war es ihnen uninteressant oder zu kompliziert. Aber in der Tat kam niemand dahinter.<\/p>\n
Er erz\u00e4hlte also alles, was er wusste und in der Firma angewendet hatte. Aber niemand verstand ihn wirklich. Bis heute ist ihnen unverst\u00e4ndlich, warum zum Beispiel alles im Lagerbestand korrigiert werden konnte, und was Controlling und Boundary Management damit zu tun haben.<\/p>\n
Zuletzt kam er zu seinen Programmierern \u2013 im Team waren es 3 Personen. Er sprach \u00fcber Boundary Management, \u00fcber Controlling, \u00fcber Qualit\u00e4tsmanagement, \u00fcber Agile und Scrum\u2026 Und zu seiner \u00dcberraschung verstanden sie alles und konnten sogar irgendwie mit ihm diskutieren, einschlie\u00dflich der technischen und methodischen Feinheiten. Sie erkannten, warum die Projekte im Lager und in der Beschaffung erfolgreich waren. Und da hatte der Typ einen Geistesblitz: Tats\u00e4chlich werden die Programmierer die Welt retten.<\/p>\n
Die Programmierer, verstand er \u2013 die einzigen, die in der Lage sein w\u00fcrden, sich angemessen und mit der n\u00f6tigen Detailgenauigkeit mit den Gesch\u00e4ftsprozessen auseinanderzusetzen.<\/p>\n
Warum gerade sie? Tats\u00e4chlich fand er darauf keine eindeutige Antwort. Er formulierte nur einige stichpunktartige Andeutungen.<\/p>\n
Erstens kennen Programmierer die Fachgebiete des Gesch\u00e4fts, und zwar kennen sie sie besser als alle anderen Menschen im Unternehmen.<\/p>\n
Dar\u00fcber hinaus verstehen Programmierer wirklich, was ein Prozessalgorithmus ist. Das ist wichtig, weil Gesch\u00e4ftsprozesse Algorithmen sind und die Elemente darin banal nicht abgestimmt sein k\u00f6nnen. Zum Beispiel im Beschaffungsprozess, an dem der Typ arbeitete, ist der erste Schritt die Erstellung eines Jahres-Einkaufsplans und der zweite die t\u00e4gliche Bestellung. Diese Schritte sind direkt verbunden, das hei\u00dft, es wird angenommen, dass die Leute nach diesem Algorithmus arbeiten sollten \u2013 den Jahres-Einkaufsplan zu erstellen und gleichzeitig die Bestellung auszuf\u00fchren. Der Jahres-Einkaufsplan wird einmal im Jahr erstellt, w\u00e4hrend die Bestellung bis zu 50 Mal am Tag eingeht. An diesem Algorithmus endet es, und man muss danach arbeiten. Tats\u00e4chlich dachte er, f\u00fcr Programmierer ist das Wissen um Algorithmen ein Wettbewerbsvorteil, weil jeder andere, der damit nicht vertraut ist, einfach nicht versteht, wie der Gesch\u00e4ftsprozess funktionieren sollte und wie man das darstellen kann.<\/p>\n
Ein weiterer Vorteil von Programmierern, so sagte der Typ, ist, dass sie gen\u00fcgend freie Zeit haben. Wir alle verstehen, wie ein Programmierer dreimal so viel Zeit f\u00fcr eine Aufgabe aufwenden kann, als sie tats\u00e4chlich ben\u00f6tigt, und kaum jemand bemerkt es. Das ist wieder ein Wettbewerbsvorteil, denn um einen Gesch\u00e4ftsprozess in Ordnung zu bringen, muss man viel freie Zeit haben \u2013 nachdenken, beobachten, lernen und ausprobieren.<\/p>\n
Die meisten Manager, so sagte der Typ, haben diese freie Zeit nicht und sind stolz darauf. Obwohl das faktisch bedeutet, dass eine Person nicht effizient sein kann, weil sie keine Zeit hat, um die Effizienz zu steigern \u2013 ein Teufelskreis. In unserer Kultur ist es schick, besch\u00e4ftigt zu sein, deshalb bleibt alles beim Alten. F\u00fcr uns Programmierer ist das ein Vorteil. Wir k\u00f6nnen freie Zeit finden und \u00fcber alles nachdenken.<\/p>\n
