Γεια σε όλους. Μετά έχουν περάσει έξι μήνες, διάστημα κατά το οποίο κατάφερα να μιλήσω σε άλλα δύο συνέδρια και να δώσω διαλέξεις με θέμα τη διαχείριση γνώσης σε δύο μεγάλες εταιρείες πληροφορικής. Επικοινωνώντας με συναδέλφους, συνειδητοποίησα ότι στην Πληροφορική είναι ακόμα δυνατό να μιλάμε για διαχείριση γνώσης σε επίπεδο «αρχαρίου», ή μάλλον, απλά να συνειδητοποιήσουμε ότι η διαχείριση γνώσης είναι απαραίτητη για οποιοδήποτε τμήμα οποιασδήποτε εταιρείας. Σήμερα θα υπάρχει μια ελάχιστη δική μου εμπειρία - θα ήθελα να αναθεωρήσω τα υπάρχοντα διεθνή πρότυπα στον τομέα της διαχείρισης γνώσης.
Ας ξεκινήσουμε με ίσως την πιο δημοφιλή μάρκα στον τομέα της τυποποίησης - ISO. Φανταστείτε ότι υπάρχει ένα ολόκληρο ξεχωριστό πρότυπο αφιερωμένο στα συστήματα διαχείρισης γνώσης (ISO 30401:2018). Αλλά σήμερα δεν θα έμενα σε αυτό. Προτού κατανοήσουμε το «πώς» πρέπει να φαίνεται και να λειτουργεί ένα σύστημα διαχείρισης γνώσης, πρέπει να συμφωνήσουμε ότι είναι, καταρχήν, απαραίτητο.
Ας πάρουμε, για παράδειγμα, ISO 9001: 2015 (Συστήματα διαχείρισης ποιότητας). Όπως υποδηλώνει το όνομα, αυτό είναι ένα πρότυπο αφιερωμένο σε ένα σύστημα διαχείρισης ποιότητας. Για να πιστοποιηθεί σύμφωνα με αυτό το πρότυπο, ένας οργανισμός πρέπει να διασφαλίζει τη διαφάνεια και τη συνέχεια των διαδικασιών εργασίας και των προϊόντων ή/και των υπηρεσιών που παράγονται. Με άλλα λόγια, ένα πιστοποιητικό σημαίνει ότι όλα στην εταιρεία σας λειτουργούν ομαλά, ομαλά, καταλαβαίνετε τι κινδύνους εγκυμονεί η τρέχουσα οργάνωση των διαδικασιών, ξέρετε πώς να ελέγχετε αυτούς τους κινδύνους και προσπαθείτε να τους ελαχιστοποιήσετε.
Τι είναι η διαχείριση γνώσης; Και να τι:
7.1.6 Οργανωτική γνώση
Ο οργανισμός καθορίζει τις απαραίτητες γνώσεις για τη λειτουργία των διαδικασιών του και για την επίτευξη συμμόρφωσης προϊόντων και υπηρεσιών.
Η γνώση πρέπει να διατηρείται και να γίνεται διαθέσιμη στο βαθμό που είναι απαραίτητο.
Κατά την εξέταση των μεταβαλλόμενων αναγκών και τάσεων, ο οργανισμός θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις υπάρχουσες γνώσεις του και να προσδιορίζει τον τρόπο απόκτησης ή παροχής πρόσβασης σε πρόσθετη γνώση και την ενημέρωσή της.
ΣΗΜΕΙΩΣΗ 1 Οι οργανωτικές γνώσεις είναι γνώσεις που αφορούν τον οργανισμό. βασίζονται κυρίως στην εμπειρία.
Η γνώση είναι πληροφορίες που χρησιμοποιούνται και μοιράζονται για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.
ΣΗΜΕΙΩΣΗ 2 Η βάση γνώσεων ενός οργανισμού μπορεί να είναι:
α) εσωτερικές πηγές (π.
β) εξωτερικές πηγές (π.χ. πρότυπα, ακαδημαϊκή κοινότητα, συνέδρια, γνώσεις από πελάτες και εξωτερικούς παρόχους).
