{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/de\/blog\/novosti-interneta\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Wie man eine Unternehmensstrategie f\u00fcr Ausbildung und Entwicklung aufbaut","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Hallo zusammen! Ich bin Anna Khatsko, HR-Direktorin bei Omega-R. Mein Job umfasst die St\u00e4rkung der Strategie f\u00fcr Ausbildung und Entwicklung im Unternehmen, und ich m\u00f6chte meine Erfahrungen und Kenntnisse dar\u00fcber teilen, wie man das professionelle und karrierebezogene Wachstum von Mitarbeitern steuert, um andere wichtige Gesch\u00e4ftsziele zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n

\"Wie
\n<\/a><\/noindex>
\nLaut der KPMG-Studie<\/a><\/noindex>, 50 % der russischen Unternehmen berichten von einem Mangel an qualifizierten IT-Mitarbeitern mit dem richtigen Profil, und 44 % von unzureichender Qualifikation der Bewerber. Daher ist jeder Mitarbeiter von gro\u00dfem Wert, was sich automatisch auf die Qualit\u00e4t der Produkte auswirkt, die wir auf modernsten Plattformen und Programmiersprachen entwickeln m\u00fcssen.<\/p>\n

Das Training bei Omega-R ist zun\u00e4chst kein F\u00fchrungsanspruch, sondern eine Marktforderung. Wenn ein Mitarbeiter nicht \u00fcber die neue IT-Technologie verf\u00fcgt, die f\u00fcr die Ausf\u00fchrung eines neuen Auftrags erforderlich ist, kann das Unternehmen den Auftrag nicht erf\u00fcllen. Die Suche nach einem neuen Mitarbeiter mit den ben\u00f6tigten F\u00e4higkeiten kann Monate in Anspruch nehmen, was inakzeptabel ist. Es ist durchaus m\u00f6glich, bequem und rentabel<\/a><\/noindex> Wir glauben, dass wertvolle Mitarbeiter nicht nur lokalisiert, sondern auch innerhalb des Unternehmens wachsen sollten. Wir haben die \u00dcberzeugung, dass es m\u00f6glich und notwendig ist, bestehende Mitarbeiter weiterzuentwickeln, die bereits in die Gesch\u00e4ftsprozesse integriert sind.<\/p>\n

Omega-R ist bereits eine \u201eTalent-Schmiede\u201c. Viele unserer Mitarbeiter sind innerhalb des Unternehmens von Praktikanten zu hochqualifizierten Fachkr\u00e4ften oder sogar Teamleitern herangewachsen und sind nun selbst Mentoren und Vorbilder f\u00fcr Anf\u00e4nger. Wir freuen uns, Studenten in Praktika aufzunehmen, bewerten dabei das Engagement und unterst\u00fctzen sie bei der Anpassung und der Entwicklung zu Profis. Unter den Studenten gibt es sehr talentierte junge Leute, die rechtzeitig erkannt werden m\u00fcssen. Egal, wie viel das Unternehmen in Schulung und Entwicklung investiert, eben diese Investitionen sind die Erfolgsgarantie.<\/p>\n

Warum ist das Training am Arbeitsplatz wichtig?<\/h4>\n

\nDie interne Ausbildung bei Omega-R zielt nicht auf den Erwerb von Zertifikaten ab, sondern ist Teil der Bildungs- und Entwicklungstrategie und konzentriert sich auf den Erwerb neuer Technologien sowie die qualitativ hochwertige Ausf\u00fchrung von Arbeitsaufgaben. Sie findet direkt im B\u00fcro des Unternehmens statt und unterscheidet sich erheblich von der Ausbildung durch externe Bildungsanbieter.<\/p>\n

\"Wie
\n
\nIm Rahmen der Ausbildung erwirbt der Mitarbeiter nicht nur Wissen und praktische Erfahrung, sondern nimmt auch gleichzeitig die Werte, Strategien und Ziele des Unternehmens auf. <\/p>\n

Das Training erfolgt somit nach dem Modell \u201e70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70 % der Zeit \u2013 Lernen in Arbeitsprozessen und t\u00e4glichen Aufgaben: Hier entwickelt der Mitarbeiter eigene Erfahrungen, macht und korrigiert Fehler, arbeitet an Projekten, schult Kollegen und f\u00fchrt Selbstreflexion durch;
\n20 % \u2013 soziales Lernen durch Kommunikation mit Kollegen und der F\u00fchrungsebene;
\n10 % \u2013 traditionelles theoretisches Lernen: Vorlesungen, Kurse, B\u00fccher, Artikel, Seminare, Meetups, Webinare, Zertifizierungen.<\/p>\n