Programmierer, erz\u00e4hlte er, k\u00f6nnen Informationssysteme schnell \u00e4ndern. Das gilt nicht f\u00fcr alle Unternehmen, aber \u00fcberall, wo er gearbeitet hat, konnte man beliebige Anpassungen vornehmen, die man f\u00fcr angemessen hielt. Besonders, wenn sie nicht die Arbeit anderer betreffen. Zum Beispiel konnte er ein System starten, das heimlich die Handlungen der Benutzer \u00fcberwacht und diese Informationen dann zur Analyse der Effizienz der Buchhaltung sowie zur Nachverfolgung der Kosten der Buchf\u00fchrung verwendet.<\/p>\n
Und das Letzte, woran ich mich aus seinen Worten erinnere \u2013 Programmierer haben Zugang zu einer gro\u00dfen Menge an Informationen, da sie \u00fcber Administratorzugang zum System verf\u00fcgen. Daher k\u00f6nnen sie diese Informationen in ihrer Analyse nutzen. Niemand sonst in einer normalen Fabrik hat solche Ressourcen.<\/p>\n
Dann ging er. W\u00e4hrend der vorgesehenen zweiw\u00f6chigen K\u00fcndigungsfrist haben wir ihn gezwungen, sein Wissen zu teilen, weil wir das, womit er besch\u00e4ftigt war, fortsetzen wollten. Au\u00dferdem wurde seine Position vakant.<\/p>\n
In den folgenden Tagen setzten wir ihn auf einen Stuhl, schalteten die Kamera ein und zeichneten seine Monologe auf. Wir baten ihn, \u00fcber alle abgeschlossenen Projekte, Methoden, Ans\u00e4tze, Erfolge und Misserfolge, Ursachen und Folgen, Portraits von F\u00fchrungskr\u00e4ften usw. zu erz\u00e4hlen. Wir setzten ihm dabei keine besonderen Grenzen, da wir nicht wussten, was in seinem Kopf vorging. <\/p>\n
In den Monologen war nat\u00fcrlich haupts\u00e4chlich viel Unsinn und Spa\u00df \u2013 er war in guter Stimmung, da er aus der Provinz nach Petersburg zog. Und wo sollte man in Petersburg arbeiten? Nat\u00fcrlich bei Gazprom.<\/p>\n
Aber wir konnten einige n\u00fctzliche Informationen aus seinen Monologen herausziehen. Ich werde erz\u00e4hlen, was ich in Erinnerung habe.<\/p>\n
So, die Empfehlungen des Typen. An diejenigen, die versuchen m\u00f6chten, Ordnung in den Gesch\u00e4ftsprozessen zu schaffen.<\/p>\n
Um sich mit einer solchen Arbeit zu besch\u00e4ftigen, muss man erstens ein gewisses Ma\u00df an 'K\u00e4lte' haben. Man darf keine Angst haben, seinen Arbeitsplatz zu verlieren, keine Angst haben, Risiken einzugehen und keine Angst vor Konflikten mit Kollegen haben. Ihm fiel das leicht, weil er seinen Weg begann, als er nur ein halbes Jahr im Unternehmen gearbeitet hatte und nicht die M\u00f6glichkeit hatte, mit jemandem Kontakt aufzunehmen, und auch nicht vorhatte, dies zu tun. Er verstand, dass Menschen kommen und gehen, und f\u00fcr ihn z\u00e4hlten nur seine eigenen Ergebnisse und deren Bewertung durch den Gesch\u00e4ftsinhaber. Ob die Kollegen gut oder schlecht \u00fcber ihn denken \u2013 das interessierte ihn damals wenig.<\/p>\n
Der zweite Punkt ist, dass man leider, um effektiv in dieser Arbeit zu sein, lernen muss. Aber man lernt nicht an einer MBA-Programm, nicht in Kursen, nicht an Universit\u00e4ten, sondern selbstst\u00e4ndig. Zum Beispiel in meinem ersten Projekt, das sich mit einem Lager besch\u00e4ftigte, handelte ich intuitiv, hatte keine Ahnung, wusste nur, was \"Qualit\u00e4tsmanagement\" ist.<\/p>\n
Als er anfing, die Literatur zu lesen, welche Methoden zur Effizienzsteigerung es gibt, entdeckte er die Technologien, die er angewendet hatte. Er wandte sie intuitiv an, aber es stellte sich heraus, dass es nicht seine Erfindung war, sondern alles schon lange geschrieben wurde. Doch er verschwendete viel Zeit, viel mehr, als wenn er gleich das richtige Buch gelesen h\u00e4tte. Hier ist nur wichtig zu verstehen, dass, wenn man eine spezifische Methode studiert, keine davon, selbst die fortschrittlichste, alle Probleme der Gesch\u00e4ftsprozesse vollst\u00e4ndig l\u00f6sen kann.<\/p>\n
