Δεν είμαι ο Προφήτης που ίσως σκέφτεστε. Είμαι αυτός ο προφήτης που δεν είναι στη χώρα του. Δεν παίζω το δημοφιλές παιχνίδι «πιάσε με αν μπορείς». Δεν χρειάζεται να με πιάσεις, είμαι πάντα στο χέρι. Είμαι πάντα απασχολημένος. Δεν εργάζομαι απλώς, εκτελώ καθήκοντα και ακολουθώ οδηγίες, όπως οι περισσότεροι, αλλά προσπαθώ να βελτιώσω τουλάχιστον κάτι γύρω μου.
Δυστυχώς είμαι άνθρωπος της παλιάς σχολής. Είμαι εξήντα χρονών και είμαι διανοούμενος. Τώρα, όπως τα τελευταία εκατό χρόνια, αυτή η λέξη ακούγεται είτε ως κατάρα, είτε ως δικαιολογία για αδράνεια, αδυναμία θέλησης και ανωριμότητα. Αλλά δεν έχω τίποτα να δικαιολογήσω.
Είμαι από τους ανθρώπους στους οποίους στηρίζεται το φυτό μας. Αλλά, όπως προκύπτει από τις πρώτες φράσεις της ιστορίας μου, κανείς δεν ενδιαφέρεται για αυτό το γεγονός. Πιο συγκεκριμένα, δεν ήταν. Τις προάλλες εμφανίστηκε στην περιοχή μας κάποιος βασιλιάς (δεν έδωσε ποτέ το όνομά του και ήταν πολύ άβολο να επικοινωνήσουμε). Χθες ήρθε σε μένα. Μιλήσαμε για πολλή ώρα - για να είμαι ειλικρινής, δεν περίμενα ότι αυτός ο νεαρός άνδρας θα αποδεικνυόταν τόσο μορφωμένος, ενδιαφέρον και βαθύς άνθρωπος. Μου εξήγησε ότι είμαι Προφήτης.
Στο τέλος της συνομιλίας, ο Βασιλιάς μου άφησε το βιβλίο του Jim Collins «Good to Great» να διαβάσω και μου συνέστησε να δώσω ιδιαίτερη προσοχή στο κεφάλαιο για τους ηγέτες του επιπέδου 5. Για να είμαι ειλικρινής, με διασκεδάζουν αυτές οι σύγχρονες τάσεις στην επινόηση διαφόρων βαθμίδων, σκαλοπατιών, ζωνών και άλλων σημαδιών, αλλά ο Βασιλιάς κατάφερε να με ενδιαφέρει λέγοντας ότι το βιβλίο γράφτηκε με βάση τα αποτελέσματα σοβαρής έρευνας. Χάρη σε αυτό το βιβλίο, συνειδητοποίησα τι πρέπει να γίνω, αλλά δεν θα γίνω ποτέ - επιχειρηματίας.
Το βιβλίο λέει απλά και ξεκάθαρα, χρησιμοποιώντας το παράδειγμα πολλών ξένων εταιρειών, πώς άνθρωποι με πεπρωμένο, εμπειρία και κοσμοθεωρία παρόμοια με τη δική μου επιτυγχάνουν εξαιρετική επιτυχία στη διαχείριση επιχειρήσεων. Δίνεται μια λεπτομερής περιγραφή των λόγων για τους οποίους συμβαίνει αυτό και γιατί ένας πραγματικός ηγέτης πρέπει να αναπτυχθεί εντός της επιχείρησης και να μην εισαχθεί από έξω. Μόνο ένας άνθρωπος που μεγάλωσε μέσα στην παρέα, που έχει κάνει πολύ δρόμο μαζί της -κατά προτίμηση σε ηλικία 15 ετών- το καταλαβαίνει και το νιώθει, με την κυριολεκτική έννοια.
Αλλά, όπως μπορείτε να μαντέψετε, μια τέτοια μοίρα δεν προορίζεται για μένα - δεν ζούμε σε αυτούς τους καιρούς. Τώρα είναι η ώρα για «αποτελεσματικούς» διαχειριστές. Παρατηρώ αυτό το φαινόμενο εδώ και πολύ καιρό και θέλω να μοιραστώ μερικές σκέψεις για αυτό το θέμα. Και ελπίζω να πειστείτε ότι η ώρα τώρα είναι ακριβώς η ίδια όπως ήταν πάντα.
Στα εργοστάσια, σε θέσεις σε όλα τα επίπεδα, υπήρχαν πάντα τρεις τύποι ανθρώπων. Η ταξινόμηση είναι δική μου, γι' αυτό ζητώ συγγνώμη αν συμπίπτει ή δεν συμπίπτει με κάποια από τις υπάρχουσες, συμπ. - με το δικό σου.