Και παρακάτω, στις εφαρμογές:
Οι απαιτήσεις οργανωτικών γνώσεων έχουν εισαχθεί σε:
α) προστασία του οργανισμού από απώλεια γνώσεων, για παράδειγμα λόγω:
- εναλλαγή προσωπικού·
- την αδυναμία λήψης και ανταλλαγής πληροφοριών·
β) ενθάρρυνση του οργανισμού να αποκτήσει γνώση, για παράδειγμα μέσω:
- Μαθαίνοντας κάνοντας;
- καθοδήγηση?
- συγκριτική αξιολόγηση.
Έτσι, το πρότυπο ISO στον τομέα της διαχείρισης ποιότητας αναφέρει ότι για να διασφαλίσει την ποιότητα των δραστηριοτήτων της, μια επιχείρηση πρέπει να ασχολείται με τη διαχείριση γνώσης. Αυτό είναι σωστό, καμία εναλλακτική - "πρέπει". Διαφορετικά ασυμφωνία, και αντίο. Αυτό το γεγονός από μόνο του, όπως λέμε, υποδηλώνει ότι αυτό δεν είναι μια προαιρετική πτυχή στον οργανισμό, καθώς η διαχείριση γνώσης στον τομέα της πληροφορικής συχνά αντιμετωπίζεται, αλλά ένα υποχρεωτικό στοιχείο των επιχειρηματικών διαδικασιών.
Επιπλέον, το πρότυπο λέει ποιους κινδύνους έχει σχεδιαστεί για την εξάλειψη της διαχείρισης γνώσης. Στην πραγματικότητα, είναι αρκετά προφανείς.
Ας φανταστούμε... όχι, δεν είναι έτσι - θυμηθείτε μια κατάσταση από την καριέρα σας όταν πραγματικά χρειαζόσασταν κάποιες πληροφορίες στη δουλειά και ο μόνος φορέας της ήταν εκείνη τη στιγμή σε διακοπές / επαγγελματικό ταξίδι, παράτησε εντελώς την εταιρεία ή ήταν απλά άρρωστος . Θυμηθήκατε; Νομίζω ότι σχεδόν όλοι μας το έχουμε βιώσει αυτό. Τι ένιωσες εκείνη τη στιγμή;
Εάν μετά από κάποιο χρονικό διάστημα η διοίκηση της μονάδας αναλύσει την αποτυχία των προθεσμιών του έργου, φυσικά θα βρει τον ένοχο και θα ηρεμήσει σε αυτό. Αλλά τη στιγμή που χρειαζόταν γνώση, δεν σας βοήθησε προσωπικά να καταλάβετε ότι «φταίει ο RM, που έφυγε για το Μπαλί και δεν άφησε οδηγίες σε περίπτωση ερωτήσεων». Σίγουρα φταίει. Αλλά δεν θα σας βοηθήσει να λύσετε το πρόβλημά σας.
Εάν η γνώση τεκμηριώνεται σε ένα σύστημα προσβάσιμο σε άτομα που μπορεί να τη χρειάζονται, τότε η περιγραφόμενη ιστορία «θέρετρο» γίνεται σχεδόν αδύνατη. Έτσι, διασφαλίζεται η συνέχεια των επιχειρηματικών διαδικασιών, πράγμα που σημαίνει ότι οι διακοπές, οι αποχωρήσεις εργαζομένων και ο πολύ διαβόητος παράγοντας λεωφορείων δεν είναι τρομακτικοί για την επιχείρηση - η ποιότητα του προϊόντος/υπηρεσίας θα παραμείνει στο συνηθισμένο επίπεδο.
Εάν μια εταιρεία διαθέτει πλατφόρμα ανταλλαγής και αποθήκευσης πληροφοριών και εμπειριών και έχει διαμορφωθεί μια κουλτούρα (συνήθεια) χρήσης αυτής της πλατφόρμας, τότε οι εργαζόμενοι δεν χρειάζεται να περιμένουν αρκετές ημέρες για μια απάντηση από έναν συνάδελφο (ή ακόμα και να αναζητήσουν αυτός ο συνάδελφος για αρκετές ημέρες) και βάλτε λόγω αυτού να κρατήσετε τα καθήκοντά σας.
