Saluton! Mi nomiĝas Evgenia Goleva, mi prelegis ĉe TeamLeadConf pri reagoj kaj mi volas dividi kun vi ĝian senpagan transskribon. Uzante tute alian projekton, mi sukcesis instrui inĝenierojn doni sugestojn multe pli bone ol ili faris antaŭe. Por fari tion, necesis ne nur klarigi dum longa tempo kaj zorge "kial kaj kiel", sed ankaŭ organizi multajn alirojn al la ĵetaĵo sub vigla kontrolo kaj kun mola subteno. La vojo ne estis facila, sternita de rastiloj kaj bicikloj, kaj mi esperas, ke kelkaj neevidentaj pensoj kaj metodoj estos utilaj al tiuj, kiuj ŝatus enŝovi kulturon de sanaj reagoj en sia teamo.

Hodiaŭ mi parolas kiel homo, kiu instruas plenkreskulojn dum pli ol 10 jaroj. Kaj mi bone scias, ke reagoj estas la ĉefa ilo por lernado kaj instigo. Kial ĝi estas bezonata, kiel ĝi estas, kaj kiel mi sukcesis instrui dungitojn doni komentojn ĝuste, estas la temo de mia raporto hodiaŭ.

Nia firmao dungas 4.5 mil plentempajn dungitojn, el kiuj 300 estas IT-specialistoj. Kial ni bezonas tiom da? La respondo estas simpla: Lamoda havas preskaŭ ĉion evoluo - interna. Ni aŭtomatigas la procezojn de grandega magazeno, livero al 600 urboj en Rusio, tri vokcentroj kaj nia propra fotstudio - ili ĉiuj funkcias sur sistemoj, kiujn ni mem evoluigas interne, ĉar ni ne trovis taŭgajn solvojn sur la merkato.

Kaj, kompreneble, ofte aperas la klasika problemo - multaj el tiuj specialistoj aŭ tute ne donas komentojn al siaj kolegoj, aŭ ne donas ĝin laŭ la maniero, kiun ni ŝatus. Malsupre mi provos diri al vi kial tio okazas, kial ĝi estas malbona kaj kiel ĝi povas esti riparita.

Inĝeniero instigo

Komence, mi volas diri kelkajn vortojn pri kial mi tiom atentas la sugestajn kapablojn de niaj dungitoj. Kio instigas inĝenierojn en ilia laboro? Gravas por niaj uloj ĉe Lamoda fari bonegajn aferojn, fari mem decidojn en la procezo kaj finfine ricevi rekonon de siaj kolegoj. Proksimume same li priskribas la instigon de intelektaj laboristoj en sia raporti Dan Pink, fama komerca konsultisto kaj verkinto de libroj pri moderna aliro al instigo en komerco.

La kvalito de retrosciigo de kolegoj plejparte determinas la trian komponenton de la instigo de inĝeniero-ricevanta rekonon.

Sed, ni estu honestaj, kiel homo kutime donas komentojn sen speciala trejnado? Li ofte kritikas, malofte laŭdas kaj juĝas sen kompreno. Montriĝas, ke tia retrosciigo ne vere instigas aliajn kaj, krome, ofte kondukas al konfliktoj.

Konstante ricevante tian reagon de sia teamgvidanto, la inĝeniero reagas antaŭvideble: se ne estas pozitiva reago, li decidas, ke li ne estas aprezata. Se ne ekzistas evolua retrosciigo, li sentas, ke li ne havas kie kreski.

Kaj kion li faras en ĉi tiu situacio? Li diras: "Mi iras!"

La konsekvencoj estas klaraj: dum ni serĉas anstataŭan inĝenieron, projektoj malsukcesas, la laborkvanto de aliaj pliiĝas, kaj la kompanio elspezas multe da mono por trovi novan teamanon.

Tial la konkludo: estas tre grave kian reagojn ricevas niaj inĝenieroj. Ĉi tio signifas, ke tiuj, kiuj donas ĉi tiujn komentojn (ni ĉefe parolas pri teamgvidantoj) devas povi fari ĝin ĝuste. Kial okazas, ke tre ofte teamgvidantoj ne scias kiel doni sugestojn ĝuste?

Kiel vi fariĝas teamgvidanto?