Οι πρώτοι είναι αυτοί που ήρθαν μόνο για να δουλέψουν, είναι η πλειοψηφία. Εργάτες, αποθηκάριοι, οδηγοί, λογιστές, οικονομολόγοι, προμηθευτές, σχεδιαστές, τεχνολόγοι κ.λπ. – σχεδόν όλες οι ειδικότητες. Πολλά μεσαία στελέχη που διορίζονται μετά από πολλά χρόνια καλής υπηρεσίας είναι επίσης αυτού του τύπου. Καλοί, ευχάριστοι, ειλικρινείς άνθρωποι. Αλλά υπάρχει επίσης ένα μείον - σε γενικές γραμμές, δεν νοιάζονται για την επιχείρηση όπου εργάζονται. Δεν θα ήθελαν να καταρρεύσει η εταιρεία, ούτε να κόψει το προσωπικό ή να αρχίσει να εφαρμόζει οποιεσδήποτε αλλαγές, γιατί... θα αντιμετωπίσουν μια διαταραχή στη σταθερότητα της ζωής τους - το πιο δυσάρεστο γεγονός για αυτούς.
Οι δεύτεροι είναι αυτοί που ήρθαν για να δημιουργήσουν, να βελτιωθούν και να προχωρήσουν. Είναι να δημιουργείς, και όχι να προετοιμάζεσαι για να δημιουργήσεις, να προετοιμάζεσαι για να δημιουργήσεις, να συζητήσεις, να σχεδιάσεις ή να συμφωνήσεις για τη δημιουργία κάτι. Σιωπηλά, επίμονα, με ψυχή, μη φείδοντας κόπους και χρόνου. Τέτοιοι άνθρωποι είναι λίγοι. Οι άνθρωποι του δεύτερου τύπου αγαπούν ειλικρινά την επιχείρησή τους, αλλά αυτό είναι το ενδιαφέρον: δεν βελτιώνονται επειδή αγαπούν, αλλά αγαπούν επειδή βελτιώνονται. Έχουν ένα σύστημα ανατροφοδότησης όπου αρχίζετε να αγαπάτε αυτό που σας ενδιαφέρει. Επίσης, οι εκτροφείς σκύλων ερωτεύονται κάθε κατοικίδιο τους, γιατί δεν υπάρχει αγάπη πριν το αγοράσουν, φαίνεται στην πορεία. Οι άνθρωποι του δεύτερου τύπου αγαπούν κάθε δουλειά, κάθε επιχείρηση και θέλουν ειλικρινά, προσπαθούν να την κάνουν καλύτερη.
Στην πραγματικότητα, αυτοί είναι οι Προφήτες που κανείς δεν θέλει να προσέξει. Λανθασμένα το έθεσα - γίνονται αντιληπτοί, γνωστοί, εκτιμημένοι και αγαπημένοι. Άνθρωποι πρώτου τύπου. Και νομίζω ότι είναι ήδη ξεκάθαρο γιατί δεν παίρνουν ποτέ το τιμόνι. Γιατί υπάρχουν άνθρωποι σαν το νούμερο τρία.
Ο τρίτος τύπος είναι αυτοί που ήρθαν να λάβουν. Μάλιστα, εκεί χωράει άλλη λέξη, από το σύγχρονο λεξικό, αλλά δεν θα σκύψω στο επίπεδό τους, και θα προσπαθήσω να εκφράσω τις σκέψεις μου στα πολιτισμένα ρώσικα. Ελπίζω να καταλαβαίνετε.
Οι άνθρωποι του τρίτου τύπου ήταν πάντα παρόντες στις επιχειρήσεις, αλλά ονομάζονταν διαφορετικά. Στη σοβιετική εποχή, αυτοί ήταν, κατά κανόνα, πολιτικοί εργαζόμενοι και παιδιά άλλων, ανώτερων πολιτικών εργαζομένων. Μικρή ζημιά από αυτούς, γιατί... δεν χρειάστηκε να κάνουν τίποτα για να... Δεν πειράζει. Δεν χρειάστηκε να κάνουν τίποτα. Ήρθαν να λάβουν - και έλαβαν. Μόνο και μόνο επειδή είναι από κάστα.
Σε ηγετικές θέσεις που περιελάμβαναν πραγματική δουλειά, λήψη αποφάσεων και ευθύνη, τότε υπήρχαν άνθρωποι είτε του πρώτου είτε του δεύτερου τύπου. Ήταν απλώς αδύνατο να γίνει διαφορετικά - η προγραμματισμένη οικονομία λειτούργησε. Τώρα, με κακή διαχείριση, μια επιχείρηση μπορεί απλά να εξαφανιστεί, περιλαμβανομένων. φυσικά, μετατρέπεται σε άλλο εμπορικό κέντρο. Στη σοβιετική εποχή, το εργοστάσιο μπορούσε να εξαφανιστεί μόνο κατόπιν παραγγελίας - όπως, για παράδειγμα, κατά την εκκένωση του 1941-42. Αυτό ήταν ένα είδος αυτοάμυνας του συστήματος από την αναποτελεσματική διαχείριση.
