{"id":54992,"date":"2020-01-09T00:00:00","date_gmt":"2020-01-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa"},"modified":"2020-02-18T14:03:03","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:03","slug":"proklyatie-vtorogo-mesyatsa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/de\/blog\/news\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa","title":{"rendered":"Der Fluch des zweiten Monats","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Bei organisatorischen Ver\u00e4nderungen gibt es zwei zentrale Probleme \u2013 anzufangen und nicht aufzugeben. Merkw\u00fcrdigerweise ist es oft schwieriger, nicht aufzugeben, als anzufangen.<\/p>\n

Anfangen ist schwierig, wenn gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen geplant sind. Dieses Problem l\u00e4sst sich einfach l\u00f6sen \u2013 man muss klein anfangen, in Etappen. F\u00fcr die Fachleute unter uns \u2013 das nennt man agile, oder auch \u2013 fail fast, fail cheap. Einen Schritt gemacht, bewertet, entweder verworfen oder beibehalten, und dann macht man den n\u00e4chsten. Den Menschen mit einer fundierteren Ausbildung sage ich, dass dies ein banaler Deming-Zyklus ist und keine modische Hipster-Idee.<\/p>\n

Aber dann verblassen die Ver\u00e4nderungen. Der Enthusiasmus schwindet, neue kleine Schritte werden nicht mehr unternommen und nicht einmal gedacht. Allm\u00e4hlich werden auch die durchgef\u00fchrten Ver\u00e4nderungen wieder zur\u00fcckgenommen. Und alles geht wieder seinen gewohnten Gang.<\/p>\n

Nach meinen Beobachtungen geschieht das \"Aufgeben\" fast immer im zweiten Monat.<\/a><\/noindex><\/p>\n

Von meinem Leben in der Fabrik erinnere ich mich, dass dort das Gleiche passierte. Im ersten Monat \u2013 hurra, alle laufen herum, sind hektisch, zeigen Effizienz, der Enthusiasmus sprudelt, \u201ejetzt wird alles anders!\u201c<\/p>\n

Und im zweiten Monat kommt fast immer der Abfall. Die Kennzahlen sinken unaufh\u00f6rlich wieder auf die alten Werte. Der Enthusiasmus erlischt, es kommt zur Ersch\u00f6pfung, alle streiten sich, fluchen und lassen gemeinsam die begonnenen Ver\u00e4nderungen hinter sich. Sehr zur Freude der Kritiker und Beobachter. Nat\u00fcrlich besch\u00e4ftigen sich die Initiatoren der Ver\u00e4nderungen danach nicht mehr mit so einem Unsinn.<\/p>\n

Das ist der Fluch des zweiten Monats. Wegen ihm kommen die Ver\u00e4nderungen zum Stillstand. Aber am schlimmsten ist, dass die Teilnehmer an den Ver\u00e4nderungen nicht nur von dem, was sie im ersten Monat gemacht haben, Abstand nehmen, sondern auch die gesamte Idee von Ver\u00e4nderungen ablehnen. Bis hin dazu, dass sie sich auf die Seite der Kritiker und Beobachter stellen (\u201ebei mir hat es nicht geklappt, also lass du es auch sein\u201c).<\/p>\n

Tats\u00e4chlich gibt es keinen Fluch, wenn man die Sache genauer betrachtet. Lassen Sie es uns versuchen.<\/p>\n

Erstens \u2013 woher kommt \u00fcberhaupt der Monat? Das ist ganz einfach \u2013 die meisten Unternehmen haben eine traditionelle, monatliche Berichterstattung. Das Ziel der Ver\u00e4nderungen wird auf einen Monat festgelegt (\u201ein diesem Monat m\u00fcssen wir\u2026\u201c). Das l\u00e4sst sich leicht \u00fcberwinden \u2013 man arbeitet wochenweise (so haben wir in der Fabrik gearbeitet), \u00fcber Dekaden (so hat eine mir bekannte Fabrik gearbeitet), oder nutzt Sprints entsprechender L\u00e4nge.<\/p>\n

Zweitens \u2013 der Beginn der Ver\u00e4nderungen \u201edurch eigene H\u00e4nde\u201c. Im ersten Monat sind die Prozesse, das System und die Werkzeuge noch nicht aufgebaut. Alles wird improvisiert, schnell und mit einfachsten Methoden, \u201eschnell, schnell\u201c usw. Das Ergebnis ist schnell, aber nicht systematisch. Eine echte Umstrukturierung hat noch nicht stattgefunden, sondern alle haben einfach die Z\u00e4hne zusammengebissen und sind ins Ziel gerannt.<\/p>\n

