{"id":54990,"date":"2020-01-09T00:00:00","date_gmt":"2020-01-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/upravlyaya-kollektivom-narushte-vse-pravila"},"modified":"2020-02-18T14:03:03","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:03","slug":"upravlyaya-kollektivom-narushte-vse-pravila","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/de\/blog\/novosti-interneta\/upravlyaya-kollektivom-narushte-vse-pravila","title":{"rendered":"Leiten Sie ein Team und brechen Sie alle Regeln.","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

\"Leiten
\nIm Management gibt es viele widerspr\u00fcchliche Ans\u00e4tze, und die besten Manager der Welt haben ihre eigenen Regeln. Haben sie recht, und warum ist der Einstellungsprozess in den f\u00fchrenden Unternehmen so organisiert? Sollten wir alle Kr\u00e4fte darauf verwenden, unsere Schw\u00e4chen zu \u00fcberwinden? Warum funktionieren selbstverwaltete Teams oft nicht? Sollte ein Manager mehr Zeit mit den besten oder den schw\u00e4chsten Mitarbeitern verbringen? Was sind das f\u00fcr seltsame Fragen in den Vorstellungsgespr\u00e4chen von Google? Hat der Chef recht, wenn er mir sagt, wie ich meine Arbeit zu erledigen habe? Wie kann ich \u00fcberhaupt beurteilen, wie gut ich als Manager bin?<\/p>\n

Wenn Sie an den Antworten auf diese Fragen interessiert sind, sollten Sie das Buch von Marcus Buckingham und Kurt Coffman \"Zuerst die Regel brechen: Was die besten Manager der Welt anders machen\" lesen. Dieses Buch k\u00f6nnte mein Handbuch werden, aber ich habe keine Zeit, es noch einmal zu lesen, daher habe ich eine Zusammenfassung erstellt, die ich mit Ihnen teilen m\u00f6chte.
\n<\/a><\/noindex>
\n\"LeitenQuelle<\/a><\/noindex><\/p>\n

Buch (Verlag<\/a><\/noindex>, litres<\/a><\/noindex>) entstand aus empirischen Studien, die das Gallup-Institut \u00fcber einen Zeitraum von 25 Jahren durchgef\u00fchrt hat und an denen mehr als 80.000 Manager teilgenommen haben, sowie aus ihrer wissenschaftlichen Auswertung. Das Time-Magazin z\u00e4hlt das Buch zu den besten. Die 25 einflussreichsten B\u00fccher \u00fcber Unternehmensf\u00fchrung<\/a><\/noindex>.<\/p>\n

Indem ich aus der Ver\u00f6ffentlichung zitiere, verlinke ich in \u00e4hnlichem Stil auf andere B\u00fccher oder Materialien, die sich mit den Ideen dieses Buches \u00fcberschneiden, sowie auf einige meiner eigenen Schlussfolgerungen und \u00dcberlegungen. Insbesondere habe ich festgestellt, dass das Buch Die Arbeit regiert<\/a><\/noindex> des Google-Vizepr\u00e4sidenten f\u00fcr Personalwesen, L. Bock, ein praktisches Beispiel f\u00fcr die Implementierung der Ideen aus dem betrachteten Buch ist.<\/p><\/blockquote>\n

<\/p>\n

Kapitel 1. Skalierung<\/h1>\n

\nViele Unternehmen fragen sich, wie sie die besten Mitarbeiter gewinnen und sie dann halten k\u00f6nnen. Es gibt Unternehmen, bei denen jeder arbeiten m\u00f6chte. Einige Unternehmen sind hingegen wenig beliebt. Das Gallup-Institut hat ein Werkzeug entwickelt, das es erm\u00f6glicht zu bewerten, welche Vorteile ein Arbeitgeber gegen\u00fcber einem anderen hat.\u00a0
\nIn jahrelangen Studien hat das Gallup-Institut 12 Fragen identifiziert, die die F\u00e4higkeit bestimmen, die wertvollsten Mitarbeiter zu gewinnen, zu begeistern und zu halten. Diese Fragen sind unten aufgef\u00fchrt.<\/p>\n

