{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/de\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Wie man eine Unternehmensstrategie f\u00fcr Lernen und Entwicklung aufbaut","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Hallo zusammen! Ich bin Anna Haczko, HR-Direktorin von Omega-R. Meine Arbeit besteht darin, die Lern- und Entwicklungsstrategie im Unternehmen zu st\u00e4rken, und ich m\u00f6chte meine Erfahrungen und mein Wissen dar\u00fcber teilen, wie man das berufliche und karrieretechnische Wachstum der Mitarbeiter so steuert, dass andere wichtige Gesch\u00e4ftspriorit\u00e4ten unterst\u00fctzt werden.<\/p>\n

\"Wie
\n<\/a><\/noindex>
\nLaut der KPMG-Studie<\/a><\/noindex>, 50 % der russischen Unternehmen berichten von einem Mangel an qualifizierten IT-Mitarbeitern mit den ben\u00f6tigten Profilen, und 44 % bem\u00e4ngeln die unzureichende Qualifikation der Kandidaten. Daher ist jeder Mitarbeiter von unsch\u00e4tzbarem Wert, was sich automatisch auf die Qualit\u00e4t der Produkte auswirkt, f\u00fcr die wir die Entwicklung auf den modernsten Plattformen und Programmiersprachen zwingend voraussetzen.<\/p>\n

Urspr\u00fcnglich ist das Training bei Omega-R keine Anforderung des Managements, sondern eine Marktforderung. Wenn ein Mitarbeiter nicht \u00fcber die neue IT-Technologie verf\u00fcgt, die f\u00fcr die Erf\u00fcllung eines neuen Auftrags erforderlich ist, kann das Unternehmen den Auftrag nicht ausf\u00fchren. Die Suche nach einem neuen Mitarbeiter mit den erforderlichen F\u00e4higkeiten kann Monate dauern, was inakzeptabel ist. Es ist durchaus realistisch, bequem und vorteilhaft<\/a><\/noindex> die vorhandenen Mitarbeiter, die bereits in die Gesch\u00e4ftsprozesse integriert sind, selbst zu schulen. Wir sind der Ansicht, dass wertvolle Mitarbeiter nicht nur gef\u00f6rdert, sondern auch im Unternehmen aufgebaut werden m\u00fcssen.<\/p>\n

Omega-R ist bereits eine \u201eTalentschmiede\u201c, viele unserer Mitarbeiter sind intern von Praktikanten zu hochqualifizierten Spezialisten oder sogar Teamleitern gewachsen und sind bereits Mentoren und Beispiele f\u00fcr Einsteiger. Wir freuen uns darauf, Studenten als Praktikanten aufzunehmen, bewerten ihr Engagement und helfen ihnen, sich anzupassen und Fachleute zu werden. Unter den Studenten finden sich sehr talentierte junge Leute, und es ist wichtig, sie rechtzeitig zu erkennen. Egal, wie viel das Unternehmen in Schulung und Entwicklung investiert, diese Investitionen sind der Garant f\u00fcr den Erfolg.<\/p>\n

Warum Schulungen am Arbeitsplatz?<\/h4>\n

\nDie interne Ausbildung bei Omega-R zielt nicht auf das Erlangen von Zertifikaten ab, sondern ist Teil der Lern- und Entwicklungsstrategie und richtet sich darauf, neue Technologien zu erlernen und die Arbeitsaufgaben qualitativ zu erf\u00fcllen. Sie findet direkt im B\u00fcro des Unternehmens statt und unterscheidet sich erheblich von der Ausbildung durch einen externen Bildungstr\u00e4ger.<\/p>\n

\"Wie
\n
\nIm Laufe der Ausbildung erwirbt der Mitarbeiter nicht nur Wissen und praktische Erfahrung, sondern nimmt gleichzeitig die Werte, Strategien und Ziele des Unternehmens auf. <\/p>\n