\"Wie
\n<\/p>\n

Bestimmung des Qualifikationsniveaus bei der Einstellung und Planung des Karriereweges<\/h4>\n

\nEin Bewerber absolviert zun\u00e4chst einen Test, um sein Wissen und seine F\u00e4higkeiten zu best\u00e4tigen, bevor er zu einem Vorstellungsgespr\u00e4ch f\u00fcr eine Expertenbewertung eingeladen wird. Erfahrene Mid-Level und Senior Fachkr\u00e4fte k\u00f6nnen den Schritt des Tests \u00fcberspringen.<\/p>\n

Es ist uns wichtig, dass jeder Mitarbeiter ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr seinen individuellen Entwicklungsplan im Unternehmen hat. Schlechter Soldat ist der, der nicht davon tr\u00e4umt, General zu werden. Das Bild einer erfolgreichen Zukunft sollte von den ersten Arbeitstagen an transparent und klar sein. <\/p>\n

Nat\u00fcrlich ist die Planung des Karriereweges ein Prozess, der von der Schulzeit bis ins ganze Leben reicht und kein Endergebnis darstellt, weshalb ein individueller Plan manchmal angepasst wird. Allerdings h\u00e4ngt die Art des Lernens von der Wahl des Karrierewegs ab. \u00dcblicherweise f\u00e4llt die Entscheidung zwischen technischen oder Management-Karrierewegen.<\/p>\n

Um den Karriereweg zu bestimmen, sind meiner Meinung nach f\u00fcnf Schritte v\u00f6llig ausreichend:<\/p>\n

    \n
  1. Festlegung der Personen, die eine Einsch\u00e4tzung \u00fcber den Mitarbeiter abgeben;<\/li>\n
  2. Entwicklung, Verteilung und Sammlung von Frageb\u00f6gen zur Kompetenzmatrix, um die Indikatoren f\u00fcr die Positionen festzulegen;<\/li>\n
  3. Analyse der Frageb\u00f6gen und Abstimmung der Ergebnisse aller Mitarbeiter mit der Gesch\u00e4ftsleitung;<\/li>\n
  4. Information des Mitarbeiters \u00fcber die Ergebnisse seiner Bewertung;<\/li>\n
  5. Karriereplanung und Entwicklung eines individuellen Plans.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nLaut Josh Bersin<\/a><\/noindex>, \u043e\u0441\u043d\u043e\u0432\u0430\u0442\u0435\u043b\u044f \u0438 \u0433\u0435\u043d\u0435\u0440\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0433\u043e \u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u0430 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 Bersin & Associates, \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u043b\u043e\u0445\u043e\u0439 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u044b \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u043e\u0433\u043e \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u044f\u0432\u043b\u044f\u0435\u0442\u0441\u044f \u0442\u043e\u0442 \u0444\u0430\u043a\u0442, \u0447\u0442\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u043f\u0440\u0438\u0433\u043b\u0430\u0448\u0430\u044e\u0442 \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0437\u0438\u0446\u0438\u0438 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0446\u0435\u0432 \u0438\u0437\u0432\u043d\u0435. \u0422\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0438\u043d\u0434\u0438\u0432\u0438\u0434\u0443\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043f\u043b\u0430\u043d\u0443 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u044b \u0432\u0430\u0436\u043d\u043e \u043d\u0435 \u0442\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u0434\u043b\u044f \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u0430, \u043d\u043e \u0438 \u0434\u043b\u044f \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438.<\/p>\n

    Systematische Wissenssteigerung<\/h4>\n

    \nEntwicklung, Schulung und Steigerung der Kompetenzen erfolgen systematisch und regelm\u00e4\u00dfig. Jeder Fachmann durchl\u00e4uft 7 Entwicklungsstufen<\/a><\/noindex> unabh\u00e4ngig von Position und Alter:<\/p>\n