Στη δεκαετία του '90 υπήρξε μια αποτυχία - άνθρωποι του τρίτου τύπου εξαφανίστηκαν ουσιαστικά από τα εργαστήρια. Μπορούμε να αναφέρουμε μόνο τα «αδέρφια» - ήρθαν επίσης να λάβουν. Όμως, κατά κανόνα, οι επισκέψεις τους περιορίζονταν σε υψηλά αξιώματα. Περιστασιακά έφτανε σε εμάς όταν έγιναν δύο εξαγορές Raider. Όμως, επαναλαμβάνω, δεν επενέβησαν πολύ στο θέμα, παρά μόνο στο επίπεδο της γενικής απόδοσης του εργοστασίου (απουσίαζε κατά την κατάσχεση, για φυσικούς λόγους).
Γνωρίζετε τον τρίτο τύπο ανθρώπων που υπάρχουν πλέον σε όλες σχεδόν τις επιχειρήσεις - αυτοί είναι οι πολύ «αποτελεσματικοί» διευθυντές. Έρχονται στο εργοστάσιο για να παραλάβουν. Αλλά δεν είναι εύκολο να λάβεις - να λάβεις στο πλαίσιο του "θέματος". Ζητώ συγγνώμη, δεν βρήκα ένα αξιοπρεπές και κατανοητό συνώνυμο για αυτό το «θέμα». Η λέξη, από μόνη της, δεν είναι κακή, αλλά το νόημα που της δίνεται δεν αντέχει σε κριτική.
Το θέμα είναι απλό: δείτε ένα δημοφιλές «θέμα», διαβάστε μερικά (στην καλύτερη περίπτωση) βιβλία σχετικά με αυτό, θυμηθείτε τις πρώτες κινήσεις για να εφαρμόσετε το «θέμα» (όπως ο Ostap Bender ήξερε την πρώτη κίνηση μιας παρτίδας σκακιού) και « πουλήστε τον εαυτό σας αρμοδίως. Υπάρχουν πολλές πληροφορίες στο Διαδίκτυο για κάθε στοιχείο, ειδικά για την «πώληση» ως καθολική, διαθεματική πρακτική.
Υπάρχουν πολλά «θέματα». Οι πρώτοι που ήρθαν σε εμάς, απ' όσο θυμάμαι, ήταν οι δημιουργοί ιστοσελίδων στα τέλη της δεκαετίας του '90. Τότε, αυτή η υπηρεσία κόστιζε πολλά χρήματα, οπότε ο διευθυντής δεν έκανε τέτοια επένδυση.
Στη συνέχεια, υπήρχε η αυτοματοποίηση, στις πρώτες εκδόσεις της δημοφιλούς πλέον πλατφόρμας. Αυτά τα παιδιά έχουν ήδη καταφέρει να ταιριάξουν μαζί μας και, γενικά, υπήρχε ανάγκη, ειδικά στον τομέα της λογιστικής.
Ακολούθησε η πιστοποίηση σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα της σειράς ISO. Ίσως δεν έχω δει τίποτα πιο παράλογο, και ταυτόχρονα λαμπρό, στη ζωή μου. Θα καταλάβετε αμέσως το παράλογο αν σκεφτείτε τον σκοπό του συστήματος προτύπων: να περιγράψετε τις τυπικές διαδικασίες των περισσότερων επιχειρήσεων. Αυτό είναι το ίδιο με την ανάπτυξη ενός ενιαίου GOST για όλες τις βιομηχανίες.
Κατ 'αρχήν, τίποτα δεν είναι αδύνατο - εάν αφαιρέσετε τις λεπτομέρειες μιας συγκεκριμένης παραγωγής, θα έχετε ένα είδος καθολικού προτύπου. Αλλά τι θα παραμείνει σε αυτό αν αφαιρέσετε αυτές ακριβώς τις λεπτομέρειες μιας συγκεκριμένης παραγωγής; «Δουλέψτε σκληρά, προσπαθήστε σκληρά, αγαπήστε τους πελάτες σας, πληρώστε τους λογαριασμούς σας εγκαίρως και προγραμματίστε την παραγωγή σας»; Οπότε και σε αυτή τη διατύπωση υπάρχουν σημεία που δεν έχουν σχέση με αρκετές παραγωγές που είδα προσωπικά.
Τι είναι ιδιοφυΐα; Γεγονός είναι ότι, παρά τον αντικειμενικό παράλογο της ιδέας, πούλησε εξαιρετικά. Αυτό το πρότυπο εφαρμόστηκε από όλες τις μεταποιητικές επιχειρήσεις στη Ρωσία. Τόσο ισχυρό είναι το «θέμα» και η ικανότητα των ανθρώπων του τρίτου τύπου να το «πουλήσουν».