So erfolgt die Ausbildung nach dem Modell \u201e70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% der Zeit \u2013 Lernen in Arbeitsprozessen und t\u00e4glichen Aufgaben: Hier entwickelt der Mitarbeiter eigene Erfahrungen, macht und korrigiert Fehler, arbeitet an Projekten, bildet Kollegen aus und f\u00fchrt Selbstreflexion durch;
\n20% \u2013 soziales Lernen durch den Austausch mit Kollegen und dem Management;
\n10% \u2013 traditionelles theoretisches Lernen: Vorlesungen, Kurse, B\u00fccher, Artikel, Seminare, Meetups, Webinare, Zertifizierungen.<\/p>\n

\"Wie
\n<\/p>\n

Bewertung des Ausbildungsniveaus bei der Einstellung und Planung des Karrierewegs<\/h4>\n

\nDer Bewerber f\u00fchrt zun\u00e4chst eine Testaufgabe aus, um Kenntnisse und F\u00e4higkeiten zu best\u00e4tigen, und wird erst dann zum Vorstellungsgespr\u00e4ch f\u00fcr die Expertenbewertung eingeladen. Erfahrene Mid-Level- und Senior-Mitarbeiter k\u00f6nnen die Testaufgaben \u00fcberspringen.<\/p>\n

Es ist uns wichtig, dass jeder unserer Mitarbeiter ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr seinen individuellen Entwicklungsplan im Unternehmen hat. Schlecht ist der Soldat, der nicht davon tr\u00e4umt, General zu werden. Das Bild einer erfolgreichen Zukunft sollte von den ersten Arbeitstagen an klar und verst\u00e4ndlich sein. <\/p>\n

Nat\u00fcrlich ist die Karriereplanung ein Prozess, der vom Schulbeginn bis ins hohe Alter reicht und kein Endergebnis darstellt, daher kann der individuelle Plan manchmal ge\u00e4ndert werden. Der gew\u00e4hlte Karriereweg beeinflusst jedoch, wie das Lernen verl\u00e4uft. In der Regel erfolgt die Wahl zwischen technischen oder managementbezogenen Karrierewegen.<\/p>\n

Meiner Meinung nach reichen f\u00fcnf Schritte aus, um den Karriereweg festzulegen:<\/p>\n

    \n
  1. Festlegung des Personenkreises, der eine Beurteilung des Mitarbeiters abgibt;<\/li>\n
  2. Entwicklung, Verteilung und Sammlung von Frageb\u00f6gen zur Erhebung der Kompetenzen zur Bestimmung der Indikatoren f\u00fcr die Positionen;<\/li>\n
  3. Analyse der Frageb\u00f6gen und Abstimmung der Ergebnisse aller Mitarbeiter mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung;<\/li>\n
  4. Information des Mitarbeiters \u00fcber die Ergebnisse seiner Bewertung;<\/li>\n
  5. Karriereplanung und Entwicklung eines individuellen Plans.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nLaut Josh Bersin<\/a><\/noindex>, der Gr\u00fcnder und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer von Bersin & Associates, ist ein Indikator f\u00fcr ein schlechtes Karrieresystem die Tatsache, dass Unternehmen externe Bewerber f\u00fcr F\u00fchrungspositionen einladen. Daher ist es wichtig, einen individuellen Karriereplan zu verfolgen, nicht nur f\u00fcr den Mitarbeiter, sondern auch f\u00fcr das Unternehmen.<\/p>\n

    Systematische Wissenssteigerung<\/h4>\n

    \nEntwicklung, Ausbildung und Kompetenzsteigerung erfolgen systematisch und regelm\u00e4\u00dfig. Jeder Fachmann durchl\u00e4uft 7 Entwicklungsstufen<\/a><\/noindex> unabh\u00e4ngig von der Position und dem Alter:<\/p>\n