    \n
  1. Wei\u00df ich, was von mir bei der Arbeit erwartet wird?<\/li>\n
  2. Verf\u00fcge ich \u00fcber die Materialien und Ausstattungen, die ich ben\u00f6tige, um meine Arbeit richtig zu erledigen?<\/li>\n
  3. Habe ich die M\u00f6glichkeit, bei der Arbeit t\u00e4glich das zu tun, was ich am besten kann?<\/li>\n
  4. Habe ich in den letzten sieben Tagen Anerkennung oder Lob f\u00fcr meine gute Arbeit erhalten?<\/li>\n
  5. Habe ich das Gef\u00fchl, dass mein direkter Vorgesetzter oder jemand sonst bei der Arbeit sich um mich als Person k\u00fcmmert?<\/li>\n
  6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mein Wachstum f\u00f6rdert?<\/li>\n
  7. Habe ich das Gef\u00fchl, dass meine Meinung bei der Arbeit ber\u00fccksichtigt wird?<\/li>\n
  8. Erlauben mir die Aufgaben (Ziele) meines Unternehmens, die Bedeutung meiner Arbeit zu f\u00fchlen?<\/li>\n
  9. Halten meine Kollegen (Arbeitskollegen) es f\u00fcr ihre Pflicht, die Arbeit qualitativ hochwertig zu erledigen?<\/li>\n
  10. Arbeitet einer meiner besten Freunde in meinem Unternehmen?<\/li>\n
  11. Hat in den letzten sechs Monaten jemand bei der Arbeit mit mir \u00fcber meinen Fortschritt gesprochen?<\/li>\n
  12. Hatte ich im vergangenen Jahr bei der Arbeit die M\u00f6glichkeit zu lernen und zu wachsen?<\/li>\n<\/ol>\n

    \nDie Antworten auf diese Fragen bestimmen die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz.<\/p>\n

    Die Autoren behaupten, dass es eine Korrelation zwischen den Antworten auf diese Fragen (d.h. der Zufriedenheit der Mitarbeiter) und dem kommerziellen Erfolg der organisatorischen Einheit gibt. Den gr\u00f6\u00dften Einfluss auf diese Fragen hat die Pers\u00f6nlichkeit des direkten Vorgesetzten.<\/p>\n

    Die Reihenfolge der Fragen ist wichtig. Die Fragen sind in aufsteigender Reihenfolge der Wichtigkeit angeordnet: Zuerst erkennt der Mitarbeiter, welche individuellen Aufgaben und Beitr\u00e4ge er hat, dann versteht er, inwiefern er zum Team passt, anschlie\u00dfend, wie er im Unternehmen wachsen und Innovationen vorantreiben kann. Die ersten Fragen decken grundlegende Bed\u00fcrfnisse ab. H\u00f6here Bed\u00fcrfnisse k\u00f6nnen befriedigt werden, aber ohne die grundlegendsten Bed\u00fcrfnisse ist eine solche Konstruktion nicht stabil.<\/p>\n

    Bei LANIT werden k\u00fcrzlich Umfragen zur Bewertung der Mitarbeitereinbindung durchgef\u00fchrt. Methodik<\/a><\/noindex> Diese Umfragen \u00fcberschneiden sich stark mit dem, was in diesem Buch geschrieben steht.<\/p><\/blockquote>\n

    <\/p>\n

    Kapitel 2. Die Weisheit der besten Manager<\/h1>\n

    \nDie Grundlage des Erfolgs der besten Manager besteht in der unten genannten Idee.\u00a0<\/p>\n

    Menschen \u00e4ndern sich kaum. Verschwenden Sie keine Zeit damit, ihnen Eigenschaften aufzuzwingen, die ihnen nicht von Natur aus gegeben sind. Versuchen Sie stattdessen, das zu erkennen, was in ihnen angelegt ist.
    \nDie Rolle des Managers besteht aus vier Hauptaktivit\u00e4ten: Menschen auszuw\u00e4hlen, seine Erwartungen an ihre Arbeit zu formulieren, sie zu motivieren und ihre Entwicklung zu f\u00f6rdern.
    \nJeder Manager kann dabei seinen eigenen Stil haben. F\u00fcr das Unternehmen sollte es unerheblich sein, auf welche Weise der Manager das Ergebnis erzielt \u2013 das Unternehmen sollte keinen einheitlichen Stil und keine festen Regeln aufzwingen.<\/p>\n

    Folgende fehlerhafte Empfehlungen f\u00fcr Manager sind h\u00e4ufig anzutreffen:<\/p>\n

      \n
    1. die richtigen Menschen basierend auf ihren Erfahrungen, ihrem Verstand und ihren Ambitionen auszuw\u00e4hlen;<\/li>\n
    2. seine Erwartungen zu formulieren, indem man alle Schritte der Untergebenen detailliert aufschreibt;<\/li>\n
    3. eine Person zu motivieren, indem man ihr hilft, ihre Schw\u00e4chen zu erkennen und zu \u00fcberwinden;<\/li>\n
    4. einen Mitarbeiter zu entwickeln, indem man ihm die M\u00f6glichkeit gibt, zu lernen und beruflich aufzusteigen.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nStattdessen empfehlen die Autoren, zu bedenken, dass Menschen sich nicht \u00e4ndern, und die folgenden vier Schl\u00fcssel zu benutzen.<\/p>\n