En mondo, kie nur via propra komerco povas igi vin vere riĉa, homoj ankoraŭ iras dungi por dungi. Unue, ne ĉiuj estas feliĉaj esti komercisto, sed ili devas vivi. Due, ĉe la laboro ĉio estas klara kaj sekura - vi plenumas vian funkcion, kaj la plimulto de la riskoj estas prenitaj de aliaj. De ĉi tie kreskas malnovaj, lacaj konfliktoj: posedantoj volas, ke dungitoj estu motivitaj, kvazaŭ la laboro estas sia propra komerco; dungitoj volas fari tion, kion ili pagas fari kaj nenion pli.
Estas variaĵoj al ĉi tiu klasika rilato - opcioj, interesoj, gratifikoj - kiuj iom faras ĝin kvazaŭ posedantoj kaj dungitoj estas en la sama boato. Sed estas ankaŭ pli maltipaj situacioj.
La Flant-firmao konsistas el pluraj teamoj de devopoj kiuj servas aliulajn ŝlosilajn produktadojn. Ili kreskis el bando de studentaj entuziasmuloj kaj Linukso-adorantoj, kaj nun ili konstruis strukturon de "komercoj ene de komerco", simple ĉar ĝi estas pli komforta kaj honesta. Dima Stolyarov kaj Sasha Batalov rakontis al ni kiel ĝi funkcias.
Flant eniris plej bonaj IT-dungantoj 2018 4.68. Juĝante laŭ la taksoj de la firmao pri Mia Rondo, dungitoj kredas, ke la firmao faras la mondon pli bona loko, kaj ili ankaŭ taksas Flaunt pro ĝiaj interesaj taskoj, bonaj rilatoj en la teamo, modernaj teknologioj kaj ligoj kun pinta administrado.
Bando de Linuksaj studentoj
Dmitry Stolyarov (teknika direktoro) dum sia raporto
- (Dima Stolyarov) Ni ĉiam okupiĝis pri Linukso kaj malferma fonto, sed ni komencis per tre amuza temo, pri kiu ni nun iom hontas. Ial ni pensis, ke ni devus enkonduki Linukson en oficejojn anstataŭ Vindozon. La antaŭnomo de la firmao estis TrueOffice - "vera oficejo". Tiam ni komprenis, ke neniu bezonas ĝin. Ĉi tio estis en 2006, mi estis 19-jara. Nur en 2012-13 ni rimarkis kiel fari komercon, kiajn teknologiojn la mondo bezonas.
Alexander Batalov (CEO) ĉe la stando de la kompanio ĉe la konferenco
- (Sasha Batalov) Krom teknologio, ekzistas grandega tavolo en formo de merkatado, vendo kaj ekonomio, kiun neniu iam instruis al ni, krom universitataj kursoj, sed mi ne scias kiom aplikeblaj kaj utilaj ili estas.
Komence ŝajnis al ni, ke ĉio ĉi ne estas necesa, sed poste ni devis lerni ĝin praktike, legi librojn, foje post kiam ni jam ekkomprenis ĝin. Ĝenerale, ni marŝis longan dornan vojon, provis amason da malĝustaj aferoj.
- (DS) Sed iom post iom, dum niaj kapabloj kreskis, ni ĉiuj specialiĝis pri Linukso, kaj nun ni nur okupiĝas pri altŝarĝaj, altŝarĝaj retprojektoj. Kaj kiam Kubernetes aperis, ni rapide rimarkis, ke ĉi tio estas la fundamento, kiu tiom mankis.
— Kial estis tia intereso pri Linukso? Ideologia aŭ teknologia?
- (DS) La firmao havas du fondintojn - Dima Shurupov kaj mi. Dima Shurupov havis pli da intereso pri malfermfonteco. Kaj mi ŝatis Linukson, teknologie, kiel ĉio funkciis tie. Kaj la rezulto estis kombinaĵo: Dima ŝatas ideologion, kaj mi ŝatas teknologion. Mi amas malferman fonton kiel ideon, sed la teknologia flanko ĉiam estis pli grava por mi.
Einstein diris: "Kio devus esti farita estas kiel eble plej simpla, sed ne pli simpla." Linukso estas konstruita tiel simple, fidinde kaj travideble, ke mi ĝuas ĝin. Ni ĉiuj amis ĝin, kaj ni iris de bando de studentoj al granda grupo. Nun ni estas jam 70. Por IT, por specialaj servoj, tio estas sufiĉe multe.