Estas bone, kiam kompanio celkonscie disvolvas teamajn gvidantojn, donante al ili la ŝancon akiri ĉiujn necesajn kapablojn por administri teamon antaŭ ol preni gvidan pozicion. Sed foje okazas, ke ili elektas tiun, kiu plej bone skribas la kodon kaj komprenas la sistemon, kaj donas al li la sistemon kaj la komandon.

Kiel rezulto, vi povas perdi bonegan inĝenieron kaj akiri senmotivan teaman gvidadon, kiu ne povas elteni siajn respondecojn.

Estas nur unu maniero eviti ĉi tion - celkonscie instrui potencialajn (kaj ekzistantajn) teamajn gvidantojn kiel labori kun teamo. Sed eĉ ĉi tie ĉio montriĝas ne tiel simpla.

Kiel teamgvidantoj estas pretaj labori kun homoj?

La norma solvo por trejnado de teamaj gvidantoj estas trejnado, kaj plej ofte ĝi estas unufoja. Gravas kompreni, ke la kapablo doni ĝustajn sugestojn estas kapablo, kiu povas esti evoluigita nur per praktiko. Bedaŭrinde, lerteco ne povas esti evoluigita en unu trejnado; en la plej bona kazo, homo ricevos teoriajn scion, kaj li devos lerni apliki ĝin memstare, en reala laboro. Demandoj, kiuj neeviteble aperos, povas esti demanditaj ĉe post-trejnado, sed tiaj eventoj ne ĉiam okazas, kaj homoj malofte ĉeestas ilin.

En la kazo de lernado de sugestoj "tuj en batalo", la situacio estas pli komplikita pro la fakto, ke la persono ŝajnas nur lerni, sed ni ne povas kontroli kiom bone li fartas. Ĉar en reala laboro, la teamestro plej ofte donas reagojn al la dungito private (unu-al-unu). Kaj ne estas maniero korekti, aŭ sugesti, aŭ doni komentojn pri sugestoj, ĉar tio okazas malantaŭ fermitaj pordoj.

Kiam mi pensis pri kiel ĉirkaŭiri ĉi tiun kompleksecon, venis al mi la penso: ĉu mi ne provu envolvi reagan trejnadon en alian projekton, kiu funkcius en klubformato?

Kial la klubformato pli taŭgas por instruaj sugestoj?

1. Viziti la klubon estas libervola, kio signifas, ke tiuj, kiuj venas, vere havas la instigon lerni.

2. Klubo, male al trejnado, ne estas unufoja evento. Homoj vizitas la klubon regule kaj longe, do ili povas ne nur akiri teoriajn sciojn, sed ankaŭ lerni kiel apliki ĝin.

3. En la klubformato, vi povas kontroli la lernadon. Persono donas reagojn al iu ne unu-kontraŭ-unu, sed kadre de ludsituacio, kiun observas la ceteraj klubanoj. Tial ni povas doni al li sugestojn kaj helpi lin plibonigi sian kapablon.

Klubo de parolantoj. Lerni paroli publike kaj doni komentojn

Kiel precize ni efektivigis trejnadon pri retrokapabloj en Lamoda? Reago ĉiam estas donita por io; vi bezonas ian laboron faritan, pri kiu vi povas doni komentojn. Tial, retrotrejnado povas esti kombinita kun aliaj agadoj.

En tiu momento, mi, kiel DevRel, laboris pri mia ĉefa tasko: mi bezonis, ke niaj spertuloj regule komencu fari prezentojn ĉe konataj IT-konferencoj. Multaj fakuloj komprenis, ke por fari tion ili bezonas plibonigi siajn publikparoli kapablojn. Kaj, grandparte laŭ propono de miaj kolegoj, mi organizis parolantojn klubon en la firmao (Lamoda Speakers Club).

Sed kiel parto de la klubo de prelegantoj, ni ankaŭ laboris pri reago-kapabloj. Mi instruis homojn doni unu la alian retrosciigon en maniero kiu estis utila al ili. Kaj ŝi helpis min vidi laŭ persona sperto kial ricevi la ĝustajn reagojn tiom gravas.

Kio estas Lamoda Speakers Club?

Ĉefaj celoj de la klubo:
1. Faru sekure
2. Faru erarojn
3. Eksperimento

Kiel ĝi estas organizita? Ĉiu partoprenanto preparas mallongan raporton pri iu ajn temo (5 minutoj por la raporto mem kaj pliaj 5 minutoj por demandoj). Post kiam la partoprenanto donas sian raporton, aŭskultantoj donas al li sugestojn. Klubaj kunvenoj okazas unufoje ĉiun duan semajnon, kun ne pli ol 6 parolantoj po renkontiĝo (entute horo por la raportoj mem, alia horo por retrosciigo). Partopreno estas libervola.

