Γεια σε όλους, με λένε Igor Tyukachev και είμαι σύμβουλος επιχειρηματικής συνέχειας. Στη σημερινή ανάρτηση θα έχουμε μια μακρά και κουραστική συζήτηση για κοινές αλήθειες.Θέλω να μοιραστώ την εμπειρία μου και να μιλήσω για τα κύρια λάθη που κάνουν οι εταιρείες όταν αναπτύσσουν ένα σχέδιο επιχειρηματικής συνέχειας.
1. RTO και RPO τυχαία
Το πιο σημαντικό λάθος που έχω δει είναι ότι ο χρόνος ανάκτησης (RTO) έχει αφαιρεθεί από τον αέρα. Λοιπόν, από τον αέρα - για παράδειγμα, υπάρχουν μερικά νούμερα πριν από δύο χρόνια από το SLA που κάποιος έφερε από τον προηγούμενο χώρο εργασίας του. Γιατί το κάνουν αυτό; Εξάλλου, σύμφωνα με όλες τις μεθόδους, πρέπει πρώτα να αναλύσετε τις συνέπειες για τις επιχειρηματικές διαδικασίες και με βάση αυτήν την ανάλυση, να υπολογίσετε τον στόχο ανάκτησης του χρόνου και την αποδεκτή απώλεια δεδομένων. Αλλά η πραγματοποίηση μιας τέτοιας ανάλυσης μερικές φορές παίρνει πολύ χρόνο, μερικές φορές είναι ακριβό, μερικές φορές δεν είναι πολύ σαφές πώς - δώστε έμφαση σε αυτό που πρέπει να γίνει. Και το πρώτο πράγμα που έρχεται στο μυαλό πολλών είναι: «Είμαστε όλοι ενήλικες και καταλαβαίνουμε πώς λειτουργεί η επιχείρηση. Ας μην χάνουμε χρόνο και χρήμα! Ας πάρουμε συν ή πλην όπως θα έπρεπε. Από το μυαλό σας, χρησιμοποιώντας προλεταριακή εφευρετικότητα! Αφήστε το RTO να είναι δύο ώρες."
Σε τι οδηγεί αυτό; Όταν έρχεστε στη διαχείριση για χρήματα για δραστηριότητες για να εξασφαλίσετε το απαιτούμενο RTO/RPO με συγκεκριμένους αριθμούς, απαιτεί πάντα αιτιολόγηση. Αν δεν υπάρχει δικαιολογία, τότε τίθεται το ερώτημα: από πού το πήρες; Και δεν υπάρχει τίποτα να απαντήσω. Ως αποτέλεσμα, χάνεται η εμπιστοσύνη στη δουλειά σας.
Εξάλλου, μερικές φορές αυτές οι δύο ώρες ανάκαμψης κοστίζουν ένα εκατομμύριο δολάρια. Και η αιτιολόγηση της διάρκειας του RTO είναι θέμα χρημάτων και μάλιστα πολύ μεγάλο.
Και τέλος, όταν φέρετε το σχέδιο BCP και/ή DR στους καλλιτέχνες (οι οποίοι στην πραγματικότητα θα τρέχουν και θα κουνάνε τα χέρια τους τη στιγμή του ατυχήματος), θα κάνουν μια παρόμοια ερώτηση: από πού προήλθαν αυτές οι δύο ώρες; Και αν δεν μπορείτε να το εξηγήσετε με σαφήνεια, τότε δεν θα έχουν εμπιστοσύνη ούτε σε εσάς ούτε στο έγγραφό σας.
Αποδεικνύεται ότι είναι ένα κομμάτι χαρτί για χάρη ενός χαρτιού, μια απεγγραφή. Παρεμπιπτόντως, κάποιοι το κάνουν αυτό σκόπιμα, απλώς για να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις του ρυθμιστή.
Λοιπόν το κατάλαβες
2. Η θεραπεία για τα πάντα
Μερικοί άνθρωποι πιστεύουν ότι ένα σχέδιο BCP έχει αναπτυχθεί για την προστασία όλων των επιχειρηματικών διαδικασιών από τυχόν απειλές. Πρόσφατα, η ερώτηση "Από τι θέλουμε να προστατευτούμε;" Άκουσα την απάντηση: «Όλα και άλλα».