— Kia estis dum la tempo de la studenta bando?
- (DS) Nu, kiel kutime ĉe studentoj, ĝi estas amuza kaj ludema.
- (SAT) Grandega kvanto da altruismo, deziro konkeri la Interreton, konkeri teknologiajn pintojn. Ni okupiĝis pri tre kompleksaj taskoj – ni kutimis akcepti seriozajn (sed tre interesajn!) projektojn en la kampo de sistema integriĝo, farante ilin kontraŭ moneroj. Ili provis fari siajn proprajn kadrojn, absorbis ĉiujn teknologiojn, kiujn ili lernis, kaj tuj serĉis aplikojn por ili.
— Ĉu ĉio funkciis komerce?
- (DS) Jes, sed en la fruaj etapoj ni nenion bezonis. En tiuj tagoj, por mi, 40 mil rubloj estis absolute normala enspezo, mi elspezis multe da mono por ĝi.
- (SAT) Kaj mi pensis, ke por mil dolaroj vi povas fari ajnan retejon, kiun vi povas imagi.
- (DS) En 2013, ni ne havis la monon por libere dungi en Moskvo. Ni jam prenis ĉiujn, kiujn ni konas, kiuj povus esti prenitaj. Ni decidis malfermi oficejon en Niĵnij Novgorod. Ni iris tien, malfermis ĝin kaj komencis dungi. Tiam ili komprenis, ke estas malfacile vivi kun du oficejoj, kaj decidis vivi tute sen oficejoj.
Kompreneble, ni trafis multajn tuberojn. Nur en 2016 mi legis Remote, por mia honto. Mi ploris kaj ridis, ĉar ni iris same. Ĉiu alineo intersekciĝis kun mia persona sperto.
- (SAT) Ĉiu alineo enhavis niajn cikatrojn.
Kion faras Flant?
Ni provizas ŝlosilajn servojn por altŝarĝaj produktadoj. Ĉi tio diferencas de regula subkontraktado ĉar ni vivas kun klientoj dum tre longa tempo kaj interagas tre proksime, homoj fidas nin kun unu el siaj plej gravaj aferoj. Ilia komerco plejparte dependas de kiel ni laboras.Por krei altkvalitan produktadoperacion, vi bezonas 15-20 devopojn, datumbazajn specialistojn, Kubernetes-specialistojn, subtenan servon ktp. Kaj se la kompanio estas malgranda, kun nur du aŭ tri dekduoj da programistoj, tio estas neebla. Kaj tiam ni venas kaj savas. Milo por 150.
Antaŭe, ni havis mision krei firmaon en kiu ni mem estus komfortaj laborante, kiom ajn stulte ĝi sonus. Nun kiam tio okazis, la misio estas disponigi teknologiojn je la nivelo de Google kaj Facebook al malgrandaj entreprenoj kaj noventreprenoj en la fruaj stadioj.
Homoj povas koncentriĝi pri sia produkto prefere ol pri venkado de problemoj, kiuj eble ne estas venkitaj.
Multaj uloj, kiuj venas al ni, estas surprizitaj pri kiom da diversaj aferoj estas, kiaj premoj estas ĉie. Ni havas pli ol 50 projektojn en produktado, pli ol 70 Kuebrnetes-grupoj. Ĉiam eblas fuŝi aferojn. Mi malfermis desegnan programon, desegnis mikroservan arkitekturon, faris liston de 200 teknologioj, kaj ni foriris. Sed ĉi tio ĉiam kondukas al problemoj kaj sekvoj.
La lertaĵo estas certigi maksimuman stabilecon, fidindecon kaj simplecon unuflanke, kaj altnivelan de novigado aliflanke. Nu, ni fieras, ke ni povas fari ĉi tion. Ni faras ĉi tion ĉie kaj amase, kiel konvencia Ikea.
Kiu bezonas subkontraktitajn devopojn
— Ŝajnas al mi, ke grandaj kompanioj preferas teni devops-kunlaborantaron.
- (SAT) Estas klare, ke grandaj ludantoj, kiel Avito aŭ Badoo, povas varbi devops-kunlaborantaron. Ankaŭ malgrandaj kompanioj kun grandegaj investoj povas fari ĝin - sed ili varbos, kaj ne la fakton, ke ili havos sufiĉe da forto por elteni.
