Venis grava tago por Red Hat, la rusa malfermkoda komunumo kaj ĉiuj implikitaj - ĝi estis publikigita en la rusa . Ŝi rakontas detale kaj vivege, kiel ni ĉe Red Hat donas la vojon al la plej bonaj ideoj kaj al la plej talentaj homoj, kaj ankaŭ pri kiel ne perdiĝi en la kaoso kaj unuigi milionojn da homoj tra la mondo.
Ĉi tiu libro temas ankaŭ pri vivo kaj praktiko. Ĝi enhavas multajn konsilojn por ĉiuj, kiuj volas lerni kiel konstrui kompanion uzante la malferman organizan modelon kaj efike administri ĝin. Malsupre estas kelkaj el la plej gravaj principoj donitaj en la libro, kiujn vi povas rimarki nun.
La dungadhistorio de Jim kun la firmao estas rimarkinda. Ĝi montras, ke ne estas fanfaro en la malfermkoda mondo, sed ekzistas nova aliro al gvidado:
“Post parolinte kun la rekrutanto, mi esprimis intereson pri intervjuo, kaj li demandis ĉu mi ĝenus flugi al la ĉefsidejo de Red Hat en Raleigh, Norda Karolino, dimanĉe. Mi pensis, ke dimanĉo estas stranga tago por renkontiĝi. Sed ĉar mi ankoraŭ flugos al Novjorko lundon, ĝenerale ĝi estis sur mia vojo, kaj mi konsentis. Mi suriris aviadilon el Atlanta kaj alteriĝis ĉe Flughaveno Raleigh Durham. De tie, mi prenis taksion kiu demetis min antaŭ la Red Hat konstruaĵo sur la Universitato de Norda Karolina kampuso. Estis dimanĉo, 9:30, kaj neniu estis ĉirkaŭe. La lumoj estis estingitaj kaj kontrolinte mi trovis, ke la pordoj estas ŝlositaj. Komence mi pensis, ke mi estas trompita. Kiam mi turnis min por reiri en la taksion, mi vidis, ke ĝi jam foriris. Tre baldaŭ komencis pluvi, mi ne havis pluvombrelon.
Ĝuste kiam mi estis ironta ien por kapti taksion, Matthew Shulick, poste prezidanto de la estraro kaj Ĉefoficisto de Red Hat, haltis en sia aŭto. "Saluton," li salutis. "Ĉu vi ŝatus trinki iom da kafo?" Ĉi tio ŝajnis nekutima maniero komenci intervjuon, sed mi sciis, ke mi certe bezonas iom da kafo. Finfine, mi pensis, estus pli facile por mi preni taksion al la flughaveno.
Dimanĉmatenoj estas sufiĉe kvietaj en Norda Karolino. Ni bezonis iom por trovi kafejon, kiu malfermiĝis antaŭ tagmezo. La kafejo ne estis la plej bona en la urbo kaj ne la plej pura, sed ĝi funkciis kaj oni povis trinki ĵus faritan kafon tie. Ni sidiĝis ĉe tablo kaj ekparolis.
Post ĉirkaŭ tridek minutoj mi konstatis, ke mi ŝatas la manieron kiel la aferoj iras; La intervjuo ne estis tradicia, sed la konversacio mem montriĝis tre interesa. Anstataŭ diskuti la pli bonajn punktojn de la kompania strategio de Red Hat aŭ ĝian bildon en Wall Street—io por kio mi preparis—Matthew Shulick demandis pli pri miaj esperoj, revoj kaj celoj. Nun estas klare al mi, ke Shulik taksis ĉu mi taŭgus la subkulturon kaj administran stilon de la firmao.
Post kiam ni finis, Shulick diris, ke li volas prezenti min al la ĝenerala konsilisto de la firmao, Michael Cunningham, kaj sugestis, ke mi renkontu lin nun por frua tagmanĝo. Mi konsentis kaj ni pretiĝis foriri. Tiam mia interparolanto malkovris, ke li ne havas sian monujon kun si. "Ho," li diris. - Mi ne havas monon. Kaj vi?" Ĉi tio surprizis min, sed mi respondis, ke mi havas monon kaj ne ĝenas pagi la kafon.