Αλλά το γεγονός είναι ότι το σχέδιο προορίζεται μόνο για προστασία ειδικός βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες της εταιρείας από ειδικός απειλές. Επομένως, πριν από την ανάπτυξη ενός σχεδίου, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η εμφάνιση κινδύνων και να αναλυθούν οι συνέπειές τους για την επιχείρηση. Απαιτείται αξιολόγηση κινδύνου για να κατανοήσουμε ποιες απειλές φοβάται η εταιρεία. Σε περίπτωση καταστροφής κτιρίου θα υπάρχει ένα σχέδιο συνέχειας, σε περίπτωση πίεσης κυρώσεων - άλλο, σε περίπτωση πλημμύρας - ένα τρίτο. Ακόμη και δύο πανομοιότυπες τοποθεσίες σε διαφορετικές πόλεις μπορεί να έχουν σημαντικά διαφορετικά σχέδια.
Είναι αδύνατο να προστατευθεί μια ολόκληρη εταιρεία με ένα BCP, ειδικά ένα μεγάλο. Για παράδειγμα, το τεράστιο X5 Retail Group άρχισε να διασφαλίζει τη συνέχεια με δύο βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες (γράψαμε για αυτό ). Και είναι απλώς μη ρεαλιστικό να περικλείουμε ολόκληρη την εταιρεία με ένα σχέδιο· αυτό είναι από την κατηγορία της «συλλογικής ευθύνης», όταν όλοι είναι υπεύθυνοι και κανείς δεν ευθύνεται.
Το πρότυπο ISO 22301 περιέχει την έννοια της πολιτικής, με την οποία ουσιαστικά ξεκινά η διαδικασία συνέχειας στην εταιρεία. Περιγράφει τι θα προστατεύσουμε και από τι. Εάν οι άνθρωποι έρθουν τρέχοντας και ζητήσουν να προσθέσουν αυτό και εκείνο, για παράδειγμα:
— Ας προσθέσουμε στο BCP τον κίνδυνο να μας χακάρουν;
Ή
— Πρόσφατα, κατά τη διάρκεια της βροχής, ο τελευταίος όροφος μας πλημμύρισε - ας προσθέσουμε ένα σενάριο για το τι πρέπει να κάνουμε σε περίπτωση πλημμύρας;
Στη συνέχεια, παραπέμψτε τους αμέσως σε αυτήν την πολιτική και πείτε ότι προστατεύουμε συγκεκριμένα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας και μόνο από συγκεκριμένες, προσυμφωνημένες απειλές, γιατί είναι η προτεραιότητα τώρα.
Και ακόμη κι αν οι προτάσεις για αλλαγές είναι όντως κατάλληλες, τότε προσφερθείτε να τις λάβετε υπόψη στην επόμενη έκδοση της πολιτικής. Γιατί η προστασία μιας εταιρείας κοστίζει πολλά χρήματα. Επομένως, όλες οι αλλαγές στο σχέδιο BCP πρέπει να περάσουν από την επιτροπή προϋπολογισμού και τον προγραμματισμό. Συνιστούμε να αναθεωρείτε την πολιτική συνέχισης της επιχειρηματικής δραστηριότητας της εταιρείας μία φορά το χρόνο ή αμέσως μετά από σημαντικές αλλαγές στη δομή της εταιρείας ή στις εξωτερικές συνθήκες (μπορεί να με συγχωρήσουν οι αναγνώστες που το λέω).
3. Φαντασιώσεις και πραγματικότητα
Συχνά συμβαίνει ότι κατά την κατάρτιση ενός σχεδίου BCP, οι συγγραφείς περιγράφουν κάποια ιδανική εικόνα του κόσμου. Για παράδειγμα, «δεν έχουμε δεύτερο κέντρο δεδομένων, αλλά θα γράψουμε ένα σχέδιο σαν να το έχουμε». Ή η επιχείρηση δεν έχει ακόμη κάποιο μέρος της υποδομής, αλλά οι εργαζόμενοι θα την προσθέσουν στο σχέδιο με την ελπίδα ότι θα εμφανιστεί στο μέλλον. Και στη συνέχεια η εταιρεία θα επεκτείνει την πραγματικότητα στο σχέδιο: να δημιουργήσει ένα δεύτερο κέντρο δεδομένων, να περιγράψει άλλες αλλαγές.