Ni kredas, ke eĉ grandaj kompanioj pli bone turnas sin al spertuloj, kiuj faris sian plej bonan en ĉi tiu afero. Malgrandaj kompanioj, kiuj havas ret-bazitan komercon, simple bezonas turni sin al spertaj homoj. Ĉar ajna malfunkcio en ŝlosila sistemo estas perdo de mono.
- (DS) Ni scias, ke homoj en Rusio timas subkontraktadon - pro negativa sperto kaj pro aliaj kialoj. Sed klientoj ne forlasas nin. Post dek jaroj ili foriris pro nur du kialoj. Aŭ ili superkreskis nin (ekzemple oni aĉetis kaj rekonstruis ĉion), aŭ ili fermiĝis ĉar la ideo ne funkciis.
— Kaj kiu venas al vi pli ofte - malgrandaj kompanioj aŭ grandaj?
- (DS) Estas same nun. Sed la etuloj simple timas nin, ili pensas, ke ni...
- (SAT)... granda, kompleksa, neatingebla kaj kun la kapo en la nuboj.
- (DS) Nu, jes, vi preterpasas ekspoziciejon kun Maybach kaj ne eniras, ne demandu la prezon, ĉar nu, Maybach ne povas kosti 500 mil rublojn.
- Kompreneble li ne povas.
- (SAT) Sed tuj kiam ĝi aperas en aŭtokundivido, vi povas pagi ĝin veturi.
- (DS) Jes, ni kompreneble ne estas Maybach - ni estas Ikea. Ni ankaŭ faris ĝin simpla, fidinda kaj pagebla. Ĝenerale, la nombro da TOP-50-kompanioj kaj malgrandaj kompanioj kontaktantaj nin estas la sama. Sed ni fidas ĉefe je malgrandaj entreprenoj kaj laboras ĉefe kun ili, kaj provas ne kunlabori kun grandaj.
- Kial?
- (DS) Multa burokratio.
- (SAT) En granda firmao estas multaj niveloj, ĉe kiuj respondeco estas distribuata, reagoj estas tre longaj, kaj ofte oni komencas ludi kun teknologio: „Ni pezu ĝin, ni verku strategion, planon por la venonta jaro, ni faru ĝin pli bone tiamaniere. , ĝi estas pli bela por entreprena kulturo.” , tiel disvolviĝis nia praktiko.” Kaj tiel ili komencas kompliki aferojn, kiuj povas esti solvitaj per simpla ŝparvojo, tiel ke 80% de la rezulto estos morgaŭ. Ili iras la longan vojon, kie oni ne scias, ĉu ĝi funkcios entute aŭ ne.
Kiel rezulto, anstataŭ bone establitaj praktikoj, ni reinventas la radon, kaj la kosto de teknologia solvo fariĝas nekompareble pli alta. Samtempe, la kvalito ne estas fakto, ke ĝi estos pli bona.
Subkontraktado kotizo
Ni havas multajn projektojn en GitHub, ni aktive kontribuas la tutan historion al malferma fonto. Ne nur en nian, sed ankaŭ en aliajn. Ni provas dividi la ilojn, kiujn ni uzas ĉiutage. Ni kredas, ke ĉi tio estas nia respondeco, kaj ni tre ĝojas fari ĝin.Ĉiuj uloj en la firmao kontribuas en unu maniero aŭ alia - aŭ per recenzoj, aŭ dokumentado, aŭ kodo. Ni kredas, ke ĉi tio estas nia pago por la tuta riĉa mondo de malfermfontaj utilecoj, kiujn ni uzas. Kaj mi opinias, ke ni pagas ĉi tiun kotizon inde.
Ni nomas tion la kondensado de sperto. Komence, unu homo lernis ion, dividis ĝin kun kolegoj, kaj la sperto fariĝis folkloro. Poste ni registris la dokumentadon, kaj poste tiris ĝin en la utilecojn kaj forgesis pri ĝia ekzisto, ĉar ni ne plu pensas - ĉio estas enkalkulata aŭtomate.
La populareco de teknologioj kaj la tokseco de programistoj
— Kial Ubuntu? Antaŭ ol ŝi estis ĵetita, kion alian vi pripensis?
- (DS) Ni estis aro da studentoj, kiuj ŝatis Linukson. Kaj ni uzis Gentoo dum longa tempo - ĝi estas font-bazita distribuo, kaj ĝi devas esti kompilita de nulo ĉiufoje. Post kiam ni havis kelkajn cent servilojn, ĝisdatigo daŭris monatojn. Kompreneble, komence ni aŭtomatigis kaj optimumigis ĉion, sed finfine ni rimarkis, ke io devas esti ŝanĝita, kaj, sciante la avantaĝojn kaj malavantaĝojn de malsamaj solvoj, ni simple prenis la plej popularan. Tiam ĝi estis intuicia - ĉar ĝi estas la plej populara, tio signifas, ke ĝi plej bone disvolviĝos, kaj ĉiuj mankoj estos korektitaj baldaŭ aŭ malfrue.