Γιατί μιλάω για συνήθεια; Επειδή δεν αρκεί να δημιουργηθεί μια βάση γνώσεων για να αρχίσουν οι άνθρωποι να τη χρησιμοποιούν. Όλοι έχουμε συνηθίσει να ψάχνουμε στο Google για απαντήσεις στις ερωτήσεις μας και το intranet σχετίζεται συχνότερα με εφαρμογές διακοπών και τον πίνακα ανακοινώσεων. Δεν έχουμε τη συνήθεια να "ψάχνουμε πληροφορίες σχετικά με τα πλαίσια Agile" (για παράδειγμα) στο intranet. Επομένως, ακόμα κι αν έχουμε την πιο cool βάση γνώσεων σε ένα δευτερόλεπτο, κανείς δεν θα αρχίσει να τη χρησιμοποιεί το επόμενο δευτερόλεπτο (ακόμα και τον επόμενο μήνα) - δεν υπάρχει συνήθεια. Η αλλαγή των συνηθειών σας είναι επίπονη και χρονοβόρα. Δεν είναι όλοι έτοιμοι για αυτό. Ειδικά αν για 15 χρόνια «και δούλευαν με τον ίδιο τρόπο». Αλλά χωρίς αυτό, η πρωτοβουλία γνώσης της εταιρείας θα αποτύχει. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι πλοίαρχοι του KM συνδέουν άρρηκτα τη διαχείριση γνώσης με τη διαχείριση αλλαγής.
Αξίζει επίσης να δοθεί προσοχή στο γεγονός ότι «Κατά την εξέταση των μεταβαλλόμενων αναγκών και τάσεων, ένας οργανισμός πρέπει να λάβει υπόψη του τις υπάρχουσες γνώσεις του…», δηλ. να αναπτύξουν μια κουλτούρα αναφοράς σε προηγούμενη εμπειρία κατά τη λήψη αποφάσεων σε έναν μεταβαλλόμενο κόσμο. Και παρατηρήστε ξανά "πρέπει".
Παρεμπιπτόντως, αυτή η μικρή παράγραφος του προτύπου λέει πολλά για την εμπειρία. Συνήθως, όσον αφορά τη διαχείριση της γνώσης, τα στερεότυπα αρχίζουν να παρουσιάζουν μια εικόνα μιας βάσης γνώσεων με εκατοντάδες έγγραφα τοποθετημένα σε μορφή αρχείων (κανονισμοί, απαιτήσεις). Αλλά το ISO μιλάει για εμπειρία. Η γνώση που αποκτήθηκε από την προηγούμενη εμπειρία της εταιρείας και του καθενός από τους υπαλλήλους της είναι αυτό ακριβώς που σας επιτρέπει να αποφύγετε τον κίνδυνο επανάληψης λαθών, να πάρετε αμέσως καλύτερες αποφάσεις και ακόμη και να δημιουργήσετε ένα νέο προϊόν. Στις πιο ώριμες εταιρείες στον τομέα της διαχείρισης γνώσης (συμπεριλαμβανομένων των ρωσικών, παρεμπιπτόντως), η διαχείριση γνώσης θεωρείται ως μέσο αύξησης της κεφαλαιοποίησης της εταιρείας, δημιουργίας νέων προϊόντων, ανάπτυξης νέων ιδεών και βελτιστοποίησης διαδικασιών. Δεν είναι βάση γνώσεων, είναι μηχανισμός καινοτομίας. Μας βοηθά να το καταλάβουμε αυτό με περισσότερες λεπτομέρειες. Οδηγίες PMI PMBOK.
PMB ΟΚ είναι ένας οδηγός για το σώμα γνώσης διαχείρισης έργου, το Εγχειρίδιο PMa. Η έκτη έκδοση (2016) αυτού του οδηγού εισάγει μια ενότητα για τη διαχείριση ολοκλήρωσης έργου, η οποία με τη σειρά της περιλαμβάνει μια υποενότητα για τη διαχείριση της γνώσης του έργου. Αυτό το στοιχείο δημιουργήθηκε "με βάση τα σχόλια των χρηστών του εγχειριδίου", π.χ. έχει γίνει προϊόν εμπειρίας στη χρήση προηγούμενων εκδόσεων του οδηγού σε πραγματικές συνθήκες. Και η πραγματικότητα απαιτούσε διαχείριση γνώσης!