Γύρω στα μέσα της δεκαετίας του 2000, σύμφωνα με τις παρατηρήσεις μου, συνέβη μια ριζική αλλαγή που γέννησε αυτούς τους πιο «αποτελεσματικούς» διευθυντές. Παρατηρήσατε ότι μέχρι τώρα τα «θέματα» ήρθαν στο εργοστάσιο από το εξωτερικό - ήταν κυριολεκτικά εξωτερικές εταιρείες, εργολάβοι με τους οποίους συνάψαμε συμφωνία, συνεργαστήκαμε σε κάτι και, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, χωρίσαμε. Και στα μέσα της δεκαετίας του 2000, συγκεκριμένοι άνθρωποι άρχισαν να αποχωρίζονται από τους εργολάβους.
Αυτοί οι συγκεκριμένοι άνθρωποι έπιασαν το «θέμα» - δεν έχει νόημα να κάθεσαι σε μια εργολαβική εταιρεία, να κάνεις δουλειά βάσει σύμβασης, να λαμβάνεις έναν μικρό μισθό ή ένα ποσοστό του ποσού. Πρέπει να πάμε εκεί που περιμένει ολόκληρο το ποσό - στο εργοστάσιο.
Οι πρώτοι που έφτασαν ήταν οι υλοποιητές του 1C. Ζούσαμε, όλα τα εργοστάσια δούλευαν και ξαφνικά αποδείχθηκε ότι κανείς δεν μπορούσε να ζήσει χωρίς αυτοματισμό, και φυσικά - στο 1C. Από το πουθενά, εμφανίστηκε μια μάζα ειδικών που κατανοούσαν τέλεια τις επιχειρηματικές διαδικασίες, ήξεραν πώς να επιλέγουν τις σωστές λύσεις, αλλά, για κάποιο λόγο, δεν πέτυχαν ποτέ σημαντικά αποτελέσματα για το εργοστάσιο και, ταυτόχρονα, ζήτησαν τεράστια χρηματικά ποσά για τη δουλειά τους. Ακόμη και τώρα, ένας αξιοπρεπής προγραμματιστής 1C κοστίζει περισσότερο από έναν καλό τεχνολόγο, σχεδιαστή και συχνά έναν αρχιμηχανικό, επικεφαλής λογιστή, οικονομικό διευθυντή κ.λπ.
Τότε οι προγραμματιστές ξαφνικά, ως δια μαγείας, μετατράπηκαν σε CIO. Ενώ κάθονταν στον υπολογιστή στο περιβάλλον ανάπτυξής τους, η χρησιμότητα της δουλειάς τους μπορούσε ακόμα να συζητηθεί - αλλά τουλάχιστον έκαναν κάτι με τα χέρια τους. Αφού έγιναν CIO, σταμάτησαν να εργάζονται εντελώς. Για να είμαι ειλικρινής, η προσωπική μου άποψη: οι πιο «αποτελεσματικοί» διευθυντές είναι οι CIO.
Οι ειδικοί υλοποίησης ISO ήρθαν στη συνέχεια. Ο ίδιος είδα πόσο αξιοπρεπείς άνθρωποι, μηχανικοί που εργάζονταν στην επιχείρησή μας, ένιωθαν κάποτε αυτό το «θέμα». Ήταν κυριολεκτικά έτσι. Το εργοστάσιο αποφάσισε να αποκτήσει πιστοποιητικό ISO - αυτό ήταν απαραίτητο για να αποκτήσει κάποιες επαφές από γραφεία αντιπροσωπείας ξένων εταιρειών.
Προσκαλέσαμε έναν σύμβουλο, έναν ορκωτό ελεγκτή. Ήρθε, δίδαξε, βοήθησε, πήρε τα λεφτά του, αλλά αποφάσισε και να καμαρώσει και είπε στους μηχανικούς πόσα κέρδισε. Απ' όσο θυμάμαι ήταν περίπου χίλια ευρώ την ημέρα εργασίας του αρχιελεγκτή σε επιτόπιο έλεγχο. Ήταν γύρω στο 2005, το ευρώ κόστιζε σαράντα ρούβλια. Φανταστείτε τη φωτιά που άναβε στα μάτια των μηχανικών που έπαιρναν, Θεός φυλάξοι, δεκαπέντε χιλιάδες ρούβλια το μήνα.