Ekzistis tia Resync DB datumbazo. Ili konkuris kun MongoDB kaj komencis ĉirkaŭ la sama tempo. Kaj dum longa tempo Resync estis teknologie pli bonaj.
Kiam uzantoj venis, ili provis solvi internajn sistemajn problemojn, kaj en MongoDB ili estis solvitaj multe malpli, sed ili povis kondiĉe instrui se por esti pli bonaj en sintezaj testoj. Tial la populareco de MongoDB kreskis. En la plej simplaj kazoj ili rezultis pli bone, sed interne ili estis aĉaj. Kaj Resync DB estis bona interne, sed ĝia populareco ne kreskis.
Kiel rezulto, ĉio fariĝis bona ene de MongoDB, sed neniu memoras Resync DB. La firmao bankrotis. Ĉi tio estas proksimume la historio kun Ubuntu. Estas multe da fokuso pri ĉi tiu distribuo, do ni decidis uzi ĝin.
— Kiel plaĉas al vi la lastaj politikaj ŝanĝoj, CoC kaj ĉio tio?
- (DS) Nu... ne estas negativeco, ĉio estas bona, ĉio estas klara. Mi mem suferas pro tio, ke foje mi ofendas homojn. Ekzemple, afero ŝajnas al mi evidenta, kaj komencas terure indignigi min, ke homoj ne komprenas ĝin. Mi koleras, kaj ĝi rezultas esti unu negativa afero (sed mi laboras pri ĝi).
Linus estas tre saĝa, post ĉio, li faras tion dum 30 jaroj. Estas klare, ke li estas severa ulo, li ne pikas siajn vortojn. Lia ĝentileco suferas, kaj la komunumo laboras pri ĝi. Li mem komprenas kaj akceptas ĉion.
"Sed, kiel mi komprenas el la reago en la diskutoj, multaj homoj subtenas la ideon paroli rekte kaj severe, kaj se iu ne ŝatas ĝin, ili ne fandiĝos.
- (DS) Ne, tio ne estas vera. Kiel homo, kiu suferas pro manko de ĝentileco, mi komprenas, ke tio estas tre malbona. Ĉi tio ruinigas la komunumon. Estas homoj, kiuj ne zorgas, sed por plej multaj homoj ankoraŭ gravas havi emocian komforton.
Estas stulta eraro en la kodo. Vi povas skribi: "Knaboj, estas malbone ke ni sopiras tiajn simplajn aferojn, ni devas ripari ĝin." Aŭ vi povas skribi: "Kia idioto faris ĉi tion?!" Unu frazo. La homo, kiu faris ĉi tiun eraron, eble estas eĉ pli saĝa kaj pli sperta ol vi, sed li simple ne estis en humoro kiam li faris eraron - oni neniam scias kio okazis al li. Kaj por li estos rekta insulto. Kial ĉi tio estas necesa?
Vi devas diri aferojn rekte, sed vi ne bezonas diri "Kia idioto skribis ĉi tion." Ankaŭ ne utilas kaŝi kaj envolvi, sed ankaŭ ne necesas ofendi homojn.
Kial devopoj bezonas voki unu la alian ĉiutage?
- (DS) Nun ni havas unu malgrandan oficejon, kie dokumentoj estas konservitaj kaj oficeja direktoro sidas, kiu traktas ĉi tiujn dokumentojn.
La firmao havas 70 homojn. 20 homoj estas OPS-teamo. 30 homoj estas tri DevOps-teamoj de proksimume 10 homoj ĉiu. La ceteraj 20 estas programistoj kaj vendoj. 8 programistoj, RND-fako - 4 homoj. Estas 5-6 ne-teknikaj homoj por la tuta kompanio.
Tri DevOps-teamoj faras la ŝlosilan monon. La procezoj estas ĉie samaj - ĉiutage okazas longa kunveno, dum unu horo kaj duono. Sed tie ili ordigas ĉiujn teknikajn problemojn, kaj la uloj decidas kion fari poste. Kaj ĉar ĉio estas malproksima, ĉi tio estas ŝanco por komuniki normale.