Η κύρια έξοδος του νέου στοιχείου είναι το «Μητρώο διδαγμάτων» (παρεμπιπτόντως, αναφέρεται επίσης στο πρότυπο ISO που περιγράφεται παραπάνω). Επιπλέον, σύμφωνα με τις κατευθυντήριες γραμμές, η κατάρτιση αυτού του μητρώου θα πρέπει να πραγματοποιείται καθ' όλη τη διάρκεια της υλοποίησης του έργου και όχι κατά την ολοκλήρωσή του, όταν έρθει η ώρα της ανάλυσης του αποτελέσματος. Κατά τη γνώμη μου, αυτό μοιάζει πολύ με τα αναδρομικά στο agile, αλλά θα γράψω μια ξεχωριστή ανάρτηση για αυτό. Κυριολεκτικά, το κείμενο στο PMBOK ακούγεται ως εξής:
Η διαχείριση γνώσης έργου είναι η διαδικασία χρήσης της υπάρχουσας γνώσης και δημιουργίας νέας γνώσης για την επίτευξη των στόχων του έργου και την προώθηση της μάθησης εντός του οργανισμού.
Ο τομέας γνώσεων διαχείρισης ολοκλήρωσης έργου απαιτεί την ενσωμάτωση των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται σε όλους τους άλλους τομείς γνώσης.
Οι αναδυόμενες τάσεις στις διαδικασίες ένταξης περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων:
...
• Διαχείριση γνώσης έργου
Η ολοένα και πιο κινητική και μεταβαλλόμενη φύση του εργατικού δυναμικού απαιτεί επίσης μια πιο αυστηρή διαδικασία σύλληψης της γνώσης σε όλο τον κύκλο ζωής ενός έργου και μεταφοράς της στο κοινό-στόχο με τρόπο που να αποτρέπει την απώλεια γνώσης.
***
Τα βασικά οφέλη αυτής της διαδικασίας είναι ότι η προηγουμένως αποκτηθείσα γνώση του οργανισμού χρησιμοποιείται για την επίτευξη ή τη βελτίωση των αποτελεσμάτων του έργου και η γνώση που αποκτάται κατά την υλοποίηση του τρέχοντος έργου παραμένει διαθέσιμη για την υποστήριξη των λειτουργιών του οργανισμού και των μελλοντικών έργων ή φάσεις. Αυτή η διαδικασία πραγματοποιείται σε όλη τη διάρκεια του έργου.
Δεν θα κάνω copy-paste ολόκληρο το μεγάλο τμήμα του εγχειριδίου εδώ. Μπορείτε να το διαβάσετε μόνοι σας και να βγάλετε τα κατάλληλα συμπεράσματα. Τα παραπάνω αποσπάσματα αρκούν κατά τη γνώμη μου. Μου φαίνεται ότι η παρουσία μιας τέτοιας προδιαγραφής της αποστολής της RM για τη διαχείριση γνώσης έργου υποδηλώνει ήδη τη σημασία αυτής της πτυχής κατά την εργασία σε έργα. Παρεμπιπτόντως, ακούω συχνά τη διατριβή: "Ποιος χρειάζεται τις γνώσεις μας σε άλλα τμήματα;" Δηλαδή, ποιος χρειάζεται αυτά τα διδάγματα;
Στην πραγματικότητα, παρατηρείται συχνά ότι μια μονάδα βλέπει τον εαυτό της ως "μονάδα στο κενό". Εδώ είμαστε με τη βιβλιοθήκη μας, αλλά υπάρχει και η υπόλοιπη παρέα, και η γνώση για τη βιβλιοθήκη μας δεν θα της είναι χρήσιμη σε καμία περίπτωση. Σχετικά με τη βιβλιοθήκη - ίσως. Τι γίνεται με τις σχετικές διαδικασίες;
Ένα κοινό παράδειγμα: κατά τη διάρκεια της εργασίας σε ένα έργο, υπήρξε αλληλεπίδραση με έναν ανάδοχο. Για παράδειγμα, με έναν σχεδιαστή. Ο ανάδοχος αποδείχθηκε ότι ήταν έτσι, έχασε τις προθεσμίες, αρνήθηκε να ολοκληρώσει χωρίς πρόσθετη πληρωμή. Η RM κατέγραψε στο μητρώο διδαγμάτων ότι δεν αξίζει να συνεργαστείτε με αυτόν τον αναξιόπιστο εργολάβο. Ταυτόχρονα, κάπου στο μάρκετινγκ έψαχναν και σχεδιαστή και συνάντησαν τον ίδιο εργολάβο. Και σε αυτό το σημείο υπάρχουν δύο επιλογές:
α) Εάν η εταιρεία έχει καλή κουλτούρα επαναχρησιμοποίησης της εμπειρίας, ένας συνάδελφος μάρκετινγκ θα εξετάσει τα διδάγματα που αντλήθηκαν από το μητρώο εάν κάποιος έχει ήδη επικοινωνήσει με αυτόν τον ανάδοχο, θα δει αρνητικά σχόλια από τον PM μας και δεν θα σπαταλήσει χρόνο και χρήμα επικοινωνώντας με αυτόν τον αναξιόπιστο εργολάβο .