    1. Stufe \u2013 Phase der Optionen<\/b>: Berufswahl durch den Studenten oder Fachmann aus einem anderen Bereich;
    \n2. Stufe \u2013 Phase des Adepten<\/b>: Aneignung des Berufs, von einer kurzen Schulung bis zu mehrj\u00e4hriger Ausbildung oder Berufst\u00e4tigkeit;
    \n3. Stufe \u2013 Phase der Anpassung<\/b>: der neue Mitarbeiter gew\u00f6hnt sich an die Arbeit, das Team, die Aufgaben und Herausforderungen und entwickelt eine gewisse Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber dem Team;
    \n4. Stufe \u2013 Phase des Interns<\/b>: der Mitarbeiter tritt als gleichwertiger Kollege in den Beruf ein und f\u00fchrt die Hauptaufgaben selbstst\u00e4ndig aus;
    \n5. Stufe \u2013 Phase der Meisterschaft<\/b>: der Mitarbeiter erh\u00e4lt einen informellen Status als unentbehrlicher oder universeller Mitarbeiter, der in der Lage ist, komplexe Aufgaben zu bew\u00e4ltigen;
    \n6. Stufe \u2013 Phase der Autorit\u00e4t<\/b>: der Meister wird in Fachkreisen gut bekannt;
    \n7. Stufe \u2013 Phase der Mentorschaft<\/b> (im weitesten Sinne): der Meister versammelt Gleichgesinnte und Sch\u00fcler nicht nur aufgrund seines hohen Professionalismus, sondern auch durch die F\u00f6rderung der besten Fachkr\u00e4fte in seinem Bereich.<\/p>\n

    \"Wie
    \n
    \nBei Omega-R wird einem neuen Mitarbeiter ein konkreter Mentor und ein neuer Kollege aus der Gruppe der loyalen Spezialisten zugewiesen, die \u00fcber Berufserfahrung auf mittlerem Niveau und eine bestimmte Betriebszugeh\u00f6rigkeit verf\u00fcgen. W\u00e4hrend der Einarbeitungszeit ist es wichtig, nicht nur das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr bestimmte Technologien und die Besonderheiten der Arbeit zu erlangen, sondern auch die Merkmale der Unternehmenskultur aufzunehmen und ein Teil des Teams zu werden. Das Verst\u00e4ndnis der Ziele und der Mission ist ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Einarbeitung, langfristigen fruchtbaren Arbeit und hoher Loyalit\u00e4t zum Unternehmen.<\/p>\n

    Je klarer und strukturierter die ersten Tage und Wochen im Unternehmen gestaltet sind, desto schneller findet sich der Neue in den Prozess ein und zeigt Ergebnisse. Am ersten Tag wird der Neue mit einem Mentor bekannt gemacht und erh\u00e4lt Materialien zum Lernen, eine \"Neulingsordner\" mit n\u00fctzlichen Informationen, einem Plan f\u00fcr die Probezeit, der vom direkten Vorgesetzten genehmigt wurde. Die Nullbeurteilung erfolgt nach 2 Wochen Besch\u00e4ftigung im Unternehmen, danach wird der n\u00e4chste Kontrollpunkt festgelegt.<\/p>\n

    \u00dcbergang zur n\u00e4chsten Entwicklungsstufe<\/h4>\n

    \nDer erfolgreiche Abschluss der Beurteilung ist der Hauptausl\u00f6ser f\u00fcr die Bef\u00f6rderung des Mitarbeiters.<\/p>\n

    Zwischen den Beurteilungen bestehen bestimmte Zeitr\u00e4ume, die sich aus der vorherigen Bewertung ergeben, und jeder Mitarbeiter kennt die Fristen f\u00fcr die n\u00e4chste Beurteilung. Der HR-Manager \u00fcberwacht diese Fristen und leitet rechtzeitig die Vorbereitungen ein.<\/p>\n

    Jeder Mitarbeiter hat das Recht, sich selbst an die verantwortlichen Personen zu wenden, um eine au\u00dferordentliche Beurteilung durchzuf\u00fchren. Die Motivation f\u00fcr eine au\u00dferordentliche Beurteilung h\u00e4ngt nicht nur von dem Fakt des \u00dcbergangs ab. Solche Gr\u00fcnde k\u00f6nnen beispielsweise die Komplexit\u00e4t des Projekts oder das Gehaltsniveau sein. Und tats\u00e4chlich sch\u00e4tzen wir Verantwortung und Interesse am pers\u00f6nlichen und beruflichen Wachstum \u2013 die Weiterbildung ist in unsere Unternehmenskultur eingebettet. <\/p>\n