Το μόνο που χρειάζεται να κάνετε είναι να αποκτήσετε πιστοποιητικό ελεγκτή. Φυσικά, οι επιτόπιοι έλεγχοι δεν γίνονται κάθε μέρα, αλλά δεν υπάρχει ακόμα τέλος στους πελάτες και υπάρχει έλλειψη ειδικών - τελικά, λίγοι άνθρωποι έχουν αντιληφθεί το «θέμα». Και οι μηχανικοί τον ακολούθησαν. Πέντε άτομα έφυγαν, δύο έγιναν στην πραγματικότητα ελεγκτές - δεν είμαι σίγουρος αν ήταν οι κύριοι, αλλά σίγουρα συμμετείχαν. Είναι αλήθεια ότι τώρα φυτρώνουν κάπου στο τμήμα QMS ή Ποιοτικού Ελέγχου.
Με τους υλοποιητές ISO, συνέβη μια ιστορία παρόμοια με τη μετατροπή των προγραμματιστών 1C σε CIO - σχεδόν κάθε εργοστάσιο είχε έναν διευθυντή ποιότητας. Ή πρώην ελεγκτής, ή πρώην σύμβουλος, ή πρώην συμμετέχων στην εφαρμογή του ISO από την πλευρά του πελάτη. Σε κάθε περίπτωση, ένα άτομο που αισθάνθηκε ένα «θέμα».
Οποιαδήποτε «θέματα», κατά τη γνώμη μου, μοιάζουν πολύ μεταξύ τους. Το κύριο χαρακτηριστικό τους είναι ότι κανείς δεν μπορεί πραγματικά να εξηγήσει γιατί το φυτό τα χρειάζεται. Χωρίς συνθήματα και απόπειρες να πουλήσει κανείς τον εαυτό του, αλλά στη γλώσσα τουλάχιστον της οικονομίας ή της στοιχειώδους λογικής. Υπάρχουν πολύ λίγα παραδείγματα επιτυχούς ανάπτυξης σε χρηματοοικονομικούς ή οικονομικούς δείκτες που προκλήθηκαν σαφώς από την αυτοματοποίηση ή την εισαγωγή ενός προτύπου. Και, κατά κανόνα, όχι από τη ρωσική πρακτική, αλλά από τους ιδρυτές αυτών των πρακτικών, ή τουλάχιστον τους άμεσους οπαδούς τους.
Έχω παρατηρήσει ότι δεν είναι μόνο οι μηχανικοί και οι προγραμματιστές που αγκιστρώνονται στο «θέμα». Ένας καθηγητής που ξέρω, κάποτε, συνειδητοποίησε επίσης ότι κάτι έπρεπε να αλλάξει και έγινε σύμβουλος. Είναι ένας πραγματικά έξυπνος άνθρωπος και από όλα τα δημοφιλή θέματα επέλεξε τη Θεωρία των Περιορισμών Συστημάτων του Goldratt. Το μελέτησα διεξοδικά, από όλες τις πηγές, μελέτησα όλη την πρακτική, εμποτίσθηκα βαθιά με αυτό και άρχισα να «πουλάω» τον εαυτό μου.
Στην αρχή ήταν πολύ επιτυχημένο - το "θέμα" λειτούργησε και απέφερε εισόδημα. Αλλά σύντομα το "θέμα" εξαφανίστηκε - και, σύμφωνα με τον καθηγητή, αυτό σε καμία περίπτωση δεν εξαρτάται από την επιτυχία της χρήσης μιας συγκεκριμένης τεχνικής. Υπάρχει απλώς μια συγκεκριμένη μόδα που δημιουργήθηκε από τους ίδιους «αποτελεσματικούς» μάνατζερ. Είτε επαινούν το TOC, μετά σταματούν και αρχίζουν να προωθούν κάτι άλλο - ευκολότερο στην κατανόηση και μελέτη, πιο δύσκολο στην εφαρμογή (για να παραμείνουν στην επιχείρηση για μεγάλο χρονικό διάστημα) και με πιο διάχυτα, κρυφά και ακατανόητα αποτελέσματα.
Οι επιχειρήσεις αντιδρούν στη μόδα και σταματούν να παραγγέλνουν το ίδιο TOC και ζητούν Scrum. Ο καθηγητής μεταπήδησε σε αυτή την τεχνική. Και πάλι το μελέτησα ενδελεχώς -όπως αρμόζει σε σοβαρό επιστήμονα. Τόσο η ίδια η μεθοδολογία όσο και αυτές στις οποίες βασίζεται. Τώρα είχε δύο όργανα προς πώληση στο χαρτοφυλάκιό του.