— Ĉu ĉi tio vere necesas ĉiutage?
- (DS) Jes.
- Ĉu ĉiuj konsentas pri tio?
- (DS) Jes, ĉiuj konsentas, ĉiuj estas komfortaj. Sed en kelkaj tagoj la mitingo povas daŭri 30 minutojn. Malgraŭ tre intensa komunikado en Slack, vi ankoraŭ volas esti en bona sinkronigo kaj kompreni kio okazis hieraŭ. Ni volas kompreni unu la alian, ne nur klaki taskojn. Ĉi tio estas kulture grava momento.
- (SAT) Ĉiumomente io povas okazi, la situacio povas ŝanĝiĝi. Konstanta alĝustigo estas postulata.
- (DS) Vi havas bonan anekdoton pri ĉi tiu temo.
- (SAT) Jes. Korkirurgo venas al aŭtocentro, kaj la mekanikisto diras al li: "Aŭskultu, ni faras la samon, nur vi operacias sur la koro de homo, kaj mi operacias sur la koro de aŭto. Vi ricevas 10 000 USD por la operacio, kaj mi ricevas 100 rublojn por la servo.
La kirurgo demandas: "Ĉu vi ankaŭ volas ricevi 10 mil por riparoj?" Tia mekanikisto, kompreneble. La kirurgo eniras la aŭton, startas ĝin kaj diras, "superu ĝin."
Ankaŭ ĉe ni. En evoluo, vi povas preni taskon kaj produkti rezultojn en du semajnoj. Tiam ĉio povas esti korektita, ĉar pli aŭ minus tri tagoj nenion influas.
Kaj en nia kazo, ĉiu maltrafita atentigo aŭ malĝusta decido pri atentigo povas fariĝi tre granda problemo. Por eviti tion, necesas proksima, rapida, konstanta komunikado.
Ĉu estas malfacile iri malproksime?
Estas malfacile administri homojn malproksime. Sed estas malfacile tiel longe kiel vi estas en unu oficejo kaj ili estas en alia, kaj estas neklara konscio. Vi sidas en Moskvo kaj ŝajnas al vi, ke la knaboj el Niĵnij laboras malbone kaj senefike. En Moskvo, vi vidas la klopodojn de la homoj ĉirkaŭ vi, sed la klopodoj de foraj laboristoj ne. Vi nur akceptas la rezulton.
En la oficejo, multe da komunikado okazas en neformala formo - iu diris ion al iu survoje al la kuirejo. Homoj en alia oficejo ne vidas ĝin, ne sentas ĝin, kaj la kunteksto estas perdita.
Kiam ni estis pretaj rezigni la oficejon, ĉiuj komunikadoj (eĉ inter dungitoj en la sama ĉambro) estis per Google Meet. Kaj kiam ni konstruis ĉiun komunikadon malproksime, ĝi funkciis 100%, ĉiuj baroj de miskompreno estis forigitaj.
Estas malfacile vicigi ĉion, sed se vi faras ĝin ĝuste, ĝi funkcias kaj ne kaŭzas malkomforton.
Kiel teamoj administras sian propran monon
— Fora laboro estas polemika afero. Kelkfoje kompanioj timas lasi homojn iri hejmen ĉar ili pensas, ke ili perdos kontrolon super ili. Sed tiuj, kiuj lasis min, ankaŭ diras, ke ni devas labori tute alimaniere.
- (DS) Ni solvis ĉi tiun problemon estante pretaj dividi monon kun la teamoj. Nia tuta ekonomio kaj motiviga sistemo estas konstruita preskaŭ kiel franĉizo. La salajroj estas sufiĉe altaj, krome ni lasas senpagan monon por la uloj.
La teamo servas grupon de projektoj. Ili scias kiom da mono ĉiu el ĉi tiuj projektoj alportas. Ili scias precize sian parton de ĉi tiu mono. Ĉiu mono, kiu restas super iliaj salajroj, restas ĉe la teamo kaj estas dividita inter ili laŭ certa sistemo. La instigo estas absolute rekta - ili prenis la projekton por pliaj 200 mil, aldonis pliajn dek al la salajro. Ni eraris - ni devas kompensi la klienton.
- (SAT) Se vi komencas lasi la infanojn, vi tuj povas senti ĝin. Vi senigas vin de la ŝanco gajni plian enspezon. Kaj nia sistemo tute solvas la problemon de kontrolo. Homo faras planon por si ĉiutage, kaj estas sufiĉe da ĉiutagaj renkontiĝoj por kompreni kiu faras kion.
