Έχω έναν φίλο που ενδιαφέρεται για μια μάλλον περίεργη δραστηριότητα: γράφει κείμενα για διευθυντές και υπαλλήλους της εταιρείας του. Δεν ξέρω πώς να τα ταξινομήσω σωστά - δεν είναι ένα εγχειρίδιο, ούτε ένας οδηγός δράσης, ούτε μια οδηγία, ούτε μια διαδικασία. Απλά κείμενο, με λίγα λόγια.
Πήρε την ιδέα, παραδόξως, από τον Μπόρις Μπερεζόφσκι. Κάπου, μια φορά κι έναν καιρό, διάβασε ότι ο Μπερεζόφσκι, ενώ εργαζόταν ακόμη στη Ρωσία, έγραψε ένα εγχειρίδιο για υπαλλήλους της εταιρείας του. Λοιπόν, αποφάσισα να το δοκιμάσω.
Ισχυρίζεται ότι τα κείμενα αυτά φέρνουν απτά οφέλη στην εταιρεία. Κυρίως γιατί δεν είναι γραμμένα τυπικά, και χωρίς διαχωρισμό από τα συμφραζόμενα. Πρόκειται για την πραγματικότητα που τους περιβάλλει καθημερινά. Και μέσα από κείμενα διδάσκει στους εργαζόμενους πώς να αντιμετωπίζουν αυτή την πραγματικότητα.
Δεν αναλαμβάνω να κρίνω αν έχει δίκιο ή άδικο, οπότε υποβάλλω τα κείμενα στην κρίση σας. Μου έδωσε δύο σύντομα κεφάλαια για να δημοσιεύσω που εξηγούν δύο αρχές διαχείρισης. Μην δίνετε σημασία στον τρόπο παρουσίασης - δεν το ξαναέκανα για να μην χάσω τη γεύση.
Με ενδιαφέρει η γνώμη σας τόσο για το κείμενο όσο και για το είδος – τη μετάφραση των αληθειών του βιβλίου σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο.
Έλεγχος
Η πιο σημαντική αρχή της επιχειρησιακής διαχείρισης που αξίζει να κυριαρχήσετε, να κυριαρχήσετε και να εφαρμόσετε είναι ο έλεγχος. Όλα τα άλλα είναι βοηθητικές μέθοδοι για την αύξηση της αποτελεσματικότητας του ελέγχου.
Θα σημειώσω σε ξεχωριστή γραμμή: δεν έχει σημασία αν διαχειρίζεσαι μια ομάδα ή τον εαυτό σου. Μόνο ο αριθμός των αντικειμένων ελέγχου αλλάζει, αλλά η ουσία παραμένει η ίδια. Καταλαβαίνετε ότι σε οποιαδήποτε εταιρεία είστε κατά 90 τοις εκατό διευθυντής του εαυτού σας;
Ο έλεγχος είναι διαχείριση που βασίζεται σε αριθμούς.
Φανταστείτε ότι ο έλεγχος πραγματοποιείται από μια αυτόματη συσκευή. Για παράδειγμα, ο έλεγχος του κλίματος σε ένα αυτοκίνητο. Λειτουργεί απλά. Ο σκοπός της συσκευής είναι να διατηρεί μια συγκεκριμένη θερμοκρασία στην καμπίνα, για παράδειγμα, 20 βαθμούς Κελσίου. Η θερμοκρασία στην καμπίνα επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες - ο ήλιος, η εξωτερική θερμοκρασία, ο αριθμός των ατόμων στο αυτοκίνητο, η καθαριότητα των φίλτρων, η απόδοση του κλιματιστικού, ο τρόπος λειτουργίας του κινητήρα (συμπεριλαμβανομένου του κινητήρα μπορεί να είναι απενεργοποιημένος ).
Ο έλεγχος κλίματος έχει δύο βασικά εργαλεία: έναν θερμαντήρα και ένα κλιματιστικό με διαφορετικούς τρόπους λειτουργίας, συμπεριλαμβανομένης της κατεύθυνσης ροής αέρα. Για παράδειγμα, όταν ψύχεται, προσπαθεί να φυσήξει στους επάνω εκτροπείς και όταν θερμαίνεται στους κάτω, που βρίσκονται κάτω από τα πόδια σας.