Αλλά, παραδόξως, ο καθένας χρειάζεται μόνο αυτόν που ακούει. Κυριολεκτικά έτσι: ένας καθηγητής έρχεται στον διευθυντή, μελετά τα προβλήματα και λέει - χρειάζεσαι TOC. Όχι, απαντά ο σκηνοθέτης, χρειαζόμαστε τον Scrum. Ο καθηγητής εξηγεί αναλυτικά, αριθμητικά, ότι το TOS θα φέρει πραγματική αύξηση κερδών σε συγκεκριμένους τομείς, λόγω κατανοητών ενεργειών. Όχι, λέει ο σκηνοθέτης, θέλουμε τον Scrum. Γιατί που και που έχουν ήδη εφαρμόσει το Scrum. Ο καθηγητής δεν το αντέχει και προσφέρεται να κάνει all-in - να κάνει το έργο δωρεάν, αλλά να πάρει ένα μικρό μερίδιο από την αύξηση του κέρδους. Όχι, απαντά ο σκηνοθέτης, μόνο ο Σκραμ.
Ο καθηγητής δεν έχει πλέον επιλογή - δεν μπορεί να πουλήσει κάτι που θα βοηθήσει τους πελάτες. Πουλάει ό,τι ζητούν οι πελάτες, ό,τι είναι στη μόδα, ό,τι είναι δημοφιλές. Επιπλέον, καταλαβαίνει τέλεια ότι η ουσία του ίδιου Scrum, για να το θέσω ήπια... Δεν είναι ότι αντιγράφηκε από κάποια πηγή. Επαναλαμβάνει πλήρως αρκετές τεχνικές που υπήρχαν στη Σοβιετική Ένωση.
Για παράδειγμα, αν θυμάται κανείς, υπήρχαν τέτοιες ταξιαρχίες μέτρησης αλόγων. Ακριβώς μια ομάδα Scrum (για παράδειγμα, η αυτόνομη ομάδα δημοσιογράφων στη σπαρασσόμενη από την επανάσταση Αίγυπτο που περιγράφεται στο βιβλίο του Τζεφ Σάδερλαντ). Μια σχεδόν εντελώς αυτόνομη ομάδα έχει το καθήκον να φτιάξει τόσα πολλά μέρη. Για τον τόμο που κυκλοφόρησε, ο επιστάτης θα λάβει χρήματα, τα οποία θα διανείμει εντός της ομάδας κατά την κρίση του. Ο Ταξίαρχος είναι αιρετή θέση. Το πώς χτίζεται η διαχείριση από μέσα είναι θέμα της ίδιας της ομάδας· κανείς από έξω δεν παρεμβαίνει. Δεν υπάρχουν μέθοδοι, βιβλία, σεμινάρια, stand-ups, σανίδες ή άλλα πούλιες - μόνο εκείνες οι μέθοδοι που σας βοηθούν να επιτύχετε αποτελέσματα πιο γρήγορα ριζώνουν. Και λειτούργησε, σε κάθε εργοστάσιο, χωρίς «αποτελεσματικούς» μάνατζερ και με αυτοπεποίθηση νεαρά παιδιά από τα κοινωνικά δίκτυα, με λαμπερά μπλουζάκια, με γένια σε όλο το πρόσωπο και καλή γνώση ξένων γλωσσών.
Αν σας ενδιαφέρει, διαβάστε μια πολύ ενδιαφέρουσα μελέτη του Alexander Petrovich Prokhorov με τίτλο «Το Ρωσικό Μοντέλο Διοίκησης». Αυτό είναι ακριβώς έρευνα - σε κάθε σελίδα υπάρχει τουλάχιστον ένας σύνδεσμος προς την πηγή (άρθρα σε επιστημονικά περιοδικά, βιβλία, μελέτες, βιογραφίες, απομνημονεύματα). Δυστυχώς, τέτοια βιβλία δεν γράφονται σχεδόν ποτέ πια. Ένα σύγχρονο βιβλίο για τη διαχείριση, αν περιέχει αναφορές, είναι μόνο σε προηγούμενα βιβλία του ίδιου συγγραφέα.
Γενικά, είναι πολύ εύκολο να διακρίνεις έναν «αποτελεσματικό» μάνατζερ. Είναι σαν πωλητής σε κατάστημα ηλεκτρονικών. Σας έχει συμβεί ποτέ - έρχεστε για να αγοράσετε, για παράδειγμα, ένα τηλέφωνο ή ένα φορητό υπολογιστή, κοιτάζετε προσεκτικά, εμφανίζεται ένας σύμβουλος και προσφέρει βοήθεια. Ρωτάτε, ποιο τηλέφωνο έχει σκληρό δίσκο υψηλής ταχύτητας; Τι κάνει? Σωστά, αρχίζει να διαβάζει ταμπέλες μαζί σου. Ή βγάζει το τηλέφωνό του, ανοίγει την ιστοσελίδα (όχι απαραίτητα αυτή της εταιρείας του) και ψάχνει εκεί.