Ĝusta rimarko: kio ĝi estas, kaj kiel "vendi" ĝin al aliaj?

Kiel mi diris komence de la raporto, komence plej multaj homoj ne plej bone uzas reagojn - tiel ke el potenca ilo de instigo ĝi fariĝas io ege malagrabla kaj por tiu, kiu donas la reagojn kaj por tiu, kiu ĝin ricevas. . Ĉi tio okazas pro nesufiĉa scio pri kiel funkcias instigo, kio ĝuste helpas homojn komenci fari sian laboron pli bone.

Tial mia ĉefa tasko estis ne nur diri al miaj kolegoj pri kia sugesto estas ĝusta, sed ankaŭ "vendi" ĉi tiun ideon al ili, por ke ili konvinkiĝu, ke tiu ĉi nekutima maniero doni retrosciigon vere funkcias pli bone ol tiu por kiun ili kutimas.

Do, kio estas la ĝusta retrosciigo? Kiun ideon ni "vendas"?

Ni eltrovu ĝin kiaj sugestoj estas?.

1. Pozitiva kaj negativa
Pozitiva reago estas la respondo al la demando "Kio estis bona?" Negativa reago estas la respondo al la demando "Kio estis malbona?"

Estis ĉi tie, ke mi devis transdoni al la uloj, ke pozitivaj reagoj estas absolute necesaj por instigo, sed negativaj reagoj ne funkcias. Estas pli bone doni anstataŭe evolua retrosciigo, kiu respondas la demandon: "Kion plibonigeblas?"

2. Utila aŭ, male, nekonstrua
Kiaj sugestoj povas esti konsiderataj utilaj?
ĉi konstruiva и specifa rimarkoj kiuj respondas la demandon: "Kion fari?", kaj ne "Kio estis malbona?"

Por doni konstruajn sugestojn, ni lernis distingi niajn personajn taksojn kaj sentojn de faktoj. Ni ĉiuj estas homoj, do eĉ en teknikaj rakontoj ĉeestas ankaŭ sentoj.

3. forestanta
Jes, ankaŭ ĉi tio estas speco de reagoj, kaj la partoprenantoj bone povis konstati ĝian gravecon ĝuste en publikaj paroladoj. Imagu: homo pasigis duonhoron de sia tempo preparante, iris sur la scenejon, donis raporton – kaj ricevis nenion responde. Neniuj demandoj, neniuj komentoj, neniuj obĵetoj. En ĉi tiu momento, la kompreno simple ekas al li, ke kiam ne estas sugestoj, ĝi doloras. Estas terure. Ĉi tio verŝajne estis mia plej unua grava malkovro: ĉe Speakers Club, transdoni la bezonon de retrosciigo montriĝis multe pli facila ol klarigi ĝin per vortoj dekoble.

Homo, kiu ial ne ricevas reagojn, tuj pensas, ke li faris ion malbone. Estas malmultaj homoj, kiuj opinias, ke ili estas ankoraŭ bonegaj, eĉ kiam en la salono estas morta silento. Tial ni ne permesu mankon de retrosciigo, kiam ni volas instigi niajn dungitojn - kaj klubanoj bone komprenas tion el sia propra sperto.

Do, retrosciigo estas nepra ĝi devus esti, ĝi devas inkluzivi pozitiva и evoluanta komponantoj, kaj ĝi devas esti utila, tio estas konstruiva.

Kompreneble, ĉi tiu ideo de reago estas tre malsama de tiu, al kiu multaj kutimas - se ĉio estas bona, tiam nenio povas esti dirita, kaj se io estas malbona, tiam ĝi devus esti kritikita, sen zorgi pri konstruaj sugestoj. Tial mi renkontis reziston de kelkaj kolegoj, kaj mi devis "vendi" al ili la ideon de ĝusta retrosciigo - tio estas, montri praktike, ke ĝi funkcias multe pli bone.

Poste mi rakontos al vi la ĉefajn dubojn, kiujn havis la klubanoj kaj kiel mi laboris kun ili.