Kelkajn minutojn poste, Shulik demetis min en malgranda meksika restoracio, kie mi renkontis Michael Cunningham. Sed denove, neniu tradicia intervjuo aŭ komerca renkontiĝo sekvis, sed alia interesa interparolo okazis. Kiam ni estis pagontaj la fakturon, montriĝis, ke la kreditkartmaŝino de la restoracio estas rompita kaj ni povis akcepti nur kontantmonon. Cunningham turnis sin al mi kaj demandis, ĉu mi estas preta pagi, ĉar li ne havas kontantaĵon kun si. Ĉar mi iris al Novjorko, mi havis multe da kontanta mono, do mi pagis la tagmanĝon.
Cunningham proponis veturigi min al la flughaveno, kaj ni iris en lia aŭto. Post kelkaj minutoj, li demandis: “Ĉu vi ĝenas, se mi haltos kaj ricevas benzinon? Ni iros plenan antaŭen." "Neniu problemo," mi respondis. Tuj kiam mi aŭdis la ritman sonon de la pumpilo, oni frapis la fenestron. Ĝi estis Cunningham. "He, ili ne prenas kreditkartojn ĉi tie," li diris. "Ĉu mi povas prunti iom da mono?" Mi komencis demandi ĉu ĉi tio estas vere intervjuo aŭ ia fraŭdo.
La sekvan tagon, dum en Novjorko, mi diskutis ĉi tiun intervjuon kun mia edzino ĉe Red Hat. Mi diris al ŝi, ke la konversacio estas tre interesa, sed mi ne estis certa, ĉu ĉi tiuj homoj serioze volas dungi min: eble ili nur volas senpagajn manĝaĵojn kaj benzinon? Memorante tiun renkontiĝon hodiaŭ, mi komprenas, ke Shulick kaj Cunningham estis simple sinceraj homoj kaj traktis min kiel ajnan alian personon kun kiu ili povis havi kafon, tagmanĝi aŭ plenigi per gaso. Jes, estas amuze kaj eĉ amuze, ke ili ambaŭ finiĝis sen mono. Sed por ili ne temis pri la mono. Ili, kiel la malfermkoda mondo, ne kredis disvastigi ruĝajn tapiŝojn aŭ provi konvinki aliajn, ke ĉio estas perfekta. Ili nur provis pli bone koni min, ne provis impresi aŭ montri niajn diferencojn. Ili volis scii kiu mi estas.
Mia unua intervjuo ĉe Red Hat klare montris al mi, ke la laboro ĉi tie estis malsama. Ĉi tiu firmao ne havis tradician hierarkion kaj specialan traktadon por administrantoj, almenaŭ en la formo kiu estas kutima en la plej multaj aliaj kompanioj. Kun la tempo, mi ankaŭ eksciis, ke Red Hat kredas je la principo de meritokratio: ĉiam indas provi efektivigi la plej bonan ideon, sendepende ĉu ĝi venas de altranga administrado aŭ de somera staĝanto. Alivorte, mia unua sperto ĉe Red Hat prezentis min al kiel aspektas la estonteco de gvidado."
Konsiloj por kultivi meritokration
Meritokratio estas la kernvaloro de la malfermkoda komunumo. Ne gravas al ni, kian nivelon de la piramido vi okupas, la ĉefa afero estas kiom bonaj estas viaj ideoj. Jen kion Jim sugestas:
- Neniam diru: "Tion volas la estro", kaj ne fidu je hierarkio. Ĉi tio eble helpos vin baldaŭ, sed ne tiel vi konstruas meritokration.
- Publike rekonu sukcesojn kaj gravajn kontribuojn. Ĉi tio povus esti simpla danka retpoŝto kun la tuta teamo sur kopio.
- Konsideru: ĉu via aŭtoritato estas funkcio de via pozicio en la hierarkio (aŭ aliro al privilegiaj informoj), aŭ ĉu ĝi estas rezulto de la respekto, kiun vi gajnis? Se la unua, komencu labori pri la dua.
- Petu reagojn kaj kolektu ideojn pri specifa temo. Vi devus reagi al ĉio, testi nur la plej bonan. Sed ne prenu nur la plej bonajn ideojn kaj antaŭeniru kun ili – profitu ĉiun okazon por plifortigi la spiriton de meritokratio, donante krediton al ĉiuj, kiuj tion meritas.