Der zweite Punkt ist, dass je mehr Methoden man kennt, desto besser ist es. Zum Beispiel lebte im alten Japan Miyamoto Musashi \u2013 einer der bekanntesten Schwertk\u00e4mpfer, der einen Stil mit zwei Schwertern entwickelte. Er lernte in einer Schule bei einem Meister, reiste dann durch Japan und k\u00e4mpfte gegen verschiedene Leute. Wenn jemand st\u00e4rker war, stoppte das Reisen f\u00fcr eine Weile, und Musashi wurde Sch\u00fcler. In der Folge erwarb er in einigen Jahren F\u00e4higkeiten verschiedener Praktiken unterschiedlicher Meister und formte seine eigene Schule, indem er etwas Eigenes hinzuf\u00fcgte. Am Ende entwickelte er ein einzigartiges Meisterschaft. Hier ist es das gleiche.<\/p>\n
Man kann nat\u00fcrlich wie Unternehmensberater handeln. Im Allgemeinen sind sie gro\u00dfartige Leute. Aber in der Regel kommen sie, um eine bestimmte Methode anzuwenden, und implementieren nicht die Methode, die das Unternehmen ben\u00f6tigt. Auch wir hatten solche traurigen Situationen: Niemand wei\u00df, wie man das Problem l\u00f6st, und niemand will dar\u00fcber nachdenken, wie es zu l\u00f6sen ist. Wir fangen an, entweder im Internet zu suchen oder einen Berater zu rufen, und fragen ihn, was uns helfen kann. Der Berater denkt nach und sagt, dass wir die Theorie der Einschr\u00e4nkungen einf\u00fchren sollten. Wir zahlen ihm f\u00fcr die Empfehlung, investieren in die Implementierung, aber das Ergebnis ist null.<\/p>\n
Warum passiert das? Weil der Berater gesagt hat, dass wir ein bestimmtes System implementieren sollen, und alle ihm zugestimmt haben. Das ist gro\u00dfartig, aber eine Methode l\u00f6st nicht alle Probleme auch nur eines Gesch\u00e4ftsprozesses, insbesondere wenn die Ausgangsvoraussetzungen \u2013 unsere und die, die f\u00fcr die Implementierung der Methode erforderlich sind \u2013 nicht \u00fcbereinstimmen.<\/p>\n
In der Praxis, die der Junge empfiehlt, sollten wir das Beste nehmen und das Beste implementieren. Nicht die Methoden vollst\u00e4ndig \u00fcbernehmen, sondern ihre Schl\u00fcsselfunktionen, Tricks und Praktiken \u00fcbernehmen. Und das Wichtigste \u2013 man muss den Kern verstehen.<\/p>\n
Nehmen wir, sagte er, zum Beispiel Scrum oder Agile. In seinen Monologen hat der Junge mehrmals wiederholt, dass nicht jeder den Kern von Scrum ganz versteht. Er hat auch das Buch von Jeff Sutherland gelesen, das einigen als \u201eleichte Lekt\u00fcre\u201c erscheint. Er empfand es als tiefgr\u00fcndige Lekt\u00fcre, denn eines der grundlegenden Prinzipien von Scrum ist das Qualit\u00e4tsmanagement, das in dem Buch direkt angesprochen wird.<\/p>\n
Dort wird \u00fcber das Toyota Production System geschrieben, dar\u00fcber, wie Jeff Sutherland Scrum in Japan vorstellte, wie gut es sich dort etabliert hat und wie nah es ihrer Philosophie war. Und Sutherland sprach \u00fcber die Bedeutung der Rolle des Scrum Masters und \u00fcber den Deming-Kreis. Die Rolle des Scrum Masters besteht darin, den Prozess kontinuierlich zu beschleunigen. Alles andere, was es in Scrum gibt \u2013 die schrittweise Abgabe, die Kundenzufriedenheit, eine klare Liste der Arbeiten f\u00fcr den Sprint \u2013 ist auch wichtig, aber das alles sollte immer schneller voranschreiten. Die Arbeitsgeschwindigkeit sollte st\u00e4ndig in den Einheiten wachsen, in denen sie gemessen wird.<\/p>\n