- (DS) En batalkondiĉoj, ili ne mensogas al siaj kamaradoj en la tranĉeoj.
— Montriĝas, ke viaj salajroj estas malfermitaj? Ĉu ĉiuj scias, kiu ricevas kiom?
- (DS) Ni fermis salajrojn antaŭ iom da tempo. Estas regionaj diferencoj. Malgraŭ tio, ke ni strebas pagi plenajn Moskvajn salajrojn en la regionoj, ankoraŭ estas iom da disonanco.
- (SAT) Nun ĉiuj scias kiom da mono havas la teamo. Ili vidas, kian parton de gratifikoj ili ricevas.
- (DS) La teamgvidanto de ĉiu teamo decidas kiom multe liaj uloj ricevos kaj kiel distribui gratifikojn. Ni enprofundiĝas en ĉi tiun aferon ekskluzive kun konsiloj; la decido ĉiam restas ĉe la teamgvidanto.
Kial homoj timas vakantaĵojn?
Festante la 10-an datrevenon de la firmao en 2018
— Ĉu 70 homoj sufiĉas por vi?
- (DS) Ne. Ni havas planon dungi almenaŭ 20 DevOps-inĝenierojn jare. Sed estas tiel malfacile. Ni havas sufiĉe grandan aron da kandidatoj, ĉiuj scias pri ni iel aŭ alian. Sed ĉi tie la rakonto estas kiel ĉe klientoj. Multaj homoj diras: "Ni timas labori por vi, se ni ne povos trakti ĝin." Sed ni ne pensas, ke ni havas superkosmajn aferojn ĉi tie.
Korespondado kun la kandidato
-Kia vi devas esti por tiri?
- (DS) Teorie, homo devus esti same evoluinta en disvolviĝo kaj funkciado. En la praktiko, estas nur malmultaj tiaj homoj en la mondo, por ne mencii Rusion. Precipe tiuj, kiuj estas maljunuloj tie kaj tie. Mi eĉ ne konsiderus min unu el ili.
Niaj vakantaĵoj ĉiam klare priskribas tion, kion vi bezonas scii. Ni multe laboras pri ili kaj provas skribi al la punkto.
— Eble vakantaĵoj vere fortimigas, se estas skribite, kiom vi bezonas scii?
- (DS) Ne, ne, ne, ni opinias, ke vi ne bezonas scii multajn aferojn.
- (SAT) Ni ne interesiĝas pri scio, sed pri pensado, la kapablo de homo trovi solvojn.
- (DS) Mi interesiĝas pri sperto en Linukso, kaj ni testas ĝin per sufiĉe simplaj taskoj - nur multaj el ili. Nia testo estas sufiĉe longa; por la meza kandidato ĝi daŭras 8 horojn. Kaj surbaze de la rezultoj, ni rigardas kiel homo traktas problemojn, kiel li Guglas, kiaj estas liaj horizontoj.
Vi povas akiri sciojn tre rapide ĉe ni, ĉar ekzistas multaj diversaj projektoj kaj spertaj kolegoj, kiuj ĉiam donos konsilojn. Sekve, ni serĉas antaŭ ĉio certigi, ke la infanoj pensas rapide kaj havas sperton.
— Krom la testo, ĉu vi iel detektas ĉi tion?
- (DS) Ni havas tri fazojn. Unue, HR komunikas kaj petas rakonti pri la sperto. Tiam tiuj, kiuj estas ŝatataj de HR, prenas testan taskon. Surbaze de la rezultoj, la teamgvidantoj komunikas kaj rakontas al HR siajn opiniojn, kaj se ili estas unuanime bonaj, ĉi tio estas kialo por fari oferton al la persono.
500 mil rubloj por dungi estontan superhomon
- (DS) Ni havas tre maltipan sintenon rilate financon; ni dividas kun teamoj kaj ne estas avidaj. Kaj ni ankaŭ asignas 500 mil rublojn al la teamo por pligrandigi la personaron. Tio estas, ĉi tio estas subvencio por ke ili povu trovi homon kaj instrui al li ĉion dum li aliĝas.
- 500 mil po persono?!