- Rekonu modelan membron de via teamo proponante interesan taskon, eĉ se ĝi ne estas en ilia kutima laborkampo.
Lasu viajn rokstelulojn sekvi sian pasion
Entuziasmo kaj engaĝiĝo estas du tre gravaj vortoj en malferma organizo. Ili estas ripetitaj konstante en la libro. Sed vi ne povas igi pasiajn kreivajn homojn pene labori, ĉu ne? Alie, vi simple ne ricevos ĉion, kion ilia talento ofertas. Ĉe Red Hat, obstakloj por siaj propraj projektoj estas ebenigitaj kiel eble plej multe:
“Por stiri novigon, kompanioj provas multajn aferojn. La aliro de Guglo estas interesa. Ekde kiam Guglo iĝis konata en ĉiuj hejmoj en 2004, ekzekutivoj kaj ideologoj en la interreta komerco provis malkaŝi la ĉefan sekreton de la firmao por ripeti ĝian imponan sukceson. Unu el la plej famaj, sed nuntempe fermitaj, programoj estis, ke ĉiuj dungitoj de Google estis petitaj elspezi 20 procentojn de sia tempo farante preskaŭ ĉion, kion ili volas. La ideo estis ke se dungitoj daŭrigus siajn proprajn projektojn kaj ideojn pri kiuj ili pasiis ekstere de laboro, ili komencus novigi. Tiel estiĝis sukcesaj triapartaj projektoj: GoogleSuggest, AdSense por Enhavo kaj Orkut; ili ĉiuj venis de ĉi tiu 20-procenta eksperimento—impona listo! […]
Ĉe Red Hat, ni prenas malpli formalan aliron. Ni ne havas difinitan politikon pri kiom da tempo ĉiu el niaj dungitoj devus pasigi por "novigado". Anstataŭ doni al homoj dediĉitan tempon por eduki sin, ni certigas, ke dungitoj gajnu la rajton pasigi sian tempon lernante novajn aferojn. Verdire, multaj homoj havas tre malmulte da tia tempo, sed ankaŭ ekzistas tiuj, kiuj povas pasigi preskaŭ sian tutan labortagon por novigado.
La plej tipa kazo aspektas tiel: iu laboras en flanka projekto (se li klarigis ĝian gravecon al administrantoj - rekte ĉe la laborejo; aŭ dum nelaboraj horoj - memvole), kaj poste ĉi tiu laboro povas okupi ĉion. liaj nunaj horoj.”
Pli ol cerbumado
“Lirika deturniĝo. Alex Fakeney Osborne estas la inventinto de la cerboŝtorma metodo, kies daŭrigo hodiaŭ estas la sinektika metodo. Estas kurioze, ke tiu ĉi ideo aperis dum la dua mondmilito, kiam Osborne komandis unu el la ŝipoj de usona kargokonvojo, kiu estis en danĝero de torpeda atako de germana submarŝipo. Tiam la kapitano rememoris la teknikon, al kiu uzis la piratoj de la Mezepoko: se la ŝipanaro havis problemojn, ĉiuj maristoj kunvenis sur la ferdeko por laŭvice sugestante manieron solvi la problemon. Estis multaj ideoj, inkluzive de absurdaj unuavide: ekzemple, la ideo blovi sur torpedo kun la tuta teamo. Sed per la jeto de ŝippumpilo, kiu disponeblas sur ĉiu ŝipo, estas tute eble malrapidigi torpedon aŭ eĉ ŝanĝi ĝian direkton. Kiel rezulto, Osborne eĉ patentis inventon: kroma helico estas muntita sur la flanko de la ŝipo, kiu movas akvofluon laŭ la flanko, kaj la torpedo glitas apude."