    Alle Teamleiter sind in den Entwicklungsprozess ihrer Mitarbeiter eingebunden \u2013 so zeigen sie sowohl ihr Fachwissen als auch ihr Interesse an der Ausbildung und die Vorteile des Schulungs- und Entwicklungssystems am eigenen Beispiel. Unabh\u00e4ngig davon, aus wessen Initiative die Beurteilung erfolgt, bestimmen Teamleiter und andere F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der Grundlage der Kompetenzmatrix und ihrer eigenen Erfahrung die Bereitschaft des Spezialisten f\u00fcr den \u00dcbergang zur n\u00e4chsten Stufe der beruflichen Entwicklung. Wenn der Mitarbeiter die Beurteilung beim ersten Versuch nicht bestanden hat, kann die Pr\u00fcfung wiederholt werden.<\/p>\n

    Ziele der Beurteilung:<\/p>\n

      \n
    1. Den aktuellen Stand des Spezialisten bestimmen;<\/li>\n
    2. Herausfinden, in welchen Bereichen der Mitarbeiter sich weiterentwickeln m\u00f6chte;<\/li>\n
    3. Dem Mitarbeiter Feedback geben;<\/li>\n
    4. Entwicklungsm\u00f6glichkeiten bestimmen;<\/li>\n
    5. Das Datum der n\u00e4chsten Beurteilung festlegen.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nDie Situation auf dem Arbeitsmarkt ist allgemein bekannt, deshalb besteht der Sinn der Leistungsbewertung nicht darin, den Mitarbeiter zu beurteilen, sondern ihm beim Wachsen zu helfen.<\/p>\n

      Leistungsbewertung<\/h4>\n

      \nDie Leistungsbewertung ist ein systematisches und periodisches Verfahren, das die Effektivit\u00e4t und Produktivit\u00e4t der Arbeit eines einzelnen Mitarbeiters gem\u00e4\u00df im Voraus festgelegten Kriterien und organisatorischen Zielen bewertet. Die Leistungsbewertung hat sich \u00fcber ein Jahrhundert aus den Prinzipien des wissenschaftlichen Managements von Frederick W. Taylor entwickelt und wurde erstmals von der US-Armee<\/a><\/noindex> im Ersten Weltkrieg angewandt, um schwache Performer zu identifizieren. <\/p>\n

      Die Leistungsbewertung ist f\u00fcr den Mitarbeiter hilfreich, da sie die Ursachen f\u00fcr fehlendes Karrierewachstum und L\u00f6sungen aufdeckt. Das Unternehmen kann transparent und objektiv die Mitarbeiter identifizieren, die w\u00fcrdig sind, belohnt zu werden, Bef\u00f6rderungen oder Gehaltserh\u00f6hungen zu erhalten. Es ist erw\u00e4hnenswert, dass dieses Bewertungsinstrument recht komplex ist und zahlreiche \"Unterwassersteine\" hat.<\/p>\n

      \"Wie
      \n
      \nDie Leistungsbewertung erfolgt in mehreren Phasen:<\/p>\n

      1. Stufe \u2013 Vorbereitung<\/b>. Es ist \u00e4u\u00dferst wichtig, den gesamten Prozess, seine Ziele mit den Beteiligten, den Managern zu besprechen. Der Prozess der R\u00fcckmeldungsart und die Art ihrer Nutzung m\u00fcssen allen Teilnehmern in Besprechungen oder in Rundschreiben klar kommuniziert werden. Wie die Praxis zeigt, kann die Leistungsbewertung ohne diesen Schritt eine nutzlose Zeitverschwendung sein.<\/p>\n

      2. Stufe \u2013 Selbstbewertung<\/b>. Der Mitarbeiter sollte sich erinnern und aufzeichnen, womit er in den letzten Monaten oder im letzten Jahr besch\u00e4ftigt war: Aufgaben und Qualit\u00e4ten, die vom Mitarbeiter erwartet werden, einschlie\u00dflich der Erf\u00fcllung von untypischen Rollen; Projekte, Basisaktivit\u00e4ten und andere Aktivit\u00e4ten; arbeitsbezogene Erfolge und Erfolge; M\u00e4ngel, Misserfolge bei bestimmten Aufgaben seitens des Mitarbeiters und der Abteilung, Selbstkritik in Fakten. Da es ziemlich schwierig ist, sich an Details aus einem Jahr zu erinnern, ist es besser, die Leistungsbewertung mindestens einmal alle sechs Monate durchzuf\u00fchren.<\/p>\n