Por ke la teamo gajnu multe da mono, ili devas preni pli da projektoj. Por fari tion ili bezonas pli da homoj. Kaj por preni pli da homoj, vi bezonas pli da mono. Ĝi estas malvirta cirklo. Por rompi ĉi tiun rondon, ni donas monon por nova homo. Dum li enfluas, ili povas preni pli da projektoj kaj pagi al li salajron el tiu mono. Tio estas, ĉi tio estas kompenso ĝis la novulo alportas monon.
— Ĉu ĉi tio ne estas tro por devopoj? Ili estas ŝarĝitaj ĉiutage, ĉiutage en batalkondiĉoj, kaj ili ankaŭ devas trakti financan administradon.
- (DS) Ĉi tio estas farita de la teamgvidanto, kaj li ne plu estas tute devops. Teamaj gvidantoj pli verŝajne iras al partnereco por havi eblojn. Tial ni pensas, ke ĉi tio estas normala por ili. Sed ĉi tio ne koncernas ordinarajn ulojn en la teamo.
Malglate, ili scias, ke se kolego malsukcesas, ili ricevas lian salajron la venontan monaton. Kompreneble ili devos labori pli forte. Kaj kiam ili trovas anstataŭaĵon, ili redonas al li tiun monon.
Kaj kiam ni donas teamajn gvidojn 500 mil, ili ne volas dungi homon, kiu ne liveros. Kaj foje estas pli facile por ili eltiri 20 homojn kaj preni unu. Okazis, ke 100 homoj komunikis kun HR, 30 el ili iris al la teknika tasko, 20 pasis, kaj la teamgvidanto eliminis ĉiujn krom unu. Ĉi tio estas malfacila. Teamaj gvidantoj tre timas riski. Ni diskutis la temon, kaj ĉiuj ŝajnis kompreni, ke tio estas eraro. Multaj homoj prezentas sin en intervjuo malsame ol kiel ili poste laboros. Tial ni devas doni ŝancon kaj riski.
— Ĉu teamgvidantoj ne komencas misuzi aferojn? Vi ricevas 500 mil, ne dungu por tre longa tempo, tiam ricevu aliajn 500 mil.
- (DS) Ili estas pagataj unufoje. Ni diras: "Vi nun havas dek homojn, sed vi bezonas 11. Estas venda plano, venos pli da projektoj kaj vi devas esti preta. Jen 500 mil por la dekunua pozicio." Vi ne ricevos ilin duan fojon. Kaj se iu foriras, ĉi tio jam estas problemo por la teamo; ili solvas la problemon en sia buĝeto.
Ĝi estas kiel ludo de Monopolo.
- (SAT) Ni kredas, ke teamestro devus esti mergita en financo. Niaj homoj ricevas siajn salajrojn el la mono, kiun ili gajnas. Kaj la kosto de la projekto estas tre grava. Kliento venas kun unu infrastrukturo, kaj jaron poste lia infrastrukturo estas 10 fojojn pli granda. Kaj se la teamgvidanto ne okupiĝas pri financoj, li ne povos adekvate taksi la koston de servo.
- (DS) Okazas, ke teamo batalas kontraŭ problemoj de kliento dum pluraj monatoj, kaj rimarkas, ke ili estas pagataj nominale cent mil pro tio, kaj ĉi tio neniel respondas al tio, kio okazas nun. Kaj kiom ajn dolora ĝi estas, ili devas aŭ altigi la prezon aŭ disiĝi. Kaj la infanoj mem faras ĉi tiujn decidojn. Malgraŭ tio, ke ili ĉiuj estas malproksimaj. Kaj ni opinias, ke ĉi tio estas nia plej granda atingo. Ni havas vere aŭtonomajn, motivitajn teamojn.
- Jes. Kaj ĉi tio sonas, ke vi devas esti superhomo por labori por vi. Kaj teknikaj kapabloj, kaj memdisciplino, kaj financa legopovo.
- (SAT) Kun ni vi povas fariĝi superhomo. Sed eĉ tiuj teamgvidantoj, kiuj scias kiel fari tion, venis kiel ordinaraj inĝenieroj. Jaroj aŭ du sufiĉas por ke homo fariĝu tia superhomo.
— Teamaj gvidantoj-partneroj kreskis de ordinaraj inĝenieroj. Ĉu ili povas esti dungitaj tuj por tia posteno?
- (DS) Ni neniam havis ion tian antaŭe; ĉiuj kreskis kiel inĝenieroj. Sed ni pripensas la kazon de kunfandiĝo kun malgranda kompanio, kiu fariĝos nur alia el niaj teamoj. Ni ŝatus provi ĉi tion.