Nia Jim senĉese ripetas, ke ne estas tiel facile labori en malferma organizo. Eĉ la administrado ricevas ĝin, ĉar al neniu estas ŝparita la bezono defendi sian opinion. Sed ĉi tio estas ĝuste la aliro necesa por atingi bonegajn rezultojn:
"Enretaj [malfermfontaj] forumoj kaj babilejoj ofte estas plenigitaj de viglaj kaj foje akraj diskutoj pri ĉio, de kiel plej bone ripari programaran cimon ĝis kiaj novaj funkcioj devus esti pripensitaj en la venonta ĝisdatigo. Ĝenerale, ĉi tio estas la unua fazo de diskutoj, dum kiu novaj ideoj estas prezentitaj kaj akumulitaj, sed ĉiam estas sekva rondo - kritika analizo. Kvankam ĉiu povas partopreni en ĉi tiuj debatoj, homo devas esti preta defendi sian pozicion per sia tuta forto. Nepopularaj ideoj estos malakceptitaj en la plej bona kazo, ridindigitaj en la plej malbona.
Eĉ Linus Torvalds, la kreinto de la Linukso operaciumo, esprimas sian malkonsenton kun la proponitaj ŝanĝoj al la kodo. Iun tagon, Linus kaj David Howells, unu el la ĉefaj programistoj de Red Hat, eniris ekscitan debaton pri la meritoj de kodŝanĝo, kiun Red Hat petis, kiu helpus provizi sekurecon al niaj klientoj. Responde al la peto de Howells, Torvalds skribis: „Verdire, ĉi tio estas [neprintebla vorto] idiota. Ĉio ŝajnas rondiri ĉirkaŭ ĉi tiuj stultaj interfacoj, kaj pro tute stultaj kialoj. Kial ni faru ĉi tion? Mi ne plu ŝatas la ekzistantan analizilon de X.509. Stultaj kompleksaj interfacoj estas kreitaj, kaj nun estos 11 el ili. - Linus 9."
Lasinte teknikajn detalojn flanken, Torvalds daŭre skribis samspirite en la sekva mesaĝo — kaj tiel, ke mi ne kuraĝas citi. Ĉi tiu disputo estis tiel laŭta ke ĝi eĉ atingis la paĝojn de The Wall Street Journal. […]
Ĉi tiu debato montras, ke plej multaj kompanioj, kiuj produktas proprietan, neliberan programaron, ne havas malferman debaton pri kiaj novaj funkcioj aŭ ŝanĝoj ili povus labori. Kiam la produkto estas preta, la kompanio simple sendas ĝin al klientoj kaj pluiras. Samtempe, en la kazo de Linukso, diskutoj pri kiaj ŝanĝoj estas bezonataj kaj - plej grave - kial ili estas necesaj, ne trankviliĝas. Ĉi tio, kompreneble, igas la tutan procezon multe pli senorda kaj tempopostula."
Liberigu frue, liberigu ofte
Ni ne povas antaŭdiri la estontecon, do ni nur devas provi:
"Ni funkcias laŭ la principo de "frua lanĉo, oftaj ĝisdatigoj." La ŝlosila problemo de iu ajn programara projekto estas la risko de eraroj aŭ eraroj en la fontkodo. Evidente, ju pli da ŝanĝoj kaj ĝisdatigoj estas kolektitaj en unu eldono (versio) de programaro, des pli alta estas la verŝajneco, ke estos cimoj en ĉi tiu versio. Malfermfontaj programistoj rimarkis, ke publikigante programajn versiojn rapide kaj ofte, la risko de gravaj problemoj kun iu ajn programo estas reduktita - finfine ni ne alportas ĉiujn ĝisdatigojn al la merkato samtempe, sed unuope por ĉiu versio. Kun la tempo, ni rimarkis, ke ĉi tiu aliro ne nur reduktas erarojn, sed ankaŭ kondukas al pli interesaj solvoj. Rezultas, ke kontinue fari malgrandajn plibonigojn kreas pli da novigado longtempe. Eble estas nenio surpriza ĉi tie. Unu el la ŝlosilaj principoj de modernaj produktadprocezoj kiel ekzemple kaizen a aŭ lean b estas fokuso sur malgrandaj kaj pliigaj ŝanĝoj kaj ĝisdatigoj.
[…] Granda parto de tio, pri kio ni laboras, eble ne sukcesos. Sed anstataŭ pasigi multan tempon demandante kio funkcios kaj kio ne, ni preferas fari malgrandajn eksperimentojn. La plej popularaj ideoj kondukos al sukceso, kaj tiuj, kiuj ne funkcias, velkos per si mem. Tiel ni povas provi multajn aferojn prefere ol nur unu aferon, sen multe da risko por la kompanio.