    1. Stufe \u2013 Phase der Wahl<\/b>: Berufswahl durch Studenten oder Fachleute aus einem anderen Bereich;
    \n2. Stufe \u2013 Phase des Adepten<\/b>: Beherrschung des Berufs, vom kurzen Unterrichten bis hin zu jahrelangem Lernen oder Arbeiten;
    \n3. Stufe \u2013 Phase der Anpassung<\/b>: Der Ank\u00f6mmling gew\u00f6hnt sich an die Arbeit, das Team, die Aufgaben, die Schwierigkeiten und entwickelt eine bestimmte Loyalit\u00e4t zum Team;
    \n4. Stufe \u2013 Phase des Internalisierens<\/b>: Der Mitarbeiter tritt als vollwertiger Kollege in die Branche ein und erledigt die wesentlichen Aufgaben selbstst\u00e4ndig;
    \n5. Phase \u2013 F\u00e4higkeiten-Phase<\/b>: Der Mitarbeiter erh\u00e4lt den inoffiziellen Status eines unverzichtbaren oder universellen Mitarbeiters, der komplexe Aufgaben l\u00f6sen kann;
    \n6. Phase \u2013 Autorit\u00e4ts-Phase<\/b>: Der Meister wird in Berufs- und Fachkreisen gut bekannt;
    \n7. Phase \u2013 Mentor-Phase<\/b> (im weitesten Sinne): Der Meister versammelt Gleichgesinnte und Sch\u00fcler nicht nur aufgrund seines hohen Professionalismus, sondern auch durch das F\u00f6rdern der besten Fachkr\u00e4fte in seinem Bereich.<\/p>\n

    \"Wie
    \n
    \nIn Omega-R wird einem neuen Mitarbeiter ein bestimmter Mentor und Begleiter aus hochloyalem Fachpersonal zugewiesen, das \u00fcber mindestens mittlere Berufserfahrung und eine bestimmte Betriebszugeh\u00f6rigkeit verf\u00fcgt. W\u00e4hrend der Einarbeitungszeit ist es wichtig, nicht nur ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr spezifische Technologien und Arbeitsweisen zu gewinnen, sondern auch die Besonderheiten der Unternehmenskultur zu absorbieren und Teil des Teams zu werden. Das Verst\u00e4ndnis der Ziele und Mission des Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Integration, langanhaltender produktiver Arbeit und hoher Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber dem Unternehmen.<\/p>\n

    Je klarer und strukturierter die ersten Tage und Wochen im Unternehmen verlaufen, desto schneller integriert sich der Neuling in den Prozess und erzielt Ergebnisse. Am ersten Tag wird der Neue dem Mentor vorgestellt und erh\u00e4lt Materialien zum Lernen, eine \"Neulingsmappe\" mit n\u00fctzlichen Informationen, einem Plan f\u00fcr die Probezeit, der vom unmittelbaren Vorgesetzten genehmigt wurde. Die Nullbewertung erfolgt nach zwei Wochen der Anstellung im Unternehmen, danach wird der n\u00e4chste Kontrollpunkt festgelegt.<\/p>\n

    \u00dcbergang zur n\u00e4chsten Entwicklungsstufe<\/h4>\n

    \nF\u00fcr die Bestimmung des Zeitpunkts der Bef\u00f6rderung ist das erfolgreiche Bestehen der Bewertung der Hauptausl\u00f6ser f\u00fcr das berufliche Wachstum.<\/p>\n

    Zwischen den Bewertungen gibt es bestimmte Zeitabst\u00e4nde, die sich aus der vorherigen Bewertung ergeben, und jeder Mitarbeiter ist \u00fcber die Fristen der n\u00e4chsten Bewertung informiert. Der HR-Manager \u00fcberwacht diese Fristen und initiiert rechtzeitig die Vorbereitung.<\/p>\n

    Jeder Mitarbeiter hat das Recht, sich selbstst\u00e4ndig an die verantwortlichen Personen zu wenden, um eine au\u00dferplanm\u00e4\u00dfige Beurteilung durchf\u00fchren zu lassen. Die Motivation f\u00fcr die au\u00dferplanm\u00e4\u00dfige Beurteilung h\u00e4ngt nicht nur vom blo\u00dfen Fakt des Wechsels ab. Solche Gr\u00fcnde k\u00f6nnen beispielsweise die Komplexit\u00e4t des Projekts oder das Gehaltsniveau sein. Und tats\u00e4chlich sch\u00e4tzen wir Verantwortung und Interesse an pers\u00f6nlichem und beruflichem Wachstum \u2013 die Weiterbildung ist in die Unternehmenskultur eingebettet. <\/p>\n