Problemo: timo ofendi
La unuan aferon, kiun mi devis alfronti. Homoj timas doni kaj pozitivajn kaj negativajn komentojn. La ideo, ke retrosciigo ne estas uzata por doni retrosciigon, sed prefere por disvolvi ĝin, ne estas tre ofta en nia kulturo. Tial doni kaj ricevi reagojn estas simple timiga por plej multaj homoj.
Solvo: persona ekzemplo kaj tempo por alkutimiĝi

Problemo: tro agresema
Ofte, kiam persono donas reagojn, ŝajnas, ke li asertas sin koste de iu alia. Ĝi aspektas kiel ĉi tio: "Nun mi diros al vi, kion ne fari!" Kaj li staras tiel bela, kvazaŭ li estus la plej saĝa. Kaj tiam li scivolas kial ili ne aŭskultas lin kaj rifuzas akcepti liajn ideojn. Kiam mi renkontis tiajn homojn, estis grave por mi kompreni en mi mem, ke la homo efektive estas bona, kaj li ne volis fari ion malbonan al ĉiuj ĉi tie, sed nur zorgis pri la vero. Lia problemo estas, ke li simple ankoraŭ ne scias kiel ĝuste transdoni siajn pensojn. Mia tasko estas instrui al li ĉi tion.
Solvo: la principo "ĉiu estas egala" kaj la regulo "se vi ne donis komenton, vi ne donos ĝin"
Mi memorigis la partoprenantojn, ke ĉiuj venis al la klubo por studi temon, kiun neniu konas (publike parolado). Sekve, ĉiu povas fari erarojn, kaj ĉies opinio estas same grava. Ni uzas reagojn en la klubo ne por ekscii, kiu estas pli bona, sed por kunhavigi spertojn kaj trovi kune manierojn solvi problemon. Por fari tion, tute ne necesas diri al aliaj, ke ili ĉiuj ne estas bonegaj.

Ĉi-rilate, ni elpensis alian regulon: se vi ne parolas, vi ne donas komentojn. Nur kiam homo estis en la ŝuoj de parolanto, li povas kompreni kiel ĝi estas. Lia retrosciigo tuj sonos alie kaj estos multe pli konstrua kaj utila.

Problemo: malemo doni pozitivajn reagojn
Iuj homoj opinias, ke pozitivaj reagoj tute ne bezonas. La teamestro de unu el la teamoj venis al mi kun proksimume la sama mesaĝo: "Mi volas rezulti, sed mi ne volas doni komentojn al aliaj."

Solvo: pruvi la efikecon de pozitivaj reagoj
Objektive taksi (tio estas, paroli ne nur pri la minusoj, sed ankaŭ pri la plusoj) gravas; sen tio, reago simple ne funkcias kiel instigilo.

En tia situacio, mi ŝatas citi la historion de homo, kiu iam estis teamestro, kaj poste fariĝis benzinejo. Kiam li faris kodan revizion, li lasus multajn komentojn pri tio, kio necesas ripari, kaj homoj senkuraĝiĝos. Kaj li legis ie artikolon pri la potenco de pozitivaj reagoj, kie oni konsilis diri al homoj, kion ili bone faris en sia laboro. Tiam li komencis aldoni unu aŭ du pozitivajn komentojn al ĉiu koda revizio. Rezulte, liaj komentoj estis atenditaj kun sana scivolemo, ĉar homoj sentis, ke ilia laboro estas rigardata kaj juĝata juste.

Problemo: malemo ricevi pozitivajn reagojn
Okazas, ke homo, kiu ricevas reagojn, ne volas aŭskulti pri siaj fortoj, konsiderante ĝin perdo de tempo. Ĉi tio estas pro la kulturo de malplivalorigo, kiu ekzistas en la postsovetia spaco. Kiam oni diras al ni, ke ni faris ion bone, ni malsukcesas, bedaŭrinde. Sed tuj kiam mankas al ni montrata, ni prenas grandan lupeon kaj rigardas tien. Tio estas, ni koncentriĝas nur pri niaj problemoj kaj ne rimarkas niajn venkojn.

Mi provis montri al klubanoj en la praktiko ĝuste kiel ili povas uzi la pozitivajn reagojn, kiujn ili ricevas por helpi ilin kompreni ĝian gravecon.