      3. Stufe \u2013 Bestimmung der Befragten<\/b>. Der Mitarbeiter selbst oder die Leiter der Leistungsbewertung listen diejenigen auf, die ihn bewerten werden: unmittelbarer Vorgesetzter; Leiter anderer Teams, die sich mit einzelnen Projekten gemeinsam mit dem Mitarbeiter besch\u00e4ftigt haben oder gelegentlich besch\u00e4ftigen, Auftraggeber; Kollegen (Kollegen aus der Abteilung, tempor\u00e4re oder st\u00e4ndige Projektteams); Untergebene, einschlie\u00dflich derjenigen, f\u00fcr die der Mitarbeiter lediglich ein Mentor ist.<\/p>\n

      4. Stufe \u2013 Versand von Frageb\u00f6gen<\/b>. Einer der Leiter des Performance Reviews, zum Beispiel der Abteilungsleiter, analysiert die Bewertung, die der Mitarbeiter sich selbst gegeben hat, fordert Klarstellungen an, wenn der Mitarbeiter diese ungenau angegeben hat, erstellt einen Fragebogen und sendet ihn an die Befragten. Da jeder Mitarbeiter des Unternehmens mehrere Frageb\u00f6gen erh\u00e4lt, sollte f\u00fcr jeden Fragebogen eine angemessene Frist gesetzt werden, die Zeit f\u00fcr ein sorgf\u00e4ltiges Lesen und Ausf\u00fcllen l\u00e4sst.<\/p>\n

      5. Stufe \u2013 Bewertung durchf\u00fchren<\/b>. Jeder Befragte pr\u00fcft das Self-Review des Mitarbeiters, gibt eine allgemeine Bewertung ab, wie er die Erf\u00fcllung der vom Mitarbeiter erwarteten Aufgabenqualit\u00e4t sieht, kommentiert und erl\u00e4utert die spezifischen Gr\u00fcnde f\u00fcr die Bewertung sowie m\u00f6gliche detaillierte Entwicklungsempfehlungen.<\/p>\n

      6. Stufe \u2013 Datenanalyse<\/b>. Die Diskussion der Ergebnisse kann Missverst\u00e4ndnisse hervorrufen, daher ist es wichtig, ein gewisses Ma\u00df an Vertraulichkeit zu wahren, da jede abgegebene Bewertung, sei sie positiv oder negativ, subjektiv und manchmal provozierend ist. In jedem Fall ist es f\u00fcr den Organisator des Performance Reviews besser, die Diskussion der Ergebnisse mit dem Abteilungsleiter anhand von zusammenfassenden Daten f\u00fcr das Unternehmen und die Abteilung zu beginnen. Dasselbe Schema wird f\u00fcr die interne Kommunikation innerhalb der Abteilung verwendet. Dar\u00fcber hinaus k\u00f6nnen bei einigen Mitarbeitern ungerechtfertigte Bewertungen auf Basis pers\u00f6nlicher Vorlieben offenbar werden. Dies k\u00f6nnte sich in der Formalit\u00e4t des Ausf\u00fcllens, dem Fehlen von Konkretheit oder der \u00dcberemotionalit\u00e4t der Kommentare im Fragebogen widerspiegeln.<\/p>\n

      7. Stufe \u2013 Entwicklungsplan<\/b>. Auf Basis der Ergebnisse sollte ein Aktionsplan entwickelt werden, der jeden Mitarbeiter zum Wachstum f\u00fchrt: gezielte Schulung, vor\u00fcbergehende oder dauerhafte Versetzung auf eine andere Position, Arbeit an einem neuen Projekt, Betreuung durch einen neuen Mentor, Urlaub, Anpassungen im Zeitmanagement, andere Aktivit\u00e4ten.<\/p>\n