Vielleicht liegt es daran, dass das Buch, das wir haben, als \u201eScrum \u2013 eine revolution\u00e4re Methode zur Projektverwaltung\u201c \u00fcbersetzt wurde. \u00dcbersetzt man den englischen Titel w\u00f6rtlich, w\u00fcrde es hei\u00dfen: \u201eScrum \u2013 doppelt so viel in halb so viel Zeit\u201c, das hei\u00dft, selbst im Titel wird auf Geschwindigkeit als Schl\u00fcsselmerkmal von Scrum verwiesen.<\/p>\n
Als dieser Junge Scrum einf\u00fchrte, verdoppelte sich die Geschwindigkeit in den ersten Monaten ohne besondere \u00c4nderungen. Er fand Ansatzpunkte f\u00fcr Ver\u00e4nderungen, modifizierte das Scrum f\u00fcr sich selbst, damit es viel schneller funktionierte. Das Einzige, was, wie im Internet geschrieben wird, bleibt, ist die Frage: \u201eWir haben die Geschwindigkeit verdoppelt, nun bleibt die Frage, was wir mit dieser Geschwindigkeit anfangen?\u201c Aber das ist bereits ein ganz anderes Gebiet...<\/p>\n
Au\u00dferdem empfahl er pers\u00f6nlich mehrere Methoden. Er nannte sie fundamental und grundlegend.<\/p>\n
Die erste \u2013 Boundary Management.<\/p>\n
Es wird am \u201eSkolkowo\u201c unterrichtet, andere B\u00fccher und Materialien gibt es angeblich nicht. Er hatte das Gl\u00fcck, an einer Vorlesung eines Professors aus Harvard teilzunehmen, der Boundary Management lehrt, und einige Artikel in der Harvard Business Review \u00fcber die Arbeiten von Erik Trista zu lesen. <\/p>\n
Boundary Management bedeutet, dass man in der Lage sein muss, Grenzen zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten. Grenzen gibt es \u00fcberall \u2013 zwischen Abteilungen, zwischen verschiedenen Arten von Arbeiten, zwischen Funktionen, zwischen operativer und analytischer Arbeit. Das Wissen \u00fcber Boundary Management offenbart keine h\u00f6heren Wahrheiten, erm\u00f6glicht jedoch, die Realit\u00e4t aus einer etwas anderen Perspektive zu sehen \u2013 durch die Linse der Grenzen. Und entsprechend kann man mit ihnen umgehen \u2013 dort errichten, wo es n\u00f6tig ist, und dort abbauen, wo sie st\u00f6ren.<\/p>\n
Aber viel und oft sprach der Junge \u00fcber Controlling. Er hatte irgendwie eine Obsession f\u00fcr dieses Thema.<\/p>\n
Controlling, kurz gesagt, ist Management auf der Basis von Zahlen. Dabei ist, wie er sagte, jeder Teil der Definition wichtig \u2013 sowohl \"Management\", als auch \"auf der Basis\" und \"Zahlen\".<\/p>\n
Bei uns, so sagte er, steht es schlecht um alle drei Bestandteile des Controllings. Besonders wenn man bedenkt, dass sie eng miteinander sowie mit anderen Teilen des Gesch\u00e4ftssystems verbunden sind.<\/p>\n
Das erste, was schlecht ist \u2013 die Zahlen. Es gibt zu wenige und sie sind von schlechter Qualit\u00e4t.<\/p>\n
Einen gro\u00dfen Teil der Zahlen haben wir damals aus dem Informationssystem 1C entnommen. So war die Qualit\u00e4t der Zahlen in 1C, wie er behauptete, unzureichend. Mindestens wegen der M\u00f6glichkeit, Daten nachtr\u00e4glich zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n
Es ist klar, dass die Entwickler von 1C keine Schuld daran tragen \u2013 sie ber\u00fccksichtigen nur die Anforderungen des Marktes und die Mentalit\u00e4t der einheimischen Buchf\u00fchrung. Aber f\u00fcr die Zwecke des Controllings w\u00e4ren die Arbeitsprinzipien von 1C mit Daten besser an das konkrete Unternehmen anzupassen.<\/p>\n
Danach durchlaufen die Zahlen aus 1C, so seine Worte, eine halbautomatische Verarbeitung, zum Beispiel mit Excel. Solch eine Verarbeitung f\u00fcgt den Daten weder Qualit\u00e4t noch Schnelligkeit hinzu.<\/p>\n