Στα αριστερά είναι η υποδομή που αντιστοιχεί στο BCP, στα δεξιά είναι η πραγματική υποδομή
Όλα αυτά είναι ένα λάθος. Η σύνταξη ενός σχεδίου BCP σημαίνει ότι ξοδεύετε χρήματα. Εάν γράψετε ένα σχέδιο που δεν λειτουργεί αυτή τη στιγμή, θα πληρώσετε για πολύ ακριβό χαρτί. Είναι αδύνατο να συνέλθεις από αυτό, είναι αδύνατο να το δοκιμάσεις. Αποδεικνύεται ότι είναι δουλειά για χάρη της δουλειάς.
Μπορείτε να γράψετε ένα σχέδιο αρκετά γρήγορα, αλλά η δημιουργία μιας εφεδρικής υποδομής και η δαπάνη χρημάτων σε όλες τις λύσεις προστασίας είναι μακρά και δαπανηρή. Αυτό μπορεί να διαρκέσει περισσότερο από ένα χρόνο. Και μπορεί να αποδειχθεί ότι έχετε ήδη ένα σχέδιο και η υποδομή για αυτό θα εμφανιστεί σε δύο χρόνια. Γιατί χρειάζεται ένα τέτοιο σχέδιο; Από τι θα σας προστατεύσει;
Είναι επίσης φανταστικό όταν η ομάδα ανάπτυξης BCP αρχίζει να καταλαβαίνει για τους ειδικούς τι πρέπει να κάνουν και σε ποιο χρόνο. Προέρχεται από την κατηγορία: «Όταν βλέπετε μια αρκούδα στην τάιγκα, πρέπει να στρίψετε προς την αντίθετη κατεύθυνση από την αρκούδα και να τρέξετε με ταχύτητα που υπερβαίνει την ταχύτητα της αρκούδας. Κατά τους χειμερινούς μήνες, πρέπει να καλύψετε τα ίχνη σας».
4. Κορυφές και ρίζες
Το τέταρτο πιο σημαντικό λάθος είναι να κάνετε το σχέδιο είτε πολύ επιφανειακό είτε πολύ λεπτομερές. Χρειαζόμαστε ένα χρυσό μέσο. Το σχέδιο δεν πρέπει να είναι πολύ λεπτομερές για ηλίθιους, αλλά δεν πρέπει να είναι πολύ γενικό για να καταλήξει κάτι τέτοιο:
Εύκολα γενικά
5. To Caesar - what is Caesar’s, to the mechanic – what is mechanic’s.
Το επόμενο λάθος πηγάζει από το προηγούμενο: ένα σχέδιο δεν μπορεί να φιλοξενήσει όλες τις ενέργειες για όλα τα επίπεδα διοίκησης. Τα σχέδια BCP αναπτύσσονται συνήθως για μεγάλες εταιρείες με μεγάλες χρηματοοικονομικές ροές (παρεμπιπτόντως, σύμφωνα με το δικό μας , κατά μέσο όρο, το 48% των μεγάλων ρωσικών εταιρειών αντιμετώπισε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης που συνεπάγονταν σημαντικές οικονομικές απώλειες) και ένα πολυεπίπεδο σύστημα διαχείρισης. Για τέτοιες εταιρείες, δεν αξίζει να προσπαθήσετε να χωρέσετε τα πάντα σε ένα έγγραφο. Εάν η εταιρεία είναι μεγάλη και δομημένη, τότε το σχέδιο πρέπει να έχει τρία ξεχωριστά επίπεδα:
- στρατηγικό επίπεδο - για ανώτερα στελέχη.
- τακτικό επίπεδο - για μεσαία στελέχη.
- και το επιχειρησιακό επίπεδο - για όσους εμπλέκονται άμεσα στον τομέα.
Για παράδειγμα, εάν μιλάμε για αποκατάσταση μιας αποτυχημένης υποδομής, τότε σε στρατηγικό επίπεδο λαμβάνεται η απόφαση για την ενεργοποίηση του σχεδίου ανάκαμψης, σε τακτικό επίπεδο μπορούν να περιγραφούν οι διαδικασίες διαδικασίας και σε επιχειρησιακό επίπεδο υπάρχουν οδηγίες για την έναρξη λειτουργίας συγκεκριμένων κομμάτια εξοπλισμού.