Εδώ αρχίζει η διαχείριση. Ο έλεγχος κλίματος μετρά τη θερμοκρασία στην καμπίνα - δηλ. λαμβάνει ένα σχήμα που αντικατοπτρίζει την πραγματική κατάσταση πραγμάτων. Συγκρίνει τον πραγματικό αριθμό με τον στόχο (20 μοίρες) και αποφασίζει τι να κάνει.
Εάν είναι +40 στην καμπίνα, τότε το κλιματιστικό ενεργοποιεί το κλιματισμό στο μέγιστο, συμπεριλαμβανομένου. κλείνει τον αποσβεστήρα για να αποκλείσει την επίδραση του εξωτερικού περιβάλλοντος. Αν είναι -20 στην καμπίνα, τότε το κλιματιστικό ανάβει στο μέγιστο τη θερμάστρα για να πετύχει γρήγορα τον στόχο.
Ο έλεγχος του κλίματος ασχολείται με τον έλεγχο - διαχείριση βάσει αριθμών. Αυτός είναι ο άμεσος, κύριος και σχεδόν μοναδικός σκοπός του. Αλλά η διασκέδαση αρχίζει μετά.
Ο έλεγχος του κλίματος παρακολουθεί συνεχώς το αποτέλεσμα και αλλάζει τη δύναμη και μερικές φορές τη δομή της δράσης ελέγχου. Μπορεί να αυξήσει την ένταση της ψύξης αν καταλάβει ότι τίποτα δεν λειτουργεί. Μπορεί να ανοίξει το αμορτισέρ για να μπει καθαρός αέρας εάν ο στόχος είναι κοντά. Μπορεί να ενεργοποιήσει τη θέρμανση αντί για ψύξη εάν αρχίσει να βρέχει και η θερμοκρασία πέσει απότομα.
Ουσιαστικά, ο έλεγχος του κλίματος παρακολουθεί τόσο την επίτευξη του στόχου όσο και την αποτελεσματικότητα των ελεγκτικών του ενεργειών. Διαχειρίζεται τόσο το σύστημα που έχει εμπιστευτεί όσο και τον εαυτό του. Το να διαχειρίζεσαι τον εαυτό σου με βάση αριθμούς συνήθως ονομάζεται αυτοέλεγχος.
Τώρα φανταστείτε ότι ο έλεγχος του κλίματος, ως στοιχείο ελέγχου, δεν διαθέτει κάποιο στοιχείο ελέγχου.
Για παράδειγμα, δεν υπάρχει αισθητήρας θερμοκρασίας, που σημαίνει ότι δεν υπάρχουν αριθμοί. Δεδομένου ότι δεν υπάρχουν αριθμοί, δεν είναι σαφές τι να κάνετε. Είναι αδύνατο να το διαχειριστείς. Υπάρχουν δύο επιλογές - ή να μην κάνετε τίποτα απολύτως, π.χ. Μην ανάβετε ούτε τη σόμπα ούτε το κλιματιστικό, ούτε ενεργοποιείτε τα πάντα, καλύτερα - ταυτόχρονα, έτσι ώστε όλοι να πιστεύουν ότι ο έλεγχος του κλίματος λειτουργεί και ελέγχει την κατάσταση. Μερικές φορές αυτό ονομάζεται IBD - μίμηση έντονης δραστηριότητας.
Μια παρόμοια κατάσταση θα προκύψει εάν ο αισθητήρας θερμοκρασίας λειτουργεί, αλλά το σύστημα κλιματισμού δεν χρησιμοποιεί τις ενδείξεις του. Οι αριθμοί λένε ότι πρέπει να ψύχεται, αλλά ο κλιματισμός ενεργοποιεί τη θέρμανση σε πλήρη λειτουργία. Αν ήταν άντρας, θα είχε προσθέσει «Ξέρω καλύτερα, έχω τις δικές μου μεθόδους!»