Solvo 1: Pozitiva sugesto helpas testi hipotezojn

Helpe de pozitivaj sugestoj, vi povas testi hipotezojn. Ekzemple, kiam vi preparas raporton, vi pensas, ke ĉi tiu konvinka fakto, kiun ĉiuj aprezos, eble iros bone. Sed tiam vi aŭdas en sugestoj, ke, dum vi listigas la avantaĝojn de via laboro, neniu neniam menciis ilin. Tiam vi rimarkas, ke ĉi tio ne estas la plej grava argumento, kaj venontfoje vi provos koncentriĝi pri io alia.

Solvo 2: Pozitivaj sugestoj helpas vin kompreni kie klopodi kaj kie ne.

Ekzemplo el la laboro de nia klubo. Unu departementa direktoro havas tre trankvilan voĉon kaj malfacile parolis laŭte. Li laboris pri tio sufiĉe longe, kaj nun li finfine sukcesis. Li atingis, ke li povas paroli al la tuta salono sen mikrofono. Dum tri klubkunvenoj, oni diris al li, ke la volumo sufiĉas, oni aŭdis lin ĉie. Jen ĝi, en ĉi tiu momento vi povas halti kaj pluiri al disvolvi la sekvan kapablon, ne forgesante fidi viajn fortojn.

Solvo 3: Pozitivaj sugestoj helpas vin plibonigi viajn kapablojn

Estas du aliroj al evoluo:

1. Tirante supren breĉojn. Kiam homo identigas siajn malfortojn kaj provas iel plibonigi ilin.
2. Male, pumpante fortajn kapablojn. Eĉ se estas iuj malfortoj, la fortoj estas tiel bonaj, ke ili kompensos ĉiujn malfortojn.

Ni diru, ke vi jam scias, ke vi ne tre lertas pri planado de via publika parolado, sed vi bonegas improvizi kiam vi estas interaga kun homoj. Bone, ne zorge planu vian agadon, ne maltrankviliĝu. Preparu la ŝlosilajn punktojn, poste improvizu. Ne faru tion, kio malmotivigos vin - faru tion, kio funkcias plej bone por vi. Sed por fari tion, kion vi plej bone faras, vi devas scii pri tio.

Problemo: partia retrosciigo

Mi ne laciĝos ripeti: ĝustaj reagoj estas potenca ilo, kiu helpas nin pli bone fari nian laboron. Sed por ke ĝi funkciu, ĝi devas esti objektiva, tio estas, inkluzivi referencojn al ambaŭ la pozitivaj aspektoj de la farita laboro kaj kio povas (aŭ devus) esti plibonigita. Kiel vi povas vidi, estis malfacile por homoj doni pozitivajn reagojn, do ĝenerale la reagoj ne estis tre objektivaj.

Solvo 1: "tri plusoj aŭ silentu" regulo

Por uzi la plenan potencon de pozitivaj sugestoj, ni enkondukis unu plian regulon ĉe la klubo: ĉiu, kiu ne trovas 3 plusojn en la agado de homo kaj ne povas esprimi ilin en sugestoj, devas resti silenta. Tio instigis la partoprenantojn trovi la pozitivojn por povi elparoli. Tiel nia retrosciigo fariĝis pli objektiva.

Solvo 2: Ne faru senkulpigojn

Vi devas povi akcepti pozitivajn reagojn. En nia lando, denove pro la kulturo de malplivalorigo, homoj ofte komencas ekskuzi, post kiam ilia laboro estas laŭdata. Kiel, ĉio okazis hazarde, ne ĉio estis mia faro, infanoj. Kaj rigardu la malavantaĝojn, kiujn mi vidas en mia laboro.

Ĉi tio ne estas konstrua. Vi eliras ĉi tien kaj faru tion, kion vi faras. Ili diros al vi, kion ili vidis en via laboro. Ĉi tio estas tute via merito, akceptu ĝin. Kaj se io ne tre bone funkciis por vi, vi ne devas tuj paroli pri tio, eĉ se vi ne rimarkis ion. Ne necesas rigardi la mankojn per lupeo; estas multe pli utile objektive taksi la avantaĝojn kaj malavantaĝojn.

Kiel vi povas vidi, ĉi tiu tuta parto temis ĉefe pri vendado de la ideo de pozitivaj sugestoj, ĉar estas tre malfacile por homoj akcepti.

Sekcia resumo: kio helpas min "vendi" ideojn por ĝustaj sugestoj?