Schlie\u00dflich wird der endg\u00fcltige Bericht noch von jemandem \u00fcberpr\u00fcft, um nicht versehentlich Zahlen mit Fehlern an den Leiter weiterzugeben. Infolgedessen kommen die Zahlen beim Empf\u00e4nger sch\u00f6n, gepr\u00fcft, aber sehr sp\u00e4t an. Gew\u00f6hnlich \u2013 nach Ende des Zeitraums (Monats, Woche usw.).<\/p>\n
Und hier, so sagte er, ist alles sehr einfach. Wenn die Zahlen f\u00fcr Januar im Februar bei Ihnen ankommen, k\u00f6nnen Sie die Aktivit\u00e4ten im Januar nicht mehr steuern. Denn der Januar ist bereits vorbei.<\/p>\n
Wenn die Zahlen auf der Buchhaltung basieren und das Unternehmen ganz gew\u00f6hnlich ist, mit viertelj\u00e4hrlichen Mehrwertsteuererkl\u00e4rungen, erh\u00e4lt der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer relativ angemessene Zahlen einmal im Quartal.<\/p>\n
Danach ist es klar. Wenn Sie die Zahlen einmal im Monat erhalten, haben Sie die M\u00f6glichkeit, anhand der Zahlen zu steuern (d.h. Controlling durchzuf\u00fchren) 12 Mal im Jahr. Wenn Sie Quartalsberichte praktizieren, steuern Sie 4 Mal im Jahr. Plus Bonus \u2013 Jahresbericht. Noch einmal die M\u00f6glichkeit, das Steuer in die Hand zu nehmen.<\/p>\n
Die restliche Zeit wird das Management in der Regel blind durchgef\u00fchrt.<\/p>\n
Wenn (und falls) die Zahlen tats\u00e4chlich erscheinen, tritt das zweite Problem in Kraft \u2013 wie man auf der Grundlage von Zahlen steuert? Mit diesem Punkt seiner \u00dcberlegungen konnte ich mich einfach nicht anfreunden.<\/p>\n
Der Typ behauptete, dass, wenn der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer vorher keine Zahlen hatte, deren Auftauchen einen Wow-Effekt ausl\u00f6sen w\u00fcrde. Er wird die Zahlen betrachten und drehen, Menschen vorladen, Erkl\u00e4rungen und Ermittlungen fordern. Nachdem er mit den Zahlen gespielt hat, Analysen durchgef\u00fchrt hat und den Mitarbeitern drohend versprochen hat: 'Jetzt lasse ich euch nicht mehr in Ruhe', wird der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer sehr schnell wieder beruhigt sein und diese Angelegenheit fallen lassen. Er wird aufh\u00f6ren, das Werkzeug zu nutzen. Die Probleme bleiben jedoch bestehen.<\/p>\n
So passiert es, sagte er, aufgrund unzureichender Kompetenzen des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers. Vor allem im Controlling. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer wei\u00df einfach nicht, was er mit diesen Zahlen machen soll. Was c<\/b>er tun sollte, wei\u00df er, was er machen sollte \u2013 nicht. Machen \u2013 das ist es, was oben beschrieben wurde (beschweren, spielen). Tun \u2013 das ist der t\u00e4gliche Gesch\u00e4ftsprozess.<\/p>\n
Er behauptete, dass alles ganz einfach sei: Die Zahl muss Teil des Gesch\u00e4ftsprozesses werden. Im Gesch\u00e4ftsprozess sollte klar sein: wer, was und wann bei Abweichungen der Zahl von der Norm handeln muss (alle Varianten \u2013 oberhalb der Grenze, unterhalb der Grenze, \u00dcberschreitung des Korridors, Trendvorhandensein, Nichterf\u00fcllung des Quantils usw.)<\/p>\n
Und hier skizzierte er das zentrale Dilemma: Die Zahl ist da, sie muss Teil des Gesch\u00e4ftssystems werden, um die Effizienz des Managements zu steigern, aber\u2026 das passiert nicht. Warum?<\/p>\n
Weil der russische Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer seinem Konkurrenten kein St\u00fcck seiner Macht \u00fcberlassen wird.<\/p>\n
Die Konkurrenten des russischen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers \u2013 hochwertige und funktionierende Gesch\u00e4ftsprozesse, durchdachte gegenseitige Motivation und richtige Automatisierung \u2013 werden ihn leider ohne Arbeit lassen.<\/p>\n