    Jeder Teamlead ist in den Entwicklungsprozess seiner Mitarbeiter involviert \u2013 so zeigt er sowohl sein Expertenniveau als auch sein Interesse an Weiterbildung und die Vorteile des Ausbildungs- und Entwicklungssystems anhand seines eigenen Beispiels. Unabh\u00e4ngig davon, wer die Initiative f\u00fcr die Beurteilung ergreift, bestimmen der Teamlead und andere F\u00fchrungskr\u00e4fte auf Basis der Kompetenzmatrix und ihrer eigenen Erfahrungen die Bereitschaft des Mitarbeiters f\u00fcr den n\u00e4chsten Schritt in der beruflichen Entwicklung. Wenn es einem Mitarbeiter beim ersten Versuch nicht gelingt, die Beurteilung zu bestehen, kann die Pr\u00fcfung wiederholt werden.<\/p>\n

    Ziele der Beurteilung:<\/p>\n

      \n
    1. Den aktuellen Stand des Spezialisten bestimmen;<\/li>\n
    2. Herausfinden, in welchen Bereichen die Person Interesse an der Weiterentwicklung hat;<\/li>\n
    3. Dem Mitarbeiter Feedback geben;<\/li>\n
    4. Wachstumsbereiche identifizieren;<\/li>\n
    5. Das Datum der n\u00e4chsten Beurteilung festlegen.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nAlle sind sich der Situation auf dem Arbeitsmarkt bewusst, daher besteht der Sinn der Beurteilung nicht darin, den Mitarbeiter zu beurteilen, sondern ihm zu helfen, zu wachsen.<\/p>\n

      Leistungsbewertung<\/h4>\n

      \nDie Leistungsbewertung ist ein systematisches und regelm\u00e4\u00dfiges Verfahren, das die Effektivit\u00e4t der Arbeit und die Produktivit\u00e4t einzelner Mitarbeiter entsprechend festgelegten Kriterien und organisatorischen Zielen bewertet. Die Leistungsbewertung hat sich \u00fcber die jahrhundertelange Geschichte aus den Prinzipien des wissenschaftlichen Managements von Frederick W. Taylor entwickelt und wurde erstmals in der US-Armee<\/a><\/noindex> w\u00e4hrend des Ersten Weltkriegs zur Identifizierung schwacher Leistungstr\u00e4ger angewandt. <\/p>\n

      Die Leistungsbewertung ist f\u00fcr den Mitarbeiter n\u00fctzlich, da sie die Gr\u00fcnde f\u00fcr mangelndes Karrierewachstum und m\u00f6gliche L\u00f6sungen aufzeigt. Das Unternehmen kann transparent und objektiv Mitarbeiter identifizieren, die eine Belohnung, Bef\u00f6rderung oder Gehaltserh\u00f6hung verdienen. Es ist jedoch zu beachten, dass dieses Bewertungsinstrument recht komplex ist und viele \u201eSchw\u00e4chen\u201c aufweist.<\/p>\n

      \"Wie
      \n
      \nDie Leistungsbewertung erfolgt in mehreren Phasen:<\/p>\n

      1. Stufe \u2013 Vorbereitung<\/b>. Es ist \u00e4u\u00dferst wichtig, den gesamten Prozess, seine Ziele mit den Beteiligten und Managern zu besprechen. Der Prozess der R\u00fcckmeldungsaufnahme und der Umgang damit m\u00fcssen allen Teilnehmern in Besprechungen oder per Rundschreiben klar vermittelt werden. Wie die Erfahrung zeigt, kann dieser Schritt ohne klare Kommunikation zu einer Zeitverschwendung bei der Leistungsbewertung f\u00fchren.<\/p>\n

      2. Stufe \u2013 Selbstbewertung<\/b>. Der Mitarbeiter sollte sich daran erinnern und aufschreiben, was er in den letzten Monaten oder im Jahr gemacht hat: Aufgaben und Erwartungen an die Leistung, einschlie\u00dflich in untypischen Rollen; Projekte, grundlegende T\u00e4tigkeiten und andere Aktivit\u00e4ten; berufliche Erfolge und Leistungen; Schw\u00e4chen, Misserfolge in spezifischen Aufgaben seitens des Mitarbeiters und der Abteilung, Selbstkritik in Bezug auf Fakten. Da es schwierig ist, sich an Details aus einem Jahr zu erinnern, ist es besser, die Leistungsbewertung mindestens einmal im halben Jahr durchzuf\u00fchren.<\/p>\n