Μια ενδιαφέρουσα επιλογή είναι ότι όταν λειτουργεί ο αισθητήρας θερμοκρασίας, παράγει αριθμούς, αλλά σπάνια. Μια φορά κάθε μισή ώρα, για παράδειγμα. Μπήκατε στο αυτοκίνητο, ο έλεγχος του κλίματος καθορίστηκε - ναι, πρέπει να κρυώσει και επειγόντως. Ανάβει πλήρως το κλιματιστικό και κάθεται με σταυρωμένα τα χέρια περιμένοντας την επόμενη συνεδρία επικοινωνίας με τον αισθητήρα θερμοκρασίας. Είναι ήδη 15 μοίρες στην καμπίνα, παγώνεις, δεν μπορείς να αναπνεύσεις επειδή ο αποσβεστήρας είναι κλειστός, αλλά - πουφ... Το σύστημα κλιματισμού λαμβάνει δεδομένα μία φορά κάθε μισή ώρα και δεν μπορεί να παρέχει ενέργειες ελέγχου πιο συχνά.
Όταν ο έλεγχος κλίματος λάβει τα δεδομένα και συνειδητοποιήσει ότι έκανε λάθος τα τελευταία είκοσι λεπτά, θα είναι πολύ αργά. Ήδη έφτασες εκεί που ήθελες και με αποκρουστική διάθεση, βρίζοντας αυτόν τον ανόητο αυτοματισμό, πήγες στη δουλειά. Ο διαχειριστής κλιματισμού σε μια τέτοια κατάσταση είναι εντελώς σκουπίδι.
Αν είχε συνείδηση για τον έλεγχο του κλίματος και χωρίς έγκαιρα νούμερα, θα τα κατάφερνε όπως οι περισσότεροι ανθρώπινοι μάνατζερ - με βάση έμμεσες πληροφορίες.
Για παράδειγμα, εστίαση όχι στον βαθμό επίτευξης του στόχου, αλλά στη διάθεση του πελάτη. Στο αυτοκίνητο, ο πελάτης είσαι εσύ. Στη δουλειά υπάρχουν τουλάχιστον δύο πελάτες - ο πελάτης και το αφεντικό σας. Το σύστημα κλιματισμού θα μπορούσε, για παράδειγμα, να κοιτάζει την επιδερμίδα σας. Εάν το πρόσωπό σας είναι κόκκινο, πρέπει να το κρυώσετε. Αν είναι μπλε, μάλλον ήρθε η ώρα να ανεβάσετε τη φωτιά. Εάν εσείς, ως πελάτης, δεν προσέχετε καθόλου τη θερμοκρασία - για παράδειγμα, παρασύρεστε από την επικοινωνία με τους επιβάτες, τότε το σύστημα κλιματισμού αναπνέει ανακουφισμένο και δεν κάνει απολύτως τίποτα.
Τώρα εφαρμόστε το παράδειγμα κλιματισμού στη δική σας εργασία.
Πρώτον, έχεις στόχο; Συνήθως ναι. Για παράδειγμα, ένα σχέδιο για την επίλυση προβλημάτων ή πωλήσεων.
Δεύτερον, έχετε αριθμούς που δείχνουν την πραγματική κατάσταση των πραγμάτων αυτή τη στιγμή; Βασικά, όχι ακριβώς. Κάτι μπαίνει στο λογιστικό σύστημα, κάτι στο κεφάλι μου, κάτι στο WIP, κάτι που ξέχασα.
Τρίτον, ποια είναι η συχνότητα ενημέρωσης αυτών των στοιχείων; Ένα ασήμαντο παράδειγμα: έχετε μια εργασία για 40 ώρες. Ας υποθέσουμε ότι δεν σημειώνετε καμία πρόοδο μέχρι να ολοκληρώσετε την εργασία. Αυτό σημαίνει ότι θα ζήσετε χωρίς τρέχοντα στοιχεία για μια εβδομάδα. Αυτό σημαίνει ότι δεν θα μπορείτε να διαχειριστείτε τις δραστηριότητές σας για μια εβδομάδα, επειδή... δεν θα κατανοήσετε ξεκάθαρα τη θέση σας σε σχέση με τον στόχο.