Was f\u00fcr ein Unsinn, oder? Besonders in Bezug auf die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Egal, ich habe es erz\u00e4hlt, jetzt entscheidet selbst.<\/p>\n
Etwas weniger, aber trotzdem viel zu viel, wie ich finde, hat er \u00fcber Scrum gesprochen.<\/p>\n
Er hat unbedingt gesagt, dass ihr Scrum lesen und in der Praxis ausprobieren sollt. Wenn ihr, sagt er, gelesen habt, aber es nicht ausprobiert habt \u2013 dann wisst ihr nichts. Es ist besser, ein Buch zu lesen, zum Beispiel von Sutherland, anstatt Artikel und irgendwelche Guides (was f\u00fcr ein Quatsch?) im Internet.<\/p>\n
Scrum, sagte er, wird nur durch Praxis verstanden, und mit den erforderlichen Messungen der erledigten Arbeitsvolumen. Probiert zwei der wichtigsten Rollen selbst aus \u2013 den Product Owner und den Scrum Master.<\/p>\n
Besonders wichtig ist es, so der Typ, die Rolle des Scrum Masters praktisch zu erfahren, wenn ihr den Umfang der w\u00e4hrend eines Sprints abgeschlossenen Aufgaben erh\u00f6hen k\u00f6nnt, ohne Ressourcen und Kosten des Sprints zu erh\u00f6hen.<\/p>\n
Und ein weiteres Top-Thema von ihm war die TOC (Theorie der Einschr\u00e4nkungen von Systemen).<\/p>\n
Das sind, so der Typ, grundlegende Prinzipien zur Effizienzsteigerung, die in nahezu jedem Bereich, in jedem Gesch\u00e4ftsprozess und in jedem Gesch\u00e4ftssystem im Allgemeinen angewendet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
Als er erfuhr, dass wir mit TOC nicht vertraut sind, h\u00f6rte er auf zu erz\u00e4hlen. Er f\u00fcgte nur hinzu, dass er uns nicht das Vergn\u00fcgen nehmen w\u00fcrde, die B\u00fccher von Eliyahu Goldratt zu lesen. Er gab eine \u00e4hnliche Empfehlung wie f\u00fcr Scrum \u2013 lest und probiert es aus. Egal, in welcher Position ihr euch befindet, welche Arbeit ihr verrichtet, es gibt M\u00f6glichkeiten zur Effizienzsteigerung mithilfe von TOC.<\/p>\n
Danach schien ihm der Fundus an Methoden ersch\u00f6pft, und er sagte: mischt die Prinzipien, um anwendungsorientierte L\u00f6sungen in konkreten Situationen zu schaffen.<\/p>\n
Das, sagt er, ist die Hauptempfehlung, der Schl\u00fcssel zum Erfolg. Versteht die Prinzipien, den Kern, und kreiert einzigartige anwendungsorientierte L\u00f6sungen \u2013 Gesch\u00e4ftsprozesse und Gesch\u00e4ftssysteme.<\/p>\n
Dann versuchte er, ein Zitat zu erinnern, am Ende musste er ins Internet gehen. Es stellte sich heraus, dass das Zitat aus dem Artikel \u201eAuf den Schultern von Riesen\u201c von Eliyahu Goldratt stammt:<\/p>\n
\u201eEs gibt einen Unterschied zwischen praktischen L\u00f6sungen (Anwendungen) und den fundamentalen Konzepten, auf denen diese L\u00f6sungen basieren. Konzepte sind allgemein, praktische L\u00f6sungen sind die Anpassung von Konzepten an eine spezifische Umgebung. Wie wir bereits gesehen haben, ist eine solche Anpassung nicht einfach und erfordert die Entwicklung bestimmter Elemente der L\u00f6sung. Wir m\u00fcssen uns daran erinnern: Eine praktische L\u00f6sung basiert auf den grundlegenden Annahmen (manchmal - versteckt) \u00fcber die spezifische Umgebung. Man sollte nicht erwarten, dass diese praktische L\u00f6sung in einer Umgebung funktioniert, f\u00fcr die die grundlegenden Annahmen nicht zutreffen.\u201c<\/p>\n
Er sagte, dass die Arbeit eines Programmierers und eines \u201eOptimierers von Gesch\u00e4ftsprozessen\u201c sehr \u00e4hnlich sei. Und er ging.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t