Συγκρίνετε, για παράδειγμα, με έναν πωλητή ηλεκτρικών εργαλείων στην αγορά - κάποιον που έχει ο ίδιος ένα κατάστημα εδώ και πολλά χρόνια. Για εμάς, αυτός είναι ο Σεργκέι Ιβάνοβιτς, στην αγορά του ραδιοφώνου. Γνωρίζει το προϊόν του μέσα και έξω. Πάντα θα το ανταλλάσσει αν κάτι χαλάσει, χωρίς αποδείξεις ή αποδείξεις. Θα έρχεται πάντα στο σπίτι του αγοραστή και θα δείχνει πώς να χρησιμοποιεί τη συσκευή. Δεν ξέρει τίποτα από τηλέφωνα, τηλεοράσεις και υπολογιστές και δεν προσποιείται ότι ξέρει. Διάλεξα το μονοπάτι των ηλεκτρικών εργαλείων, το μελέτησα ενδελεχώς και λειτουργεί. Πόσα χρόνια λειτουργεί η ραδιοφωνική αγορά, τόσο αξίζει το μαγαζί του Σεργκέι Ιβάνοβιτς. Ναι, δεν έχει τον ίδιο τζίρο και κέρδος με τον Leroy Merlin ή τον Castorama. Αλλά θέλω να συνεργαστώ μαζί του, και όχι με έναν σύμβουλο από το κατάστημα. Γιατί ο επαγγελματισμός είναι ακόμα σημαντικός, αν και έχει εξουδετερωθεί σε μεγάλο βαθμό από την κυριαρχία των «αποτελεσματικών» διευθυντών.
Στο ινστιτούτο μας υπήρχε ένας δάσκαλος που του άρεσε να αστειεύεται με τους μαθητές του. Όσα χρόνια κι αν δουλεύει, πείθει τους γύρω του: είστε οι πιο μέτριοι μαθητές και κάθε χρόνο γίνεται και χειρότερο. Το αγαπημένο του αστείο: αν σας, μηχανικούς, σας στείλουν σε ένα εργοστάσιο για να πάρετε έναν κουβά τάση, θα πάτε! Για πλάκα, δοκιμάστε να ρωτήσετε τον σύμβουλο στο κατάστημα - ποια είναι η διχοτομική μείζονα μήτρας αυτού του τηλεφώνου; Θα πάει να μάθει, τι πιστεύεις; Προσπάθησα - πήγε. Επειδή δεν το βρήκα στο Διαδίκτυο.
Τα «θέματα» αλλάζουν και υπάρχουν όλο και περισσότεροι «αποτελεσματικοί» διαχειριστές. Θα γίνω σαν τον δάσκαλό μου και θα πω ότι ακόμη και οι «αποτελεσματικοί» μάνατζερ ήταν καλύτεροι. Κάθε χρόνο γίνονται νεότεροι και, δυστυχώς, λιγότερο ταλαντούχοι. Ξέχασαν ακόμη και πώς να μιλήσουν και να συζητήσουν.
Δεν είμαι ένα πεισματάρικο παλιόπαιδο που μαλώνει με όλους, μόνο και μόνο για να μαλώσει. Θέλω πραγματικά να καταλάβω, να προσπαθήσω να εφαρμόσω και να έχω αποτελέσματα από αυτά που κηρύττουν. Αλλά, δυστυχώς, οι ίδιοι δεν καταλαβαίνουν τι πουλάνε. Είναι αγόρια σύμβουλοι από κατάστημα ηλεκτρονικών.
Έχω διαβάσει βιβλία για όλες τις τεχνικές που περιλαμβάνονται στη λίστα με τα «θέματα». Κάποια από αυτά τα εφάρμοσα στην παραγωγή και έφεραν αποτελέσματα. Για παράδειγμα, το Kanban δεν είναι αυτό που ξαφνικά έγινε μεθοδολογία για τη διαχείριση της ανάπτυξης λογισμικού, αλλά αυτό που εφευρέθηκε από τον Taiichi Ohno στα εργοστάσια της Toyota και χρησίμευσε στην επιτάχυνση του κύκλου ζωής των προϊόντων μειώνοντας τα διαλειτουργικά αποθέματα. Τι πιστεύετε, όταν ένας άλλος «αποτελεσματικός» μάνατζερ ήρθε σε εμάς με σκοπό να εφαρμόσει το Kanban, ποια ήταν η κουβέντα μας;
Ότι ήρθε η ώρα να αποσυρθώ. Το γεγονός ότι ο Kanban εξελίχθηκε και μετατράπηκε σε... Εδώ ο «αποτελεσματικός» μάνατζερ μπερδεύτηκε λίγο, σκέφτηκε, αλλά δεν μπορούσε πραγματικά να εξηγήσει σε τι είχε μετατραπεί ο παλιός καλός Kanban. Συνειδητοποιώντας ότι η συζήτηση πήγαινε σε λάθος κατεύθυνση, ο διευθυντής άλλαξε στην επιθετικότητα. Με κατηγόρησε ότι παρεμπόδισα την πρόοδο και έσυρα την επιχείρηση πίσω στη Λίθινη Εποχή. Σταμάτησε να μου μιλάει και πήγε στον σκηνοθέτη. Ξέρετε πώς πάνε τέτοιες περίεργες συζητήσεις - το άτομο φαίνεται να απαντά στην ερώτησή σας, αλλά όχι σε εσάς, χωρίς να σας αναφέρει και να κοιτάζει το άλλο άτομο. Δεν με κοίταξε πια - έριξε μόνο μια ματιά περιστασιακά.