• Persona ekzemplo
• La principo de "ĉiu estas egala"
• Klarigo kaj vida pruvo pri kiom utila objektiva retrosciigo estas (tio estas, nepre paroli pri la avantaĝoj de la laboro) - utila kaj al tiu, kiu ĝin donas kaj al tiu, kiu ĝin ricevas.

Ĝis nun, mi parolis pri kia reago estas la plej utila, kaj kiel konvinki aliajn pri tio. Nun mi volas paroli pri kiel mi konstruis la lernprocezon mem por instrui homojn doni ĝuste tiajn rimarkojn.

Kiel instrui donante pli specifajn rimarkojn

Tre ofte mankas sufiĉe da sugestoj specifeco. Ekzemple, ili diras al vi, ke vi estas bonega kaj faris ĉion bone. Bone, sed kion precize mi bone faris? El tiaj sugestoj, estas ne tre klare, kion precize mi daŭre faru por daŭre sukcesi. Se vi ne povas specife klarigi kio estis bona pri la laboro de homo, tiam via sugesto ne estas specifa.

Ekzemploj de nespecifaj reagoj

Kiel mi solvis ĉi tiun problemon?

1. Identigu taksajn ilojn kaj kriteriojn. Ni konsentis, ke por taksado de publika parolado ni havos 3 grandajn blokojn, ene de kiuj troviĝas ankaŭ sub-eroj.

Poste ni okazigis similan renkontiĝon kun departementaj estroj kaj CTO-oj pri la temo, kial ni ĝenerale taksas inĝenierojn. Kaj vi scias, ni pasigis unu aŭ du horojn provante akordigi ĉi tiujn taksajn kriteriojn kaj niajn atendojn. Ĝis ni starigis ĉi tiujn kriteriojn, estis sufiĉe malfacile diri, ke malsamaj fakoj taksas la samon.

2. Kontrolu detalojn. Mi proponis preni notojn dum partoprenantoj aŭskultas aliulajn raportojn. Se vi volas doni specifajn rimarkojn pri ies publika parolado, tiam vi devas skribi laŭvorte la sukcesajn kaj malsukcesajn frazojn/argumentojn de la parolanto. Specifaj reagoj postulas detalojn, kaj estas neeble memori ilin en serio de eĉ 2-3 rakontoj en vico. Se vi ne prenas notojn dum la laboro de via teamo: testistoj, analizistoj, programistoj, tiam vi ne memoros la detalojn poste, kio signifas, ke vi ne povos doni specifajn sugestojn.

3. Parolu por vi mem. Foje retrosciigo estas neklara kaj kovrita per ĝenerala takso kiel "ĉi tiu argumento estis malkonvinka." Atendu, kial ĝuste ĉi tio ne konvinkis vin? Parolu por vi mem, ne kaŝu sin malantaŭ la abstrakta "ni". Ĉi tio ankaŭ implicas la bezonon kontroli la sentojn de aliaj. Ĉi tiu fakto estis nekonvinka por vi, sed aliaj eble havas alian opinion se vi demandas ilin pri ĝi. Tial mi instruis homojn ne paroli por ĉiuj, kaj foje demandi pri la sentoj de aliaj.

4. Ne akceptu opiniojn, sed konsideru ilin. Ne necesas respondi al ĉiu sugesto. Kiel, ĉi tio estas la vero, ĉi tiu estas la vero en la plej alta aŭtoritato, kaj mi akceptos ĝin tuj kaj iros praktiki ĝin! Ne, ĉi tio estas nur la opinio de unu homo. Eble li estas fakulo aŭ via kontrolisto - tiam vi devus konsideri lian opinion, sed vi ne estas devigata tute akcepti ĝin. Kaj ĉi tio ankaŭ estas parto de la sekureca kulturo, kiun ni kreis ene de la klubo - homo havas la rajton kapjesi, sed fari sian propran decidon pri tio, kion li ŝanĝos en sia agado kaj kio ne.

5. Konsideru la nivelon. Ni havas testilon, kiu estas kun la firmao dum 6 jaroj kaj li testis ĉiun internan sistemon kiu iam ekzistis. Li estas bonega elprovilo, do li kompilis 28-punktan kontrolon por taksi sian agadon kaj ĉiam sekvis ĝin.

