{"id":54992,"date":"2020-01-09T00:00:00","date_gmt":"2020-01-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa"},"modified":"2020-02-18T14:03:03","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:03","slug":"proklyatie-vtorogo-mesyatsa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/de\/blog\/novosti-interneta\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa","title":{"rendered":"Der Fluch des zweiten Monats","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Bei organisatorischen Ver\u00e4nderungen gibt es zwei zentrale Probleme \u2013 anzufangen und nicht aufzugeben. Kurioserweise ist es oft schwieriger, nicht aufzugeben, als zu beginnen.<\/p>\n

Der Beginn ist kompliziert, wenn die geplanten Ver\u00e4nderungen umfangreich sind. Dieses Problem l\u00e4sst sich jedoch einfach l\u00f6sen \u2013 man sollte in kleinen Schritten anfangen. F\u00fcr die Kenner: Das nennt man agile Methoden, und auch: fail fast, fail cheap. Man macht einen Schritt, bewertet, ob man weitermachen oder aufgeben sollte, und dann folgt der n\u00e4chste Schritt. F\u00fcr diejenigen mit einer fundierteren Ausbildung: Das ist der simple Deming-Zyklus und keine hipsterhafte Erfindung.<\/p>\n

Doch dann flaunen die Ver\u00e4nderungen ab. Die Begeisterung l\u00e4sst nach, neue Schritte werden nicht unternommen und nicht einmal geplant. Schlie\u00dflich werden sogar die Ver\u00e4nderungen zur\u00fcckgerollt, die bereits umgesetzt wurden. Und alles kehrt zum Alten zur\u00fcck.<\/p>\n

Meinen Beobachtungen zufolge tritt das \"Aufgeben\" fast immer im zweiten Monat auf.<\/a><\/noindex><\/p>\n

Aus meiner Zeit im Werk erinnere ich mich, dass dort \u00c4hnliches geschah. Der erste Monat \u2013 hurra, alle rennen herum, sind aktiv, zeigen Effizienz, Begeisterung sprudelt, und es hei\u00dft: \"Jetzt wird alles anders!\"<\/p>\n

Im zweiten Monat kommt es fast immer zu einem R\u00fcckschlag. Die Kennzahlen sinken kontinuierlich wieder auf die alten Werte. Der Enthusiasmus verblasst, es kommt zu einem Burnout, alle beschweren sich, fluchen und werfen die begonnenen Ver\u00e4nderungen gemeinsam \u00fcber Bord. Zur Freude der Kritiker und Beobachter. Nat\u00fcrlich k\u00fcmmern sich die Initiatoren der Ver\u00e4nderungen in der Folge nicht mehr um solchen Unsinn.<\/p>\n

Das ist der Fluch des zweiten Monats. Wegen ihm werden die Ver\u00e4nderungen eingestellt. Aber das Schlimmste ist, dass die Teilnehmer der Ver\u00e4nderungen nicht nur von dem abbrechen, was sie im ersten Monat gemacht haben, sondern auch ganz von der Idee jeglicher Ver\u00e4nderungen Abstand nehmen. Bis hin dazu, dass sie sich zu Kritikern und Beobachtern wandeln (\"Ich habe es nicht geschafft, also lass du es auch sein\").<\/p>\n

Tats\u00e4chlich gibt es keinen Fluch, wenn man ihn genau betrachtet. Lassen Sie es uns ausprobieren.<\/p>\n

Zun\u00e4chst einmal: Woher kommt eigentlich der Monat? Das ist ganz einfach \u2013 die meisten Unternehmen haben eine traditionelle monatliche Berichterstattung. Die Ziele f\u00fcr Ver\u00e4nderungen werden auf einen Monat festgelegt (\"In diesem Monat m\u00fcssen wir...\"). Das l\u00e4sst sich leicht \u00fcberwinden \u2013 indem man wochenlang arbeitet (so haben wir es in der Fabrik gemacht), \u00fcber Jahrzehnte hinweg (so hat eine mir bekannte Fabrik gearbeitet) oder indem man Sprints passender L\u00e4nge verwendet.<\/p>\n

Der zweite Schritt ist der Beginn der Ver\u00e4nderungen \u201emit H\u00e4nden\u201c. Im ersten Monat sind die Prozesse, Systeme und Werkzeuge noch nicht etabliert. Alles wird improvisiert, schnell und mit einfachsten Methoden durchgef\u00fchrt, \u201elos, los\u201c usw. Das Ergebnis ist schnell, aber nicht systematisch. Eine echte Umstrukturierung hat noch nicht stattgefunden; es wurde lediglich die Anstrengung erh\u00f6ht, um zum Ziel zu gelangen.<\/p>\n