BCP χωρίς προϋπολογισμό
Ο καθένας βλέπει τον τομέα ευθύνης του και τις σχέσεις του με άλλους υπαλλήλους. Τη στιγμή ενός ατυχήματος, ο καθένας ανοίγει ένα σχέδιο, βρίσκει γρήγορα το μέρος του και το ακολουθεί. Στην ιδανική περίπτωση, θα πρέπει να θυμάστε απέξω ποιες σελίδες να ανοίξετε, γιατί μερικές φορές τα λεπτά μετράνε.
6. Παιχνίδι ρόλων
Ένα άλλο λάθος κατά την κατάρτιση ενός σχεδίου BCP: δεν χρειάζεται να συμπεριλάβετε συγκεκριμένα ονόματα, διευθύνσεις email και άλλα στοιχεία επικοινωνίας στο σχέδιο. Στο ίδιο το κείμενο του εγγράφου, θα πρέπει να αναφέρονται μόνο απρόσωποι ρόλοι και σε αυτούς τους ρόλους θα πρέπει να ανατίθενται τα ονόματα των υπευθύνων για συγκεκριμένες εργασίες και οι επαφές τους θα πρέπει να αναφέρονται στο παράρτημα του σχεδίου.
Γιατί;
Σήμερα, οι περισσότεροι άνθρωποι αλλάζουν δουλειά κάθε δύο με τρία χρόνια. Και αν γράψετε όλους τους υπεύθυνους και τις επαφές τους στο κείμενο του σχεδίου, τότε θα πρέπει να αλλάζει συνεχώς. Και στις μεγάλες εταιρείες, και ειδικά στις κυβερνητικές, κάθε αλλαγή σε οποιοδήποτε έγγραφο απαιτεί έναν τόνο εγκρίσεων.
Για να μην αναφέρουμε ότι αν προκύψει μια έκτακτη ανάγκη και πρέπει να ξεφυλλίσετε μανιωδώς το σχέδιο και να αναζητήσετε τη σωστή επαφή, θα χάσετε πολύτιμο χρόνο.
Life hack: όταν αλλάζετε μια εφαρμογή, συχνά δεν χρειάζεται καν να την εγκρίνετε. Μια άλλη συμβουλή: μπορείτε να χρησιμοποιήσετε συστήματα αυτοματισμού ενημέρωσης σχεδίου.
7. Έλλειψη έκδοσης
Συνήθως δημιουργούν ένα σχέδιο έκδοσης 1.0 και στη συνέχεια κάνουν όλες τις αλλαγές χωρίς λειτουργία επεξεργασίας και χωρίς αλλαγή του ονόματος αρχείου. Ταυτόχρονα, είναι συχνά ασαφές τι έχει αλλάξει σε σύγκριση με την προηγούμενη έκδοση. Ελλείψει έκδοσης, το σχέδιο ζει τη δική του ζωή, η οποία δεν παρακολουθείται με κανέναν τρόπο. Η δεύτερη σελίδα οποιουδήποτε σχεδίου BCP θα πρέπει να αναφέρει την έκδοση, τον συγγραφέα των αλλαγών και μια λίστα με τις ίδιες τις αλλαγές.
Κανείς δεν μπορεί πια να το καταλάβει
8. Ποιον να ρωτήσω;
Συχνά οι εταιρείες δεν έχουν άτομο υπεύθυνο για το σχέδιο BCP και δεν υπάρχει ξεχωριστό τμήμα που να είναι υπεύθυνο για τη συνέχεια της επιχείρησης. Αυτή η τιμητική ευθύνη ανατίθεται στον CIO, τον αναπληρωτή του ή σύμφωνα με την αρχή «ασχολείσαι με την ασφάλεια των πληροφοριών, επομένως εδώ είναι επιπλέον το BCP». Ως αποτέλεσμα, το σχέδιο αναπτύσσεται, συμφωνείται και εγκρίνεται, από πάνω προς τα κάτω.