      8. Schritt \u2013 \u00dcberwachung der Ver\u00e4nderungen<\/b>. Im Grunde kann dieser Schritt als Vorbereitung und Durchf\u00fchrung des n\u00e4chsten Performance Reviews bezeichnet werden, da die Mitarbeiter in Erwartung dessen im Voraus alles verfolgen, was sie in den Frageb\u00f6gen angeben m\u00fcssen, und sich ihrer T\u00e4tigkeit bewusster widmen.<\/p>\n

      11 Gr\u00fcnde, warum Performance Reviews scheitern k\u00f6nnen<\/h4>\n

      \nBei der Leistungsbewertung k\u00f6nnen kleine Fehler auftreten, von denen einige m\u00f6glicherweise erst bei der n\u00e4chsten Leistungsbewertung korrigiert werden k\u00f6nnen. Daher ist die erste Phase der Vorbereitung genauso wichtig wie alle anderen. Die h\u00e4ufigsten M\u00e4ngel und St\u00f6rungen sind:<\/p>\n

        \n
      1. Unangemessene Fragen in der Umfrage<\/b>. Eine umfangreiche Umfrage mit 10+ Fragen, die allgemeine Aspekte des Unternehmens betrifft, sollte separat von der wichtigsten Leistungsbewertungsumfrage platziert werden, die spezifisch auf eine Abteilung oder einen Mitarbeiter eingeht. <\/li>\n
      2. Weigerung des Managers, schwierige Themen zu behandeln<\/b>. Im Selbstbewertungsbericht k\u00f6nnen Perspektiven f\u00fcr den Mitarbeiter, die Abteilung oder das Unternehmen zu erkennen sein, die einen hitzigen Streit erfordern, aber die Beurteilung seines Vorgesetzten l\u00e4sst das au\u00dfer Acht. In diesem Fall kann man schlussfolgern, dass der Vorgesetzte Schulungsbedarf in Bezug auf die kritischen Themen hat. <\/li>\n
      3. Mangelnde Konkretheit in Antworten und Kommentaren<\/b>. Das kann auf schlecht formulierte Fragen hindeuten oder auf unzureichende Aufkl\u00e4rungsarbeit mit den Teilnehmern, was behoben werden muss. Best\u00e4ndige psychologische Einstellungen der Befragten, die die Bewertungen in allen ausgef\u00fcllten Frageb\u00f6gen beeinflussen und sie dazu bringen, \u00e4hnliche Bewertungen und Kommentare abzugeben, sollten die Relevanz der abgegebenen Bewertungen bei der Analyse mindern. <\/li>\n
      4. Fehlendes Feedback des direkten Vorgesetzten<\/b>. Dieser kennt tats\u00e4chlich alle formalen und informellen Aufgaben in der Abteilung und kann die strengste und objektivste Beurteilung abgeben. Au\u00dferdem sollte man sich im Fall einer unbestrittenen informellen F\u00fchrungsrolle eines Mitarbeiters in der Abteilung nicht ausschlie\u00dflich auf die Bewertungen seiner Kollegen verlassen. <\/li>\n
      5. Vors\u00e4tzliche oder unbeabsichtigte Voreingenommenheit<\/b>. In der Gesamtheit der Bewertungen f\u00fcr einen Mitarbeiter k\u00f6nnen herausragende Bewertungen enthalten sein, denen nicht immer Vertrauen geschenkt werden sollte, weshalb haupts\u00e4chlich die durchschnittliche Bewertung ber\u00fccksichtigt wird. Dar\u00fcber hinaus kann die Bewertung auf pers\u00f6nlichen Sympathien und Antipathien beruhen, dem Wunsch, Konflikte zu vermeiden, was sich in der Abwesenheit von Fakten und quantitativen Indikatoren in den Kommentaren widerspiegelt. <\/li>\n
      6. Rechtlicher Nihilismus<\/b>. Wenn in der Firma eine Gewerkschaft gegr\u00fcndet wurde, hat es Sinn, die Verfahren zur Leistungsbewertung und deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter mit ihr abzusprechen, da der Personalbereich, wie beispielsweise K\u00fcndigungen, Versetzungen, Gehaltserh\u00f6hungen oder -senkungen, durch das Arbeitsrecht und die darunterliegenden Vorschriften geregelt ist.<\/li>\n