Τέταρτον, τα καταφέρνετε με αριθμούς; Εκείνοι. ασκείς καθόλου έλεγχο; Ή, όπως ο έλεγχος του κλίματος, λαμβάνετε υπόψη μόνο τη διάθεση των ανωτέρων σας;
Για παράδειγμα, έχετε ένα πρόγραμμα 120 ωρών, είναι τα μέσα του μήνα, είναι κλειστό στις 20. Τι πρέπει να γίνει; Η λογική υπαγορεύει ότι πρέπει να επιταχύνουμε. Βρείτε μια δουλειά και κάντε την γρήγορα. Αυτή είναι η δράση ελέγχου που πρέπει να εφαρμοστεί.
Θα το πραγματοποιήσετε; Θα ανάψεις το κλιματιστικό και τη σόμπα; Ή «αυτό θα κάνει»;
Στην ουσία, η δράση ελέγχου είναι αλλαγή. Αν όλα πάνε σύμφωνα με το σχέδιο, δεν χρειάζεται να αλλάξει τίποτα. Εάν το σχέδιο ολοκληρωθεί στα μέσα του μήνα, μπορείτε να κάνετε μια αλλαγή "αυτό είναι, πάω σπίτι". Εάν το σχέδιο πάει στραβά, πρέπει να κάνετε μια αλλαγή: «φτου, αυτό είναι, θα κάτσω να δουλέψω κανονικά».
Από τη μία, όλα είναι πολύ απλά, πρέπει να συμφωνήσετε. Από την άλλη, είναι ακατανόητα δύσκολο. Ο έλεγχος είναι μια πειθαρχία. Πειθαρχία διαχείρισης.
Το να κρατάς αριθμούς, να τους κοιτάς καθημερινά, να προσδιορίζεις τη θέση σου, να επινοείς και να εφαρμόζεις αλλαγές είναι πολύ δύσκολο.
Είναι πολύ πιο εύκολο να ασχοληθείς με την υποκατάστατη διαχείριση, την οποία θα συζητήσω παρακάτω.
Ο έλεγχος έχει λογικά όρια. Δεν πρέπει να λάβετε υπόψη πολλούς δείκτες ταυτόχρονα - είναι εύκολο να μπερδευτείτε και να αρχίσετε να παράγετε αντικρουόμενα αποτελέσματα. Αυτή είναι μια διαφορετική τεχνική, διαχείριση ροής, ένα είδος ελέγχου ελέγχου.
Το κύριο πράγμα είναι η ισορροπία στη συχνότητα των αριθμών και τον έλεγχο. Συνήθως οι αριθμοί έρχονται πολύ σπάνια.
Υπάρχει ένας απλός κανόνας εδώ: δεν μπορείτε να ασκήσετε ενέργειες ελέγχου πιο συχνά από ό,τι λαμβάνετε αριθμούς. Μιλάμε φυσικά για επαρκείς επιρροές και όχι για «α, πλάσματα, ας δουλέψουμε κανονικά!»
Αν ξέρεις τα νούμερα μια φορά το μήνα, τα καταφέρνεις μια φορά το μήνα. Επειδή Η περίοδος αναφοράς μας είναι ένας μήνας, τότε σε αυτήν την κατάσταση δεν είστε πλέον διευθυντής, αλλά παθολόγος. Ο μήνας τελείωσε, τίποτα δεν μπορεί να γίνει, σου έφεραν ένα σώμα - τα αποτελέσματα της δουλειάς. Ανοίξτε και απολαύστε, δεν μένει τίποτα άλλο.
Εάν οι προγραμματιστές σας συνεισφέρουν στην πρόοδο του συστήματος μία φορά την εβδομάδα, τότε το διαχειρίζεστε μία φορά την εβδομάδα. Σε γενικές γραμμές, είσαι ο καπετάνιος του πλοίου, αλλά μπορείς να έρχεσαι στο τιμόνι μόνο 4 φορές το μήνα.
Υπάρχει ένα άλλο ακραίο - υπέρβαση ελέγχου, όταν χρειάζεστε αριθμούς κάθε 5 λεπτά. Σε ένα εργοστάσιο πυρηνικής ενέργειας ή στον έλεγχο του κλίματος, αυτό δικαιολογείται, αλλά είστε απλώς ένα άτομο. Δεν μπορείτε να δίνετε επαρκείς εντολές κάθε 5 λεπτά, επομένως δεν πρέπει να βασανίζετε τους ανθρώπους για χάρη του εγωισμού σας.