— Ĉu vi povas dungi homon, se li estas bona inĝeniero, sed ne sufiĉe organizita por la nivelo de tiaj teamoj?
- (DS) Ni ne timas malorganizitajn homojn; ni havas fluon da taskoj. Rapide evidentiĝas, ĉu eblas helpi homon organiziĝi. Se li ĉiutage parolas pri tio, kion li faris, sen efektive fari ion ajn, li hontos.
Kiam oni vidas ĉiujn, kiuj sidas en la sama boato, remas, oni ne sentas vin komforte ĵetante la remilon. En tiaj kondiĉoj, eĉ homoj, kiuj estas malorganizitaj en la vivo, fariĝas organizitaj. Nu, se ne, tiam ne.
Ni vere ne toleras supraĵecon - en homoj, en komerco kaj en ni mem. Kaj post kiam homoj venas ĉi tien, ili evoluas tre rapide, trioble pli rapide ol en iu ajn alia loko. Ni vere havas ĉirkaŭ tri jarojn laŭ sperto kaj kapabloj.
Ni vere ne ŝatas supraĵajn mezojn. El nia vidpunkto, mezo estas homo, kiu jam povas fari multon. Mi diros ĝin kiel ĝi estas - la DevOps-merkato estas terure, terure ŝmirita. Estas mezoj, kiuj konsideras sin junuloj. Estas junuloj, kiuj konsideras sin sinjoroj. Kiam homo venas al ni, li tre rapide komprenas sian realan nivelon.
Ĉi tio ne signifas, ke ni ne prenas junulojn - ni prenas ilin kun plezuro, kaj ni prenos eĉ pli. Ni jam kreas specialan teamon "DevOps-akcelilo" kaj asignas tie projektojn, kie ni povas riski, kie la kliento pretas por ni riski. Verŝajne eĉ estos speciala servo por ĉi tio. Ia Flat-Lite.
— Ĉu vi ŝatus fariĝi granda korporacio?
- (DS) Ni ŝatus, sed kun unu averto. Mi vere ne volas perdi mian kulturon. Ni certe kreskos, sed konservi la teknikan kaj laboran kulturon estas eĉ pli grava ol la evoluo mem.
Ni havas unu vivon, vi tamen ne gajnos la tutan monon, sed vi volas vivi ĝin apud bonaj homoj. Ni kategorie malakceptas burokration kaj la simuladon de utila laboro. Ni havas absolute horizontalajn ligojn. Vi povas transdoni vian ideon al administrado en la plej drama formo: la esenco estas pli grava ol formalaĵoj.
- (SAT) Sed por tio necesas havi tre bonajn argumentojn.
- (DS) Sendube! Kaj necesas ankaŭ malproksima laboro, ĉar tiel ni vivas, jen kiel ni vidas la mondon. Dima Shurupov loĝas en Tajlando, mi loĝas en Germanio. Sasha Batalov en Moskvo, HR-direktoro en Tjumeno.
Ni kredas, ke vivante sur ĉi tiu planedo, vi volas vivi vian vivon rigardante ĝin. Ne necesas vivi en kondiĉoj, kie estas malagrable por vi iri labori. Tial ni volas, ke homoj volas veni al nia laboro. Konflikto en la laboro estas certe malagrabla, do ni certigas, ke ne estas konfliktoj en la laboro. Ni havas disputojn kaj batalojn, sed ne konfliktojn.
— Ĉu vi ne pensas, ke fariĝi granda signifas ne nur provizi servojn, sed ankaŭ produkti. Ke vi devas ne nur vivi vian vivon kaj vidi la planedon, sed ankaŭ postlasi ion?
- (DS) Ĉi tio estas tre dolora temo por ni, ĉar ni estas serva kompanio. Sed ni faras multajn programojn, kaj esence nia produkto estas servoj kun tute alia efikeco. Ni neniam vendis horloĝojn aŭ homojn al iu ajn. Klientoj ĉiam venis kaj demandis, "ĉu mi povas aĉeti cent horloĝojn?" Ne, vi ne povas, ni ne vendas horloĝojn.
Ni vendas rezultojn. La rezulto estas, ke ni malpezigis la doloron kaj solvis la problemon. Kaj ni decidas ne kiel oni diris al ni, sed kiel ni mem scias. Nia produkto estas nia sperto. Kaj ni certe faros pretajn solvojn, SaaS-produktojn, estas multaj ideoj. Sed ne estas hasto. Estas multaj jardekoj antaŭen.
fonto: www.habr.com