      7. Widerspruch zwischen dem Ziel der Produktivit\u00e4tssteigerung und den Zielen der Leistungsbewertung<\/b>. Wenn das Ziel der Produktivit\u00e4tssteigerung zu einem Versto\u00df gegen ethische Regeln, gesetzliche Anforderungen oder die Qualit\u00e4t von Produkten und Dienstleistungen f\u00fchrt, wird es definitiv dem Lernen, das auf die Leistungsbewertung folgt, im Wege stehen. <\/li>\n
      8. Unseri\u00f6se\/ernsthafte Befragung<\/b>. Wenn den Mitarbeitern nicht die gesamte Essenz und die Ziele der Leistungsbewertung erkl\u00e4rt werden, k\u00f6nnten sie dies nicht ernst genug nehmen und es formal oder \u00fcberm\u00e4\u00dfig ernsthaft aus Angst um ihren Arbeitsplatz oder ihr Gehalt angehen, und versuchen, die Bewertungen k\u00fcnstlich zu verbessern. <\/li>\n
      9. Falsche Umrechnung von Bewertungen in Pr\u00e4mien<\/b>. Das System der Bewertungen sollte nicht garantieren, dass Pr\u00e4mien in kleiner oder gro\u00dfer H\u00f6he obligatorisch sind. Wenn die Pr\u00e4mie f\u00fcr alle zur Regel wird, wird die Leistungsbewertung f\u00fcr die Mitarbeiter ein Signal zur Entspannung. <\/li>\n
      10. Unvollst\u00e4ndige Liste der Befragten<\/b>. Ein Mitarbeiter kann bewusst Personen, mit denen er sporadisch oder st\u00e4ndig gearbeitet hat, nicht in die Liste der Befragten aufnehmen. In einem solchen Fall ist es notwendig zu kl\u00e4ren, dass sich jeder, der einen Grund hat, in die Liste der Befragten eintragen kann. <\/li>\n
      11. Direktiver Stil<\/b>. Einige Manager haben solche Angst, in eine unangenehme Lage zu geraten, dass sie die Ergebnisse der Bewertung nicht besprechen, sondern einfach direkt ihren Untergebenen sagen, was sie tun und wie sie es tun sollen. Bei der Leistungsbewertung geht es um bilaterale Kommunikation zum Zwecke der Effizienz.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nDie Leistungsbewertung ist ein vorbereitender Teil zur Bildung einer Bildungs- und Entwicklungsstrategie. In jeder Firma wird eine eigene Strategie entwickelt, in jedem Fall besteht die Hauptaufgabe der Bildungs- und Entwicklungsstrategie darin, die Entwicklung der Mitarbeiter so zu steuern, dass andere gesch\u00e4ftliche Schl\u00fcsselpriorit\u00e4ten unterst\u00fctzt werden. Die Funktion der Ausbildung und Entwicklung in der Organisation spielt eine strategische Rolle in f\u00fcnf Bereichen:<\/p>\n

          \n
        1. Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials;<\/li>\n
        2. Gewinnung und Bindung von Talenten;<\/li>\n
        3. Motivation und Anwerbung von Mitarbeitern;<\/li>\n
        4. Aufbau der Arbeitgebermarke;<\/li>\n
        5. Schaffung von Werten der Unternehmenskultur.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Wie
          \n
          \nDaher sieht die Lern- und Entwicklungsstrategie die Schaffung von 8 grundlegenden Komponenten eines geschlossenen, zyklischen Lern- und Entwicklungsecosystems im Unternehmen vor, dessen Aufbau mit der Anpassung von Lernen und Entwicklung an die Gesch\u00e4ftsstrategie beginnen sollte. Wie zeigt           eine McKinsey-Studie<\/a><\/noindex>, best\u00e4tigen nur 40 % der Unternehmen die \u00dcbereinstimmung der Lern- und Entwicklungsstrategie mit den strategischen Zielen, w\u00e4hrend 60 % der Unternehmen keine klare \u00dcbereinstimmung zwischen der Lern- und Entwicklungsstrategie und den Unternehmenszielen aufweisen. Aus diesem Grund sollten Lernprogramme nicht vom HR-Team alleine entwickelt, sondern von den Abteilungen unter organisatorischer Leitung in Zusammenarbeit mit dem HR-Department erstellt werden.<\/p>\n