Ποιος είναι υπεύθυνος για την αποθήκευση του σχεδίου, την ενημέρωση και την αναθεώρηση των πληροφοριών σε αυτό; Αυτό μπορεί να μην συνταγογραφείται. Η πρόσληψη ενός ξεχωριστού υπαλλήλου για αυτό είναι σπάταλη, αλλά η φόρτωση ενός από τους υπάρχοντες με πρόσθετα καθήκοντα είναι δυνατή, φυσικά, επειδή όλοι τώρα προσπαθούν για αποτελεσματικότητα: "Ας του κρεμάσουμε ένα φανάρι για να μπορεί να κουρεύει τη νύχτα", αλλά είναι αναγκαίο?
Αναζητούμε τους υπεύθυνους για το BCP δύο χρόνια μετά τη δημιουργία του
Επομένως, συμβαίνει συχνά έτσι: αναπτύχθηκε ένα σχέδιο και τοποθετήθηκε σε ένα μακρύ κουτί για να καλυφθεί με σκόνη. Κανείς δεν το δοκιμάζει ούτε διατηρεί τη συνάφειά του. Η πιο συνηθισμένη φράση που ακούω όταν έρχομαι σε έναν πελάτη είναι: "Υπάρχει ένα σχέδιο, αλλά αναπτύχθηκε πριν από πολύ καιρό, είναι άγνωστο αν δοκιμάστηκε, υπάρχει υποψία ότι δεν λειτουργεί."
9. Πάρα πολύ νερό
Υπάρχουν σχέδια στα οποία η εισαγωγή είναι πέντε σελίδες, συμπεριλαμβανομένης της περιγραφής των προαπαιτούμενων και ευχαριστώ όλους τους συμμετέχοντες στο έργο, με πληροφορίες για το τι κάνει η εταιρεία. Μέχρι να κάνετε κύλιση προς τα κάτω στη δέκατη σελίδα, όπου υπάρχουν χρήσιμες πληροφορίες, το κέντρο δεδομένων σας έχει ήδη πλημμυρίσει.
Όταν προσπαθείτε να διαβάσετε μέχρι στιγμής, τι πρέπει να κάνετε εάν το κέντρο δεδομένων σας πλημμυρίσει;
Τοποθετήστε όλο το εταιρικό «νερό» σε ξεχωριστό έγγραφο. Το ίδιο το σχέδιο πρέπει να είναι εξαιρετικά συγκεκριμένο: το άτομο που είναι υπεύθυνο για αυτό το έργο το κάνει αυτό, και ούτω καθεξής.
10. Με έξοδα ποιανού γίνεται το συμπόσιο;
Συχνά, οι δημιουργοί σχεδίων δεν έχουν υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας. Υπάρχει όμως υποστήριξη από τα μεσαία στελέχη που δεν διαχειρίζονται ή δεν διαθέτουν τον απαραίτητο προϋπολογισμό και πόρους για τη διαχείριση της επιχειρηματικής συνέχειας. Για παράδειγμα, το τμήμα πληροφορικής δημιουργεί το σχέδιο BCP του εντός του προϋπολογισμού του, αλλά ο CIO δεν βλέπει ολόκληρη την εικόνα της εταιρείας. Το αγαπημένο μου παράδειγμα είναι η τηλεδιάσκεψη. Όταν η τηλεδιάσκεψη του CEO δεν λειτουργεί, ποιον θα εκσπλαχνίσει; Ο CIO που «δεν παρείχε». Επομένως, από τη σκοπιά του CIO, ποιο είναι το πιο σημαντικό πράγμα στην εταιρεία; Αυτό για το οποίο τον «αγαπούν» πάντα οι άνθρωποι: η τηλεδιάσκεψη, η οποία μετατρέπεται αμέσως σε ένα κρίσιμο για τις επιχειρήσεις σύστημα. Και από επιχειρηματική άποψη - καλά, όχι VKS, σκεφτείτε, θα μιλήσουμε στο τηλέφωνο, όπως επί Μπρέζνιεφ...
Επιπλέον, το τμήμα Πληροφορικής συνήθως πιστεύει ότι το κύριο καθήκον του σε περίπτωση καταστροφής είναι η αποκατάσταση της λειτουργίας των εταιρικών συστημάτων πληροφορικής. Αλλά μερικές φορές δεν χρειάζεται να το κάνετε αυτό! Εάν υπάρχει μια επιχειρηματική διαδικασία με τη μορφή εκτύπωσης κομματιών χαρτιού σε έναν εξαιρετικά ακριβό εκτυπωτή, τότε δεν πρέπει να αγοράσετε έναν δεύτερο τέτοιο εκτυπωτή ως εφεδρικό και να τον τοποθετήσετε δίπλα του σε περίπτωση βλάβης. Μπορεί να είναι αρκετό να χρωματίσετε προσωρινά τα κομμάτια χαρτιού με το χέρι.