      3. Stufe \u2013 Festlegung der Befragten<\/b>. Die Mitarbeiter oder die Leiter der Performance-Reviews benennen die Personen, die sie bewerten werden: der unmittelbare Vorgesetzte; Leiter anderer Teams, die gelegentlich oder regelm\u00e4\u00dfig an speziellen Projekten mit dem Mitarbeiter gearbeitet haben; Auftraggeber; Kollegen (Kollegen aus der Abteilung, aus tempor\u00e4ren oder st\u00e4ndigen Projektteams); Untergebene, einschlie\u00dflich derjenigen, f\u00fcr die der Mitarbeiter lediglich ein Mentor ist.<\/p>\n

      4. Stufe \u2013 Versand von Umfrageb\u00f6gen<\/b>. Einer der Leiter des Performance-Reviews, zum Beispiel der Abteilungsleiter, analysiert die Bewertung, die der Mitarbeiter sich selbst gegeben hat, fragt nach, wenn der Mitarbeiter nicht gen\u00fcgend Informationen angegeben hat, bereitet den Umfragebogen vor und versendet ihn an die Befragten. Da jeder Mitarbeiter des Unternehmens mehrere Umfrageb\u00f6gen erh\u00e4lt, muss f\u00fcr jeden Bogen eine angemessene Frist festgelegt werden, die genug Zeit f\u00fcr sorgf\u00e4ltiges Lesen und Ausf\u00fcllen bietet.<\/p>\n

      5. Phase \u2013 Durchf\u00fchrung der Bewertung<\/b>. Jeder Befragte betrachtet das Selbstfeedback des Mitarbeiters, vergibt eine Gesamtbewertung dar\u00fcber, wie er die Erf\u00fcllung der vom Mitarbeiter erwarteten Qualit\u00e4tsstandards sieht, und gibt Kommentare ab, die die spezifischen Gr\u00fcnde f\u00fcr die Bewertung und m\u00f6gliche detaillierte Entwicklungsempfehlungen erl\u00e4utern.<\/p>\n

      6. Phase \u2013 Datenanalyse<\/b>. Die Diskussion der Ergebnisse kann Missverst\u00e4ndnisse hervorrufen, daher ist es wichtig, ein gewisses Ma\u00df an Vertraulichkeit zu wahren, da jede abgegebene Bewertung, ob positiv oder negativ, subjektiv und manchmal provokant ist. In jedem Fall ist es f\u00fcr den Organisator der Leistungsbewertung ratsam, die Diskussion der Ergebnisse mit dem Abteilungsleiter anhand von aggregierten Daten f\u00fcr das Unternehmen und die Abteilung zu beginnen. Das gleiche Schema wird auch innerhalb der Abteilung verwendet. Dar\u00fcber hinaus k\u00f6nnten bei einigen Mitarbeitern nachweislich ungerechtfertigte Bewertungen aufgrund pers\u00f6nlicher Vorlieben ermittelt werden. Dies kann sich in der Formalit\u00e4t der Ausf\u00fcllung, dem Fehlen von Details oder einer \u00fcberm\u00e4\u00dfigen Emotionalit\u00e4t in den Bewertungen im Fragebogen niederschlagen.<\/p>\n

      7. Phase \u2013 den Entwicklungsplan<\/b>. Basierend auf den Ergebnissen sollte ein Plan f\u00fcr konkrete Ma\u00dfnahmen entwickelt werden, die zu einem Wachstum jedes Mitarbeiters f\u00fchren: spezifische Schulung, vor\u00fcbergehende oder dauerhafte Versetzung auf eine andere Position, Arbeit an einem neuen Projekt, Betreuung durch einen neuen Mentor, Urlaub, Anpassungen im Zeitmanagement, weitere Aktivit\u00e4ten.<\/p>\n

      8. Schritt \u2013 \u00dcberwachung der \u00c4nderungen<\/b>. Im Grunde kann diese Phase als Vorbereitung und Durchf\u00fchrung eines weiteren Performance Reviews bezeichnet werden, da die Mitarbeiter im Vorfeld beginnen, alles zu \u00fcberwachen, was sie in den Frageb\u00f6gen angeben m\u00fcssen, und ihre eigene T\u00e4tigkeit sorgf\u00e4ltiger beobachten.<\/p>\n

      11 Gr\u00fcnde, warum das Performance Review scheitern kann<\/h4>\n

      \nIm Verlauf des Performance Reviews k\u00f6nnen kleinere Fehler auftreten, die teilweise erst beim n\u00e4chsten Performance Review behoben werden k\u00f6nnen. Daher ist die erste Vorbereitungsphase ebenso wichtig wie alle anderen. Am h\u00e4ufigsten treten folgende M\u00e4ngel und Fehler auf:<\/p>\n