Σε καθένα ανάλογα με τις δυνατότητές του - λάβετε αριθμούς όσο συχνά μπορείτε να διαχειριστείτε. Αυτό είναι πώς είναι να διαχειρίζεσαι. Πρέπει να γίνει, έχει και εργατικό κόστος, δυσκολίες και ποιότητα.
Διαχείριση Ελπίδας
Φανταστείτε ότι διαχειρίζεστε νοημοσύνη στο μέτωπο του Μεγάλου Πατριωτικού Πολέμου. Έχετε πολλές ομάδες αναγνώρισης υπό τις διαταγές σας. Ο στόχος σας είναι να στείλετε αυτούς τους ατρόμητους ανθρώπους πίσω από την πρώτη γραμμή για να εκτελέσουν διάφορες εργασίες. Ας πούμε ότι είναι 1943. Δεν υπάρχουν κινητά τηλέφωνα, email ή τηλεγράφημα. Υπάρχουν walkie-talkies, αλλά κανείς δεν τα μεταφέρει σε αποστολές αναγνώρισης - είναι πολύ βαρύ.
Πώς θα δομηθεί η διοίκηση; Ενώ η ομάδα αναγνώρισης βρίσκεται στη βάση, προετοιμάζετε προσεκτικά την επιχείρηση. Μαζί με τα παιδιά, κοιτάξτε τον χάρτη, συζητήστε τις καλύτερες ευκαιρίες για να φτάσετε στον στόχο και να επιστρέψετε, επιλέξτε όπλα και πυρομαχικά, συμφωνήστε σε σημεία ελέγχου, σκεφτείτε τι θα μπορούσε να πάει στραβά και τι να κάνετε για αυτό. Και μετά ήρθε η μέρα και η ώρα για να ξεκινήσει η επιχείρηση.
Τα παιδιά σύρθηκαν ήσυχα στην πρώτη γραμμή και εσύ έμεινες πίσω. Να σας υπενθυμίσω, δεν υπάρχει σύνδεση. Δεν μπορείτε να ασκήσετε επιρροές ελέγχου - εκτός ίσως από το να οργανώσετε έναν αποσπώντας βομβαρδισμό πυροβολικού για να διευκολύνετε την ομάδα αναγνώρισης να φτάσει στο εχθρικό πίσω μέρος.
Τώρα μπορείτε μόνο να ελπίζετε ότι όλα θα πάνε καλά. Δεν μπορείτε να κάνετε τίποτα. Απλώς περιμένετε και ελπίζετε ότι όλα θα πάνε καλά. Ανησυχείτε μήπως η επέμβαση έγινε λεπτομερώς. Είπες όλα όσα μπορούσες, ήξερες και ήθελες; Έδωσες αρκετά πυρομαχικά; Ενώσατε τους σωστούς ανθρώπους σε μια ομάδα; Σου έλειψε τίποτα;
Το μόνο που σου μένει είναι η ελπίδα και ζεις με αυτήν. Σπάνια τα καταφέρνεις. Σχεδόν όλος ο χρόνος σας καταλαμβάνεται από την ελπίδα.
Τώρα γυρίστε πίσω και φανταστείτε ότι είστε ο ηγέτης σε κάτι. Ομάδα ανάπτυξης, έργο, τμήμα υποστήριξης, τμήμα, γραφείο - δεν έχει σημασία.
Οι δικοί σας άνθρωποι δεν πάνε σε αποστολές αναγνώρισης. Γενικά δεν εξαφανίζονται για πολύ. Είναι σχεδόν πάντα σε επαφή, μέσω πολλών καναλιών ταυτόχρονα. Συμπεριλαμβανομένων των λεκτικών. Κάθονται κοντά, εν ολίγοις.
Συμπεριφέρεσαι όμως σαν να διαχειρίζεσαι ομάδες αναγνώρισης.