Im zweiten Monat kommt das Bewusstsein, dass das st\u00e4ndige Rennen unter Stress unpraktisch ist. Man sehnt sich nach Systematik, Ordnung, Klarheit und Transparenz \u2014 und das m\u00f6chte jeder. Der Initiator der Ver\u00e4nderungen ist m\u00fcde, st\u00e4ndig in einem Chaos zu arbeiten, Mikromanagement zu betreiben, alle Aufgaben zu \u00fcberwachen und bei jeder Abweichung zu reagieren. Die Menschen sind ersch\u00f6pft von den st\u00e4ndigen Kurswechseln, den t\u00e4glich wechselnden Regeln sowie dem andauernden Druck und den st\u00e4ndigen Aufforderungen.<\/p>\n

Der dritte Schritt besteht darin, einige Methoden des ersten Monats abzulehnen. Leider sind das oft die Methoden, die zu erheblichen Ergebnissen gef\u00fchrt haben. Kurzfristig waren sie wirksam, aber auf Dauer k\u00f6nnen sie nicht angewendet werden.<\/p>\n

All das summiert sich zu dem Fluch des zweiten Monats. Es gibt eine Wahl: weiter mit einer unerledigten Aufgabe zu rennen oder anzuhalten, nachzudenken und die Aktivit\u00e4ten zu systematisieren. Es ist leicht zu erraten, dass die Leute w\u00e4hlen.<\/p>\n

Aber dann tritt ein neues Problem auf \u2013 es stellt sich heraus, dass es gar nicht so einfach ist, die Erfahrung des Hindernislaufs zu systematisieren. Es ist eine Sache, den Prozess zu skizzieren, der Effizienz bringt. Etwas ganz anderes ist es, selbst Teil<\/b> dieses Prozesses zu sein. Das nennt man oft \u201ein das operative Management eingetaucht sein\u201c.<\/p>\n

Solange du herumrennst und den Leuten auf die Spr\u00fcnge hilfst, funktioniert alles. Sobald du aber in den Urlaub gehst oder dich ausruhst, lassen die Menschen die Arbeit mit der gewohnten Energie sein. Denn es gibt keinen Prozess, keine Anweisung, keine Methode, wie man handeln sollte. Nur dich mit deinen Anreizen, \u00dcberredungen und Hilfen.<\/p>\n

Was ist zu tun? Den Fluch des zweiten Monats als unausweichliches \u00dcbel akzeptieren. Nat\u00fcrlich versuchen, nicht zu scheitern, oder wenn, dann nicht allzu stark.<\/p>\n

Das Wichtigste ist, die Erfahrungen des ersten Monats in ein System zu transformieren. Der erste Monat dient genau diesem Zweck \u2013 Experimente, Hypothesen\u00fcberpr\u00fcfung, das agile Prinzip sowie fail fast und fail cheap. Sein Ziel ist es, schnell zu verstehen, welche Methoden funktionieren und welche nicht. Es sollte nicht viel Zeit und Geld in Automatisierung, technische Mittel oder Gespr\u00e4che investiert werden. Erstellen Sie eine Momentaufnahme eines funktionierenden Prozesses.<\/p>\n

Im zweiten Monat verwandeln Sie es in ein System, ohne sich Gedanken \u00fcber m\u00f6gliche R\u00fcckg\u00e4nge zu machen.<\/p>\n

Es gibt jedoch auch die andere Seite \u2013 die Auftraggeber von Ver\u00e4nderungen. Man versteht, dass im zweiten Monat ein R\u00fcckschlag zu erwarten ist, und dass alles strukturiert und auf die Schienen gesetzt werden muss. Die Auftraggeber wissen das jedoch nicht und fordern ein kontinuierliches Wachstum.<\/p>\n

Lassen Sie die Auftraggeber diesen Text lesen. Wenn sie sofortige Ergebnisse und hohe Verluste w\u00fcnschen, werden sie weiterhin Druck auf Sie aus\u00fcben. Wenn sie nachhaltiges Wachstum w\u00fcnschen, geben sie Ihnen Zeit zur Systematisierung der Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n

Vergessen Sie jedoch nicht, dass es den Fluch des dritten Monats nicht gibt.
\n
Quelle: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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