Ĉi tio montriĝis ne tre utila, ĉar ankoraŭ indas konsideri la nivelon de la persono, al kiu ni donas komentojn. Ni komence konsentis, ke ni havas 3 blokojn por taksado. Por komencantoj, la bazo laŭ kiu ili devus esti taksitaj estas la unua bloko (pri la strukturo de la parolado). La persono ankoraŭ ne komprenas por kiu li parolas; kion precize li volis diri; la fino estas malklara, ktp. Se homo ankoraŭ ne eltrovis ĉi tion, kial li diru al li, ke li malmulte interagas kun la spektantaro? Tia reago ne estos utila al li, ĉar li ankoraŭ ne povas realigi ĝin. En lernado, gravas iri konstante, en etaj paŝoj. Tial mi petis la testilon limigi sin al niaj tri taksadblokoj kaj doni sugestojn bazitajn sur la nivelo de la persono, kies raporton li taksis. Kiel rezulto, li komencis fari pli profundajn kaj pli interesajn sugestojn pri kiel aferoj povas esti plibonigitaj, kaj lia retrosciigo iĝis pli utila pro la fakto ke la fokuso estis sur la plej gravaj kaj facile atingeblaj punktoj.

6. Regulo de tri teleroj. Kiam 5 homoj donas al vi po 3 plusojn, ĝi rezultas esti sufiĉe multe. Vi provas enkalkuli ĉion ĉi kaj efektivigi ĝin tuj kaj vi fariĝas ĵonglisto kun tro da teleroj. Preparante por ĉiu agado, elektu nur 2-3 kapablojn, kiujn vi perfektigos kaj plenumos kun fokuso sur ili. Venontfoje, koncentriĝu pri aliaj kapabloj. Tiel vi plibonigos la rezulton en ĉiu ripeto.

7. Disvolvu kompetentecon. "Ne rigardu la lumbildojn malantaŭ vi," diras la persono donanta sugestojn. Kaj logika respondo venas al li: "Kion mi faru anstataŭe?" La persono donanta sugestojn sincere volas helpi kiam li diras: "Ne faru tion!" Sed la dua persono ne havas sufiĉe da scio kaj sperto por elpensi anstataŭaĵon por la "malpermesita" ago.

Kiel disvolvi kompetentecon?

1. Kunhavigi propra sperto.
2. Altiri sperton partoprenantoj.

Mi mem ne pretendas esti publika parolanta guruo. Mi havas iom pli da sperto ol ĉiu el la partoprenantoj, sed la tuta sperto de la kvin partoprenantoj jam estos pli ol mia. Kaj mi demandas: “Kiel vi faras ĉi tion? Kion vi farus en ĉi tiu situacio? Se vi donus ĉi tiun raporton, kian celon vi starigus al vi mem?" Ĉi tie ĉiu havas ne nur siajn proprajn respondojn, sed ankaŭ la respondojn de aliaj partoprenantoj.

Mia rolo ĉi tie estas validigi ideojn. Foje homo estas specifa, kaj kio funkcias por li ne funkcios por aliaj. Aŭ mi scias, ke la propono povus kaŭzi damaĝon. Poste mi diras mian opinion, sed lasas la decidon al la partoprenantoj.

Tiel, ni formis unu plian regulon en la klubo: Se vi ne scias, petu konsilon. Kaj mi tre ŝatas ĝin, ĉar kiam iu, ekzemple, ne scias pri kiu temo paroli, li povas simple veni al la ĝenerala babilado de la klubo de Parolantoj kaj demandi: "Kiel vi traktas X? Kion vi faras se Y?” Pro tio, ke ni sukcesis konstrui sekuran etoson interne, homoj ne timas fari demandojn, eĉ se ili ŝajnas stultaj.

Resume: kio, sekve, helpas lerni?

Tre mallonge, la skemo por labori pri retrokapabloj, kiujn ni venis, povas esti skribita jene:

1. Reago povas esti donita nur de tiuj, kiuj agis sin.
2. Unue ni diras tri plusojn, kio estis bona.
3. Ni nomas tri punktojn plibonigeblajn.
4. Ni uzas la taksokriteriojn pri kiuj ni konsentis kaj konsideras la nivelon de la parolanto.
5. Ni laboras pri tri kapabloj samtempe, ne pli.
6. Kunhavigu sperton kaj uzu la sperton de aliaj.
7. Kaj plej grave, ni ne permesas la mankon de sugestoj.