Μοιράζετε καθήκοντα, ορίζετε προθεσμίες, τους υπεύθυνους και... Φεύγετε. Μια ώρα, δύο, μια μέρα, δύο - και ακόμα δεν είσαι εκεί. Κάθεσαι κάπου και ελπίζεις ότι όλα θα πάνε καλά, τα προβλήματα θα λυθούν, θα τηρήσουμε τις προθεσμίες, ο κόσμος δεν θα σε απογοητεύσει.
Δημιουργείς ευκαιρίες εξέλιξης - βαθμούς, μαθήματα, λες σε όλους να σπουδάσουν πλαίσια, να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους και... Φεύγεις. Δεν σας ενδιαφέρει το πώς κινείται εδώ και μήνες; Απλώς κάθεστε, ασχολείστε με τη δουλειά σας και ελπίζετε ότι οι άνθρωποι σκέφτονται μόνο πώς να εκπληρώσουν το Μήνυμά σας.
Λέτε στον προγραμματιστή - κάντε αυτήν την εργασία, που υπολογίζεται σε 40 ώρες, σε 20 ή 30. Προσπαθήστε, δεν υπάρχει τίποτα περίπλοκο εκεί. Και φεύγεις πάλι. Δεν είσαι στη διαδικασία. Απλώς κάθεστε εκεί και ελπίζετε ότι ο προγραμματιστής εμπνέεται από το αίτημά σας.
Θέτετε έναν στόχο για τον μήνα - να αυξήσετε την παραγωγή, τη μετατροπή ή κάτι άλλο. Δίνεις οδηγίες, μεθόδους, παραδείγματα και εξαφανίζεσαι ξανά. Κάθεσαι ένα μήνα και ελπίζεις ότι όλα θα γίνουν. Και τότε έρχεσαι και συνειδητοποιείς ότι οι ελπίδες σου ήταν μάταιες.
Όλα αυτά είναι διαχείριση ελπίδας. Όχι διαχείριση με ελπίδα, αλλά διαχείριση με ελπίδα. Φυσικά, το στολίζω αυτό.
Συχνά δεν υπάρχει ελπίδα. Ο διευθυντής απλά έδωσε την εντολή, έφυγε και το ξέχασε. Δεν τον ενδιαφέρει αν θα τα καταφέρει ή όχι. Η δουλειά του είναι να θέσει μια εργασία και να δηλώσει αν έχει ολοκληρωθεί ή όχι. Ολα. Αλλά αυτό, φυσικά, δεν αφορά εσάς. Τουλάχιστον έχεις ελπίδα.
Όπως είπε μια άγνωστη πηγή: Τα μεσαία στελέχη ανησυχούν για το «έχει γίνει στο παρελθόν» και «τι θα σκεφτούν οι άνθρωποι». Για τους καλούς είναι σημαντικό να λυθεί το πρόβλημα.
Για να μην ασχολείστε με τη διαχείριση ελπίδας, πρέπει να ασχοληθείτε με τον έλεγχο - δείτε το παραπάνω κείμενο. Η διαχείριση της ελπίδας είναι ένα υποκατάστατο. Ούτε καν διαχείριση, για να είμαι ειλικρινής.
Η κόρη μου ασχολείται με τη διαχείριση ελπίδας. Μια μέρα με ρώτησε γιατί κέρδιζα τόσο λίγα (ήμουν διευθυντής πληροφορικής εκείνη την εποχή). λεω δεν ξερω. Ρώτησε - τι κάνεις στη δουλειά; Απάντησα - γράφω προγράμματα, γράμματα, διαχειρίζομαι ανθρώπους. Δεν καταλάβαινε τα πάντα - μόνο ότι δούλευα στον υπολογιστή.
Και εξέδωσε μια εξαιρετική ενέργεια ελέγχου στο πνεύμα της διαχείρισης της ελπίδας: Μπαμπά, απλά πατάς τα κουμπιά πιο γρήγορα και θα κερδίσεις περισσότερα.
Δεν βοήθησε, δυστυχώς. Το αντίθετο βοήθησε - πατήστε λιγότερα κουμπιά, επικοινωνήστε περισσότερο με ανθρώπους, π. - άσκηση ελέγχου. Αλλά μάλλον δεν έχει σημασία για την κόρη. Αυτή είναι η διαχείριση της ελπίδας.
Πηγή: www.habr.com