β) εάν η εταιρεία δεν έχει τέτοια κουλτούρα, ο έμπορος θα απευθυνθεί στον ίδιο αναξιόπιστο εργολάβο, θα χάσει τα χρήματα, τον χρόνο της εταιρείας και μπορεί να διαταράξει, για παράδειγμα, μια σημαντική και επείγουσα διαφημιστική εκστρατεία.
Ποια επιλογή φαίνεται πιο επιτυχημένη; Και σημειώστε ότι δεν ήταν χρήσιμες πληροφορίες για το υπό ανάπτυξη προϊόν, αλλά για τις συνοδευτικές διαδικασίες ανάπτυξης. Και αποδείχθηκε ότι ήταν χρήσιμο όχι σε άλλο RM, αλλά σε έναν υπάλληλο εντελώς διαφορετικής κατεύθυνσης. Εξ ου και το συμπέρασμα: είναι αδύνατο να εξεταστεί η ανάπτυξη ξεχωριστά από τις πωλήσεις, η τεχνική υποστήριξη από την επιχειρηματική ευφυΐα και η πληροφορική από την ACS. Όλοι στην εταιρεία έχουν εργασιακή εμπειρία που θα αποδειχθεί χρήσιμη σε κάποιον άλλο στην εταιρεία. Και δεν είναι καθόλου απαραίτητο να είναι εκπρόσωποι συναφών περιοχών.
Ωστόσο, η τεχνική πλευρά του έργου μπορεί να είναι χρήσιμη. Δοκιμάστε να ελέγξετε έργα στην εταιρεία σας τα τελευταία χρόνια. Θα εκπλαγείτε πόσα ποδήλατα έχουν εφευρεθεί για παρόμοια προβλήματα. Γιατί; Επειδή δεν καθιερώνονται διαδικασίες ανταλλαγής γνώσεων.
Έτσι, η διαχείριση γνώσης, σύμφωνα με το εγχειρίδιο PMI, είναι ένα από τα καθήκοντα του PM. Όπως μπορείτε να δείτε, δύο γνωστοί οργανισμοί που πραγματοποιούν πιστοποιήσεις επί πληρωμή σύμφωνα με τα πρότυπά τους περιλαμβάνουν τη διαχείριση γνώσης στη λίστα με τα απαραίτητα εργαλεία για ποιοτικό έλεγχο και εργασίες έργου. Γιατί οι διευθυντές σε εταιρείες πληροφορικής εξακολουθούν να πιστεύουν ότι η διαχείριση γνώσης είναι τεκμηρίωση; Γιατί το ψυγείο και το δωμάτιο καπνιστών παραμένουν τα κέντρα ανταλλαγής γνώσεων; Όλα έχουν να κάνουν με την κατανόηση και τις συνήθειες. Ελπίζω ότι σταδιακά η κατανόηση του τομέα της διαχείρισης γνώσης θα γίνεται όλο και περισσότερο μεταξύ των διευθυντών πληροφορικής και η προφορική παράδοση θα πάψει να λειτουργεί ως εργαλείο για τη διατήρηση της γνώσης στην εταιρεία. Μελετήστε τα πρότυπα της δουλειάς σας - έχουν πολλά ενδιαφέροντα πράγματα!
Πηγή: www.habr.com