          Es kann angenommen werden, dass die Implementierung eines Lern- und Entwicklungssystems nicht nur finanzielle Ressourcen des Unternehmens beanspruchen, sondern auch die Arbeitszeit der Mitarbeiter in Anspruch nehmen wird. In Wirklichkeit sind die Kosten f\u00fcr Lernen und Entwicklung jedoch weit geringer als der tats\u00e4chliche Nutzen f\u00fcr das Unternehmen:<\/p>\n

            \n
          1. Steigerung der Effizienz des Mitarbeiters<\/b>: Schulung st\u00e4rkt sein Selbstbewusstsein und hilft dem Unternehmen, eine f\u00fchrende Position einzunehmen. <\/li>\n
          2. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und St\u00e4rkung des Teamgeists<\/b>: Das Unternehmen zeigt den Mitarbeitern, dass sie wertgesch\u00e4tzt werden, in sie investiert wird, und dass ihnen Zugang zu Schulungen gew\u00e4hrt wird, von denen sie sonst m\u00f6glicherweise nichts gewusst h\u00e4tten. <\/li>\n
          3. Arbeit an Schwachstellen<\/b>: In jedem Team gibt es Schwachstellen, sei es bei einzelnen Mitarbeitern oder bei Gesch\u00e4ftsprozessen. Lernen und Entwicklung heben alle Mitarbeiter auf ein Level, auf dem jeder von ihnen austauschbar und selbstst\u00e4ndig ist. <\/li>\n
          4. Steigerung der Produktivit\u00e4t und Einhaltung der Qualit\u00e4tsstandards<\/b>: Kontinuierliches Lernen der Kollegen f\u00f6rdert ein internes Verantwortungsbewusstsein f\u00fcr die Prozesse im Unternehmen und die Motivation zur Steigerung der Arbeitsproduktivit\u00e4t. <\/li>\n
          5. Wachstum von Innovationen in neuen Strategien und Produkten<\/b>: W\u00e4hrend der Qualifizierung werden neue Ideen gesucht, ein kreativer Ansatz gef\u00f6rdert und die Versuche belohnt, die Situationen anders zu betrachten. <\/li>\n
          6. Senkung der Mitarbeiterfluktuation<\/b>: Der Beitrag des Arbeitgebers h\u00e4lt die Mitarbeiter und verringert die Kosten f\u00fcr die Einstellung von Personal. <\/li>\n
          7. St\u00e4rkung des Profils und des Rufs des Unternehmens<\/b>Das Vorhandensein einer soliden Lern- und Entwicklungsstrategie st\u00e4rkt die Marke des Unternehmens, zieht Studierende, Absolventen und Kollegen aus anderen Unternehmen an und schafft eine Warteschlange von Bewerbern, die es erm\u00f6glicht, die vielversprechendsten auszuw\u00e4hlen. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nEin unternehmensweites Lern- und Entwicklungssystem kann nicht \u00fcber Nacht umgesetzt werden. W\u00e4hrend des Implementierungsprozesses k\u00f6nnen viele Fehler gemacht werden. Der wichtigste Fehler ist die Diskrepanz zwischen der Entwicklungsstrategie und der Mission des Unternehmens. Bei richtiger Umsetzung entsteht ein gesundes Konkurrenzverh\u00e4ltnis im Unternehmen sowie eine Markenf\u00fchrerschaft, die in ein Umsatzwachstum umschl\u00e4gt, die Marktposition im Bereich IT-Dienstleistungen st\u00e4rkt, echte externe Konkurrenz mit Marktf\u00fchrern einschlie\u00dft und strategische Flexibilit\u00e4t erm\u00f6glicht.
            \n
            Quelle:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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