Αυτό είναι ένα αρκετά χαρακτηριστικό γνώρισμα των «αποτελεσματικών» διευθυντών. Κάποτε συνάντησα μια εξήγηση για αυτή τη συμπεριφορά σε μια ταινία που μου σύστησε ο γιος μου - «Καπνίζουν εδώ». Το θέμα είναι απλό: πρόκειται για διαμάχη, όχι για εμπόριο. Το καθήκον δεν είναι να τον πείσω ότι έχει δίκιο, αλλά να τον πείσω ότι έχω άδικο. Επιπλέον, όχι εγώ, αλλά οι γύρω μου. Τότε η λογική είναι απλή: αν κάνω λάθος, τότε έχει δίκιο. Παραδόξως, λειτουργεί υπέροχα.
Αρκεί να κατηγορήσετε εμένα, ή οποιονδήποτε άλλο υπάλληλο της παλιάς φρουράς, για αδράνεια, συντηρητισμό, παρεμπόδιση της αλλαγής ή πολύ μεγάλη προσοχή στη λεπτομέρεια, καθώς οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων παίρνουν αμέσως το μέρος του «αποτελεσματικού» διευθυντή. Καταλαβαίνει ότι εμείς, οι άνθρωποι της παλιάς σχολής, έξυπνοι και, δυστυχώς, που ήδη εκτιμούμε πολύ τη θέση μας στην εταιρεία, απλά δεν θα σκύψουμε στο επίπεδό του και δεν θα μαλώνουμε, θα κατηγορούμε, θα δικαιολογούμε και θα χρησιμοποιούμε πονηρά κόλπα. Απλώς θα κάνουμε στην άκρη και θα το περιμένουμε.
Γιατί κανένας «αποτελεσματικός» διευθυντής σε μια μεταποιητική επιχείρηση στον πραγματικό τομέα της οικονομίας δεν θα μείνει για πολύ. Δεν το χρειάζεται ο ίδιος - ήρθε να ξαφρίσει την κρέμα και να τρέξει μακριά πριν καταλάβουν ότι ήταν ένας άλλος απατεώνας. Εμείς, οι προφήτες, καταφέρνουμε με κάποιο τρόπο να υποστηρίξουμε και να αναπτύξουμε την επιχείρηση στα μεσοδιαστήματα μεταξύ «αποτελεσματικών» διευθυντών. Αν και, για να είμαστε ειλικρινείς, μερικές φορές το μόνο που έχουμε να κάνουμε είναι να γλείφουμε τις πληγές μας.
Πρόσφατα ένα άλλο από αυτά απογειώθηκε, το CIO. Είναι αλήθεια ότι ο ίδιος ο βασιλιάς άφησε να εννοηθεί ότι όλα δεν ήταν τόσο απλά εκεί. Δεν μου αρέσουν αυτά τα μυστικά του γηπέδου της Μαδρίτης, γι' αυτό δεν ενδιαφέρθηκα για περισσότερες λεπτομέρειες. Αν θέλει θα στο πει μόνος του. Αλλά όχι - τίποτα, και δεν περίμεναν τέτοιους Βασιλιάδες.
Απλώς έφερε ένα άλλο «θέμα». Ναι, μάλλον είναι κατά κάποιο τρόπο καλύτερο από τα προηγούμενα. Ίσως θα ωφελήσει την επιχείρηση. Είναι πιθανό αυτό το «θέμα» να πιάσει. Αλλά εξακολουθεί να είναι απλώς ένα «θέμα». Μόδα, αποδημητικό πουλί, κόντρα πλακέ πάνω από το Παρίσι. Και όλα αυτά τα μυστικά, τα παρατσούκλια, τα πονηρά σχέδια για διείσδυση στο εργοστάσιο, το κίνητρο του σκηνοθέτη για αλλαγή είναι απλώς χαρακτηριστικά που βοηθούν τον Βασιλιά να «πουλήσει» τον εαυτό του.
Σήμερα έχω ένα ραντεβού με τον Βασιλιά και τον διευθυντή. Προφανώς, θα υπάρξει ξανά διαμάχη μεταξύ τριών. Θα πάρω δύο χάπια εκ των προτέρων και θα προσπαθήσω να μην μπω σε άσκοπες διαφωνίες. Η υγεία δεν είναι πια η ίδια.
Πηγή: www.habr.com