Εάν οικοδομούμε συνεχή προστασία στο πλαίσιο της πληροφορικής, πρέπει να ζητήσουμε την υποστήριξη ανώτερων στελεχών και εκπροσώπων επιχειρήσεων. Διαφορετικά, έχοντας κάνει κούκλα μέσα στο τμήμα πληροφορικής, μπορείτε να λύσετε μια συγκεκριμένη σειρά προβλημάτων, αλλά όχι όλα τα απαραίτητα.
Αυτή είναι η κατάσταση όταν μόνο το τμήμα πληροφορικής έχει σχέδια DR
10. Καμία δοκιμή
Εάν υπάρχει σχέδιο, πρέπει να δοκιμαστεί. Για όσους δεν είναι εξοικειωμένοι με τα πρότυπα, αυτό δεν είναι καθόλου προφανές. Για παράδειγμα, έχετε ταμπέλες «έξοδος έκτακτης ανάγκης» που κρέμονται παντού. Αλλά πες μου, πού είναι ο κουβάς, ο γάντζος και το φτυάρι σου; Πού είναι ο πυροσβεστικός κρουνός; Πού πρέπει να βρίσκεται ο πυροσβεστήρας; Αλλά αυτό πρέπει να το γνωρίζουν όλοι. Δεν μας φαίνεται καθόλου λογικό να βρίσκουμε πυροσβεστήρα όταν μπαίνουμε σε ένα γραφείο.
Ίσως η ανάγκη δοκιμής του σχεδίου θα πρέπει να αναφέρεται στο ίδιο το σχέδιο, αλλά αυτή είναι μια αμφιλεγόμενη απόφαση. Σε κάθε περίπτωση, ένα σχέδιο μπορεί να θεωρηθεί ότι λειτουργεί μόνο εάν έχει δοκιμαστεί τουλάχιστον μία φορά. Όπως προαναφέρθηκε, ακούω πολύ συχνά: «Υπάρχει σχέδιο, όλες οι υποδομές είναι προετοιμασμένες, αλλά δεν είναι γεγονός ότι όλα θα πάνε όπως γράφονται στο σχέδιο. Γιατί δεν το δοκίμασαν. Ποτέ".
Εν κατακλείδι
Ορισμένες εταιρείες μπορούν να αναλύσουν το ιστορικό τους για να καταλάβουν τι είδους προβλήματα είναι πιθανό να συμβούν και πόσο πιθανά είναι. Η έρευνα και η εμπειρία δείχνουν ότι δεν μπορούμε να προστατευτούμε από τα πάντα. Σκατά, αργά ή γρήγορα, συμβαίνει σε οποιαδήποτε εταιρεία. Ένα άλλο πράγμα είναι πόσο προετοιμασμένοι θα είστε για αυτήν ή παρόμοια κατάσταση και αν θα μπορέσετε να αποκαταστήσετε την επιχείρησή σας εγκαίρως.
Μερικοί άνθρωποι πιστεύουν ότι η συνέχεια αφορά τον τρόπο εξάλειψης όλων των ειδών τους κινδύνους ώστε να μην υλοποιηθούν. Όχι, το θέμα είναι ότι οι κίνδυνοι θα υλοποιηθούν και θα είμαστε έτοιμοι για αυτό. Οι στρατιώτες εκπαιδεύονται να μην σκέφτονται στη μάχη, αλλά να ενεργούν. Είναι το ίδιο με ένα σχέδιο BCP: θα σας επιτρέψει να επαναφέρετε την επιχείρησή σας όσο το δυνατόν γρηγορότερα.
Ο μόνος εξοπλισμός που δεν απαιτεί BCP
Igor Tyukachev,
Σύμβουλος Επιχειρηματικής Συνέχειας
Κέντρο Σχεδιασμού Υπολογιστικών Συστημάτων
"Jet Infosystems"
Πηγή: www.habr.com