Im zweiten Monat kommt das Bewusstsein, dass es unangenehm ist, mit zusammengebissenen Z\u00e4hnen herumzurennen. Man w\u00fcnscht sich Systematik, Ordnung, Klarheit und Transparenz. Und zwar von allen. Der Initiator der Ver\u00e4nderungen ist m\u00fcde geworden, im Nebel zu laufen, Mikromanagement zu betreiben, alle Aufgaben zu \u00fcberwachen und bei jeder Abweichung hochzuspringen. Die Menschen sind m\u00fcde von der st\u00e4ndigen Kurs\u00e4nderung, den t\u00e4glich wechselnden Regeln, dem konstanten Druck und dem Anstupsen.<\/p>\n

Drittens \u2013 einige Methoden des ersten Monats m\u00fcssen verworfen werden. Leider sind das oft die Methoden, die zu signifikanten Ergebnissen gef\u00fchrt haben. Kurzfristig waren sie wirksam, aber dauerhaft lassen sie sich nicht anwenden.<\/p>\n

All das zusammen f\u00fchrt zum Fluch des zweiten Monats. Es gibt eine Wahl: weiter mit einem Dorn im R\u00fccken zu rennen oder anzuhalten, nachzudenken und die Aktivit\u00e4ten zu systematisieren. Es ist nicht schwer zu erraten, wof\u00fcr sich die Menschen entscheiden.<\/p>\n

Doch dann geschieht ein neues Ungl\u00fcck \u2013 es stellt sich heraus, dass es nicht so einfach ist, die Erfahrungen des Laufens mit Hindernissen zu systematisieren. Eine Sache ist es, einen Prozess zu skizzieren, der Effizienz bringt. Eine ganz andere ist es, selbst zu sein<\/b> diesem Prozess. Dies wird oft als \u201eim operativen Management eingetaucht sein\u201c bezeichnet.<\/p>\n

Solange du l\u00e4ufst und Sticheleien verteilst, funktioniert alles. Sobald du in den Urlaub gehst oder dich zum Ausruhen niedersetzt, h\u00f6ren die Menschen auf, mit der gewohnten Effizienz zu arbeiten. Denn es gibt keinen Prozess, keine Anweisungen, keine Methoden, wie man handeln sollte. Es gibt nur dich mit deinen Sticheleien, \u00dcberredungen und Hilfen.<\/p>\n

Und was macht man? Den Fluch des zweiten Monats als unvermeidliches \u00dcbel akzeptieren. Man sollte sich nat\u00fcrlich bem\u00fchen, nicht zu scheitern, oder nicht zu stark zu scheitern.<\/p>\n

Das Wichtigste ist, die Erfahrungen des ersten Monats in ein System zu verwandeln. Der erste Monat dient genau diesem Zweck \u2013 Experimente, Hypothesen \u00fcberpr\u00fcfen, agile Methoden und schnell scheitern, kosteng\u00fcnstig scheitern. Sein Ziel ist es, schnell zu verstehen, welche Methoden funktionieren und welche nicht. Keine Zeit und kein Geld f\u00fcr Automatisierung, technische Mittel oder Gespr\u00e4che verschwenden. Ein Abbild eines funktionierenden Prozesses erstellen.<\/p>\n

Im zweiten Monat sollte man es in ein System umwandeln. Sich keine Gedanken dar\u00fcber machen, dass das Ergebnis m\u00f6glicherweise schlechter ausfallen k\u00f6nnte.<\/p>\n

Es gibt jedoch auch eine andere Seite \u2013 die Auftraggeber von Ver\u00e4nderungen. Man versteht, dass es im zweiten Monat zu Problemen kommen wird und man alles ordnen und auf die Schiene bringen muss. Die Auftraggeber wissen das nicht und fordern dennoch ein weiteres Wachstum.<\/p>\n

Lass sie, die Auftraggeber, diesen Text lesen. Wenn sie sofortige Ergebnisse und hohe Verluste wollen, werden sie weiter Druck auf dich aus\u00fcben. Wenn sie nachhaltiges Wachstum w\u00fcnschen, geben sie dir Zeit zur Systematisierung der Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n

Vergiss nicht, dass es den Fluch des dritten Monats nicht gibt.
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Quelle: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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