        \n
      1. Unangemessene Fragen im Fragebogen<\/b>. Eine umfangreiche Umfrage mit mehr als 10 Fragen, die allgemeine Unternehmensaspekte anspricht, sollte getrennt von der Schl\u00fcsselumfrage zur Leistungsbewertung des speziellen Bereichs oder Mitarbeiters durchgef\u00fchrt werden. <\/li>\n
      2. Die Ausweich \u0440\u0435\u0430\u043a\u0446\u0438\u0438 des Managers auf schwierige Themen<\/b>. Im Selbstbewertungsbericht k\u00f6nnen Perspektiven f\u00fcr den Mitarbeiter, den Bereich oder das Unternehmen erkennbar sein, die intensive Diskussionen erfordern, jedoch in der Bewertung durch den Vorgesetzten nicht ber\u00fccksichtigt werden. In diesem Fall k\u00f6nnte man schlie\u00dfen, dass der Vorgesetzte Schulungen zu diesem kritischen Thema ben\u00f6tigt. <\/li>\n
      3. Mangel an Konkretheit in den Antworten und Kommentaren<\/b>. Dies kann auf schlecht formulierte Fragen oder einen Mangel an Aufkl\u00e4rung f\u00fcr die Teilnehmer hinweisen, was behoben werden muss. Best\u00e4ndige psychologische Einstellungen der Befragten, die die Bewertungen in allen ausgef\u00fcllten Frageb\u00f6gen beeinflussen und sie dazu bringen, \u00e4hnliche Bewertungen und Kommentare abzugeben, sollten die Relevanz der vergebenen Bewertungen bei der Analyse mindern. <\/li>\n
      4. Fehlende Bewertung des direkten Vorgesetzten<\/b>. Er wei\u00df jedenfalls alles \u00fcber die formalen und informellen Pflichten im Team und kann die strengste und objektivste Bewertung abgeben. Zudem sollte man im Falle einer unbestrittenen informellen F\u00fchrungsrolle eines Mitarbeiters im Team nicht ausschlie\u00dflich auf die Einsch\u00e4tzungen seiner Kollegen vertrauen. <\/li>\n
      5. Absichtliche oder unbeabsichtigte Voreingenommenheit<\/b>. Bei vielen Bewertungen, die f\u00fcr einen Mitarbeiter erstellt werden, k\u00f6nnen au\u00dfergew\u00f6hnliche Bewertungen vorkommen, denen nicht immer vertraut werden sollte. Daher wird haupts\u00e4chlich der Durchschnittswert ber\u00fccksichtigt. Dar\u00fcber hinaus kann die Bewertung auf pers\u00f6nlichen Vorlieben und Abneigungen basieren sowie dem Wunsch, Konflikte zu vermeiden, was sich in einem Mangel an Fakten und quantitativen Indikatoren in den Kommentaren widerspiegelt. <\/li>\n
      6. Rechtlicher Nihilismus<\/b>. Wenn in einem Unternehmen eine Gewerkschaft eingerichtet wurde, ist es sinnvoll, die Verfahren zur Leistungsbewertung und deren Konsequenzen f\u00fcr die Mitarbeiter mit dieser abzustimmen, da beispielsweise arbeitsrechtliche Auswirkungen wie K\u00fcndigungen, Versetzungen oder Gehaltserh\u00f6hungen\/-senkungen durch das Arbeitsrecht und Verordnungen geregelt werden.<\/li>\n
      7. Eine Diskrepanz zwischen dem Ziel der Leistungssteigerung und den Zielen der Leistungsbewertung.<\/b>. Wenn das Ziel der Leistungssteigerung gegen ethische Regeln, gesetzliche Anforderungen oder die Qualit\u00e4t von Produkten und Dienstleistungen verst\u00f6\u00dft, wird dies unweigerlich das Lernen, das auf die Leistungsbewertung folgt, behindern. <\/li>\n
      8. Unernste\/ernste Befragung<\/b>. Wenn den Mitarbeitern nicht die gesamten Hintergr\u00fcnde und Ziele der Leistungsbewertung erkl\u00e4rt werden, k\u00f6nnten sie diese m\u00f6glicherweise nicht ernst genug oder zu ernsthaft aus Angst, ihren Job oder ihr Gehalt zu verlieren, betrachten und versuchen, ihre Bewertungen k\u00fcnstlich zu verbessern. <\/li>\n
      9. Falsche \u00dcbertragung von Bewertungen in Pr\u00e4mien<\/b>. Das Bewertungssystem sollte nicht garantieren, dass Pr\u00e4mien in geringem oder gro\u00dfem Umfang gew\u00e4hrt werden. Wenn es Pr\u00e4mien f\u00fcr alle gibt, wird die Leistungsbewertung f\u00fcr die Mitarbeiter zu einem Signal der Entspannung. <\/li>\n
      10. Unvollst\u00e4ndige Liste der Befragten<\/b>. Ein Mitarbeiter k\u00f6nnte absichtlich diejenigen, mit denen er gelegentlich oder dauerhaft zusammengearbeitet hat, nicht in die Liste der Befragten aufnehmen. In diesem Fall sollte klargestellt werden, dass sich jeder, der einen legitimen Grund hat, auf die Liste der Befragten setzen kann. <\/li>\n
      11. Direktiver Stil<\/b>. Einige Manager haben solche Angst, in eine unangenehme Situation zu geraten, dass sie die Ergebnisse der Bewertung nicht besprechen, sondern einfach anordnen, was ihre Mitarbeiter tun sollen. Bei der Leistungsbewertung geht es um eine beidseitige Kommunikation zur Effizienzsteigerung.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nDie Leistungsbewertung ist ein vorbereitender Teil der Ausbildungs- und Entwicklungsstrategie. Jedes Unternehmen entwickelt eine eigene Strategie, wobei die Hauptaufgabe der Ausbildungs- und Entwicklungsstrategie darin besteht, das Wachstum der Mitarbeiter so zu steuern, dass sie andere zentrale Gesch\u00e4ftsziele unterst\u00fctzen. Die Funktion von Ausbildung und Entwicklung in einer Organisation spielt eine strategische Rolle in f\u00fcnf Bereichen:<\/p>\n