La rezulto de la parolantoj klubo por partoprenantoj kaj la firmao

Antaŭ ol veni al ĉi tiu konferenco, mi demandis la ulojn: "Ĉu la kapabloj, kiujn vi akiris ĉe la Klubo de Parolantoj, helpas vin en via laboro?" Kaj jen la komentoj, kiujn mi ricevis de klubanoj:

1. Fariĝis pli facile transdoni viajn ideojn al la teamo.
2. Evoluaj reagoj anstataŭ negativaj reagoj multe helpas kun junuloj kaj novaj dungitoj.
3. Uzi pozitivajn reagojn vere helpas instigi la teamon.
4. Reago-kapabloj ankaŭ helpas vin strukturi vian respondon en aliaj renkontiĝoj kaj provi doni tion, kion la persono volas aŭdi de vi.

Mi plej ŝatis la recenzon de nia ERP-disvolva administranto: "Nun foje ili mem venas por retrosciigo." Mi pensas, ke ĉiuj ĉi tiuj sugestoj estas tre grava indikilo, ke homoj efektive lernis ion.

Se vi ne havas sufiĉe da sugestoj de via administranto, kolegoj aŭ subuloj, provu peti ĝin rekte. Kelkfoje vi povas fari tion persone. Se gravas por vi ricevi pli specifajn rimarkojn, tiam strukturu vian peton. Skribu leteron petante vian direktiston/kolegon/teaman gvidadon respondi specifajn demandojn. Nepre indiku, kio gravas por vi kaj pri kio vi ŝatus paroli kun via administranto. Eble ne ĉiuj administrantoj havas la lertecon doni altkvalitajn sugestojn - tio estas normala. Sed se vi mem havas ĉi tiun kapablon, vi povas ĉerpi komentojn pri la kvalito, kiun vi bezonas de iu ajn persono.

Injekto feedback-kulturo. Jes, ne ĉiuj regule vizitas nian klubon. Kelkaj venis renkonti unu la alian kaj neniam aperis denove. Sed eĉ tiuj, kiuj foriris, nun povas montri al aliaj kiel doni pli bonajn reagojn. Homoj lernas de ekzemploj, kaj se estas multaj ekzemploj de konkretaj kaj evoluaj retrosciigo, tiam la kulturo de retrosciigo disvastiĝos. Precipe se ĉi tiuj ekzemploj estas donitaj de homoj kun agnoskita aŭtoritato.

Kiel konstrui retrotrejnadon en via teamo?

Kompreneble, vi povas instrui reagojn ne surbaze de parolantoj-klubo, sed alimaniere. Estas bonege se vi jam havas ideojn! Plej grave, la sekvaj kriterioj devas esti plenumitaj:

1. La ĝusta medio. Sekura spaco kie estas loko por eraro kaj la ŝanco eksperimenti.

2. Nova interesa temo por ĉefa diskuto. Ĝi povus esti io ajn: nova teknologio, nova praktiko, tekniko.

3. Facila eniro. Por povi iam ajn enpreni novajn partoprenantojn, necesas certigi egalecon de rajtoj, por ke la opinio de la novulo estu aŭdata kaj konsiderata same kiel la opinio de la maljunuloj.

4. Daŭro kaj reguleco. Mi ripetu: doni ĝustajn komentojn estas malfacila kapablo. Ĉi tio ne povas esti instruita rapide. Mi rimarkis, ke miaj infanoj lernis trovi la pozitivojn ĉirkaŭ la tria reagoj. Ie ĉirkaŭ la 6-a sugesto, ili jam estis pli-malpli specifaj, utilaj kaj konstruaj. Homoj devas konstante ekzerci por lerni kiel fari ĝin ĝuste.

5. Reago pri sugestoj. Ni certe bezonas iun por ĝustigi kiel homoj trejnas siajn respondajn kapablojn. Komence, mi donis komentojn pri publika parolado. Tiam la klubanoj komencis fari tion mem, kaj mi nur donis komentojn pri iliaj rimarkoj. Tio estas, se vi volas esti la gvidanto de ĉi tiu projekto, klubo, tiam vi ankaŭ havos la rolon de gvidanto, vi devos helpi homojn akiri ĉi tiun kapablon.

Rezulte, miaopinie, en la lukto inter trejnado kaj la klubo por instrui al dungitoj reagojn, la klubo nepre venkas. Ĉu vi opinias, ke ĉi tie eblas organizi tian klubon?

fonto: www.habr.com