Ĉi tio estas racia maniero por asigni rimedojn. Ekzemple, homoj ofte demandas min kiel ni elektas kiujn malfermkodajn projektojn komerci. Dum ni foje iniciatas projektojn, pli ofte ni simple saltas en ekzistantajn. Eta grupo de inĝenieroj—foje nur unu persono—komencas kontribui al unu el la projektoj de la malfermkoda komunumo. Se la projekto estas sukcesa kaj postulata inter niaj klientoj, ni komencas elspezi pli da tempo kaj penado por ĝi. Se ne, la programistoj transiras al nova projekto. Kiam ni decidas komercigi la proponon, la projekto eble kreskis ĝis tia grado, ke la solvo estas evidenta. Diversaj projektoj, inkluzive de ne-programaraj, nature ŝprucas ĉie en Red Hat ĝis ĉiuj iĝas klare, ke nun iu devos labori pri tio plentempe."
Jen alia citaĵo el la libro:
“Mi komprenis, ke por plenumi ĉi tiun rolon, la morgaŭaj gvidantoj devas havi trajtojn, kiuj estas simple preteratentitaj en konvenciaj organizoj. Por efike gvidi malferman organizon, gvidanto devas havi la jenajn kvalitojn.
- Persona forto kaj konfido. Ordinaraj gvidantoj uzas pozician potencon - sian pozicion - por atingi sukceson. Sed en meritokratio, gvidantoj devas gajni respekton. Kaj ĉi tio nur eblas, se ili ne timas konfesi, ke ili ne havas ĉiujn respondojn. Ili devas esti pretaj diskuti problemojn kaj preni decidojn rapide por trovi la plej bonajn solvojn kun sia teamo.
- Pacienco. La amaskomunikilaro malofte rakontas rakontojn pri kiom "pacienca" gvidanto estas. Sed li vere devas esti pacienca. Kiam vi laboras por akiri la plej bonan penon kaj rezultojn de via teamo, havante konversaciojn dum horoj kaj ripetante aferojn denove kaj denove ĝis ĝi estas ĝuste farita, vi devas esti pacienca.
- Alta EQ (emocia inteligenteco). Tro ofte ni antaŭenigas la inteligentecon de gvidantoj per fokuso sur ilia IQ, kiam kio vere devas esti enkalkulita estas ilia emocia inteligenta kvociento, aŭ EQ-poentaro. Esti la plej inteligenta persono inter aliaj ne sufiĉas se vi ne kapablas labori kun tiuj homoj. Kiam vi laboras kun komunumoj de engaĝitaj dungitoj kiel Red Hat, kaj vi ne havas la kapablon mendi iun ĉirkaŭe, via kapablo aŭskulti, analizi analizi kaj ne preni aferojn persone fariĝas nekredeble valora.
- Malsama pensmaniero. Gvidantoj kiuj venis de tradiciaj organizoj estis edukitaj kun la spirito de quid pro quo (latine por "quid pro quo"), laŭ kiu ĉiu ago devus ricevi adekvatan rendimenton. Sed kiam vi serĉas investi en konstruado de aparta komunumo, vi devas pensi longtempe. Estas kiel provi konstrui delikate ekvilibran ekosistemon, kie ajna malĝusta paŝo povas krei malekvilibron kaj konduki al longdaŭraj perdoj, kiujn vi eble ne tuj rimarkos. Gvidantoj devas forigi la pensmanieron kiu postulas ilin atingi rezultojn hodiaŭ, je ajna kosto, kaj komenci fari komercon en maniero kiel kiu ebligas al ili rikolti pli grandajn avantaĝojn investante en la estonteco."
Kaj kial ĝi estas grava
Red Hat vivas kaj funkcias laŭ principoj tre malsamaj de tradicia hierarkia organizo. Kaj ĝi funkcias, ĝi igas nin komerce sukcesa kaj home feliĉa. Ni tradukis ĉi tiun libron kun la espero disvastigi la principojn de malferma organizo inter rusaj kompanioj, inter homoj, kiuj volas kaj povas vivi alie.
, provu ĝin!
fonto: www.habr.com