          \n
        1. Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials;<\/li>\n
        2. Gewinnung und Bindung von Talenten;<\/li>\n
        3. Motivation und F\u00f6rderung der Mitarbeiter;<\/li>\n
        4. Aufbau einer Arbeitgebermarke;<\/li>\n
        5. Schaffung von Werten f\u00fcr die Unternehmenskultur.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Wie
          \n
          \nDaher sieht die Ausbildungs- und Entwicklungsstrategie die Schaffung von 8 grundlegenden Komponenten eines geschlossenen zyklischen Lern- und Entwicklungssystems im Unternehmen vor, dessen Aufbau zun\u00e4chst mit der Anpassung der Ausbildung und Entwicklung an die Gesch\u00e4ftsstrategie beginnen sollte. Wie gezeigt wird           McKinsey-Studie<\/a><\/noindex>, nur 40% der Unternehmen best\u00e4tigen die \u00dcbereinstimmung der Schulungs- und Entwicklungsstrategie mit den strategischen Zielen, w\u00e4hrend 60% der Unternehmen keine klare \u00dcbereinstimmung zwischen der Schulungs- und Entwicklungsstrategie und den Gesch\u00e4ftszielen haben. Aus diesem Grund sollten Schulungsprogramme nicht allein von der Personalabteilung entwickelt, sondern in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen unter organisatorischer Anleitung erarbeitet werden.<\/p>\n

          Es l\u00e4sst sich annehmen, dass die Einf\u00fchrung eines Schulungs- und Entwicklungssystems nicht nur finanzielle Ressourcen des Unternehmens, sondern auch Arbeitszeit der Mitarbeiter in Anspruch nimmt. Tats\u00e4chlich sind die Kosten f\u00fcr Schulung und Entwicklung jedoch viel geringer als der tats\u00e4chliche Nutzen f\u00fcr das Unternehmen:<\/p>\n

            \n
          1. Steigerung der Effizienz der Mitarbeiter<\/b>: Schulung st\u00e4rkt das Selbstvertrauen und hilft dem Unternehmen, eine f\u00fchrende Position einzunehmen. <\/li>\n
          2. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und St\u00e4rkung des Teamgeists<\/b>: das Unternehmen zeigt den Mitarbeitern, dass sie gesch\u00e4tzt werden, in sie investiert wird und ihnen Zugang zu Schulungen gegeben wird, von denen sie sonst m\u00f6glicherweise nichts erfahren h\u00e4tten. <\/li>\n
          3. Arbeiten an Schwachstellen<\/b>: In jedem Team gibt es Schwachstellen, sei es durch einzelne Mitarbeiter oder Gesch\u00e4ftsprozesse. Schulung und Entwicklung heben alle Mitarbeiter auf ein Niveau, auf dem jeder von ihnen austauschbar und eigenst\u00e4ndig ist. <\/li>\n
          4. Steigerung der Produktivit\u00e4t und Einhaltung von Qualit\u00e4tsstandards<\/b>: Kontinuierliches Lernen f\u00f6rdert das interne Verantwortungsbewusstsein f\u00fcr die Prozesse im Unternehmen und die Motivation f\u00fcr Produktivit\u00e4tswachstum. <\/li>\n
          5. Wachstum von Innovationen in neuen Strategien und Produkten<\/b>: Im Zuge der Weiterbildung entstehen neue Ideen, es wird eine kreative Herangehensweise gef\u00f6rdert, und Versuche, Situationen aus einer anderen Perspektive zu betrachten, werden unterst\u00fctzt. <\/li>\n
          6. Reduzierung der Fluktuation<\/b>: Der Beitrag des Arbeitgebers h\u00e4lt die Mitarbeiter und senkt die Kosten f\u00fcr die Personalbeschaffung. <\/li>\n
          7. St\u00e4rkung des Profils und des Rufs des Unternehmens<\/b>: Eine starke Strategie f\u00fcr Schulung und Entwicklung verst\u00e4rkt die Markenidentit\u00e4t des Unternehmens, zieht Studierende, Absolventen und Kollegen anderer Unternehmen an und sorgt f\u00fcr einen Andrang von Bewerbern, sodass die vielversprechendsten ausgew\u00e4hlt werden k\u00f6nnen. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nEin unternehmensweites Lern- und Entwicklungssystem kann nicht \u00fcber Nacht implementiert werden. W\u00e4hrend der Umsetzung k\u00f6nnen zahlreiche Fehler auftreten. Der Hauptfehler besteht darin, dass die Entwicklungsstrategie und die Unternehmensmission nicht \u00fcbereinstimmen. Bei einer fachgerechten Umsetzung entsteht ein gesundes Wettbewerbsumfeld im Unternehmen, das zur Markenf\u00fchrerschaft f\u00fchrt, was wiederum das Umsatzwachstum f\u00f6rdert, die Marktposition im IT-Dienstleistungssektor st\u00e4rkt, die Teilnahme am realen externen Wettbewerb mit den Marktf\u00fchrern erm\u00f6glicht und strategische Flexibilit\u00e4t schafft.
            \n
            Quelle:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

            \u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R. \u041c\u043e\u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u0432\u044f\u0437\u0430\u043d\u0430 \u0441 \u0443\u0441\u0438\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0438 \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0438 \u044f \u0445\u043e\u0447\u0443 \u043f\u043e\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c\u0441\u044f \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c \u043e\u043f\u044b\u0442\u043e\u043c \u0438 \u0437\u043d\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c\u0438 \u043e \u0442\u043e\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0438 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u044b\u043c \u0440\u043e\u0441\u0442\u043e\u043c \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u0438\u0432\u0430\u0442\u044c \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043a\u043b\u044e\u0447\u0435\u0432\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u0442\u044b \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430. \u0421\u043e\u0433\u043b\u0430\u0441\u043d\u043e \u0438\u0441\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044e KPMG, 50% \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439 \u043e\u0442\u043c\u0435\u0447\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0442\u043e\u043a \u043a\u0432\u0430\u043b\u0438\u0444\u0438\u0446\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 IT-\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e\u0433\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-55514","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-novosti-interneta"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\n","aioseo_head_json":{"title":"\ud83e\udd47Wie man eine Unternehmensstrategie f\u00fcr Lernen und Entwicklung aufbaut | ProHoster","description":"Hallo zusammen! Ich bin Anna Khatsko, HR-Direktorin von Omega-R. Meine Arbeit besteht darin, die Lern- und Entwicklungsstrategie im Unternehmen zu st\u00e4rken, und ich m\u00f6chte meine Erfahrungen und Kenntnisse dar\u00fcber teilen, wie man das professionelle und karrierebezogene Wachstum der Mitarbeiter so steuert, dass andere wichtige Gesch\u00e4ftspriorit\u00e4ten unterst\u00fctzt werden. 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