El futuro "padre" de la cosmonáutica soviética, Sergey Korolev, está en el centro. Su pasión por la aviación nació en su juventud, cuando se unió a un club de planeadores. Aún le esperan duras pruebas, pero el ímpetu juvenil lo acompañará toda su vida. Nota: la fotografía fue coloreada con ayuda de Mail.ru. Su red neuronal se desempeñó mucho mejor que, por ejemplo, este .
"Se puede hacer algo rápido y mal, o se puede hacer lento y bien. Con el tiempo, todos olvidarán que se hizo rápido, pero recordarán que se hizo mal. Y viceversa."
Sergey Korolev, diseñador
A estas palabras no se les podría añadir nada más. Pero después de leer esta cita, pueden quedar preguntas, y aquí, al fin y al cabo, no estamos recopilando "citas de personas exitosas", así que me atreveré a continuar. Porque, ¿quién de nosotros no se ha enfrentado alguna vez a la disyuntiva entre la obtención de resultados inmediatos y la garantía de alta calidad en el trabajo? Bueno, Sergey Korolev, una de las figuras clave en la historia de la exploración espacial por parte del hombre, podría contarles mucho.
El destino de Korolev es increíble. Desde joven se interesó por la tecnología aeronáutica, y este es uno de esos casos donde la frase estándar de los biógrafos "su destino estaba predeterminado desde temprana edad" parece justificada. Como en cualquier épica sobre un héroe valiente, le tocaron pruebas increíbles: fue enviado a los campos del Gulag, a minas de oro, donde casi pierde la vida, pero gracias a la intervención de otra leyenda de la aviación nacional, Tupolev, solo perdió "sólo" 13 dientes y su salud durante toda su relativamente corta vida; pero, como todo verdadero héroe de cualquier gran epopeya, las pruebas no lo rompieron y ni siquiera lo hicieron más malvado, y puede que incluso lo ayudaron a convencerse de que la vida es demasiado corta para temer soñar. Korolev se convirtió en la persona bajo cuya dirección se desarrolló la técnica que llevó al primer ser humano al espacio. Se le puede llamar con confianza el "padre" de la cosmonáutica práctica. En solo 6 años, él y su equipo realizaron un salto de la elaboración de misiles balísticos intercontinentales a la creación de la nave espacial tripulada "Vostok-1". Como veremos más adelante, este hombre sabía cómo gestionar el tiempo y la disciplina.
Lanzamiento del primer cohete balístico R-1. Año 1948. Fotografía de TASS.
Solo 13 años después, Korolev, con su inconfundible gorro, ya se encuentra con el primer humano que ha estado en el espacio.
¿Por qué elegí a Korolev como mi punto de referencia al escribir esta columna? Porque su método de trabajo se asemeja en espíritu y, en parte, en ejecución a los principios de la ingeniería de software y las mejores prácticas del desarrollo de software. Se escribió un libro sobre el fabricante de automóviles japonés Toyota, titulado 'Toyota DNA', que presentó al lector occidental la filosofía de trabajo de esta empresa; de este libro, entre otras cosas, se puede aprender sobre el llamado 'método científico' de trabajo: antes de realizar un cambio, formula una hipótesis, determina métricas y la forma de obtenerlas, mide todo y, después de implementar cambios, verifica tu suposición, y si las métricas mejoran, el cambio puede ser escalado. Es sorprendente, pero el mismo método se implementó mucho antes de la aparición de libros sobre principios de gestión en Toyota, a miles de kilómetros de Japón, en las estepas de Kazajistán y en las oficinas de diseño de Moscú, en el equipo dirigido por Sergey Korolev. ¿Podría él haber pensado entonces que lo que hacía de forma puramente intuitiva, sería documentado en libros japoneses 20-30 años después? Por ejemplo, la práctica en la que un líder no se maneja desde su 'castillo elevado', sino que recopila todos los datos sobre un área específica y se desplaza al lugar, se llama en Japón 'gemba' (現場) — para Korolev, esto era una norma no escrita.
Preparación previa al lanzamiento del cohete 'Vostok'
Dividió todo el proceso de desarrollo en tres partes: 'diseño — fabricación — depuración', y se tomaba muy en serio el último paso. El equipo bajo el liderazgo de Korolev consistía en cientos de grupos de trabajo, cada uno de los cuales se encargaba de su propia pequeña parte del trabajo. Cada operación en la oficina de diseño estaba controlada por dos personas, en parte, un precursor de la actual 'programación en pareja'. Lo interesante es que Korolev tenía una visión escéptica y realista de la naturaleza humana y abogaba por la creación de un sistema que ayudara a detectar fallos a tiempo. Aquí hay una anécdota que recuerda uno de sus subordinados: '«El probador no tiene derecho a equivocarse», no dejaba de repetirme. «Pero un ser humano no es una máquina», le contradije. «Cierto, pero para no pasar por alto los errores de un individuo, debe establecerse un sistema organizativo que excluya ese error, un sistema que permita detectarlo y corregirlo a tiempo. Y este sistema debe ser creado por ustedes como probadores, y debe protegernos de los errores».¿No recuerda a una cadena CI/CD?
«Solución temporal» como elección y filosofía de trabajo
Pero bajemos por un momento de los cielos a la tierra, de los dioses que conquistaban el espacio a nosotros, el plancton de oficina, que está sobre los hombros de los titanes. Hay varias cosas que casi seguramente unen a todos los trabajadores modernos de la oficina. Y apuesto a que no hace más de unos días tuviste que lidiar en el trabajo con lo que se llama «apagar incendios» o «tapar agujeros» (los representantes de las profesiones de bomberos y sastres, por favor, interpretad estas expresiones en un sentido metafórico). A menudo, en este proceso se desarrollan soluciones que se orientan a un resultado urgente: una reparación inmediata, un pequeño ajuste, una implementación rápida de una función adicional. La causa de un «incendio» puede ser desde una avería, un error encontrado, o, por ejemplo, el eterno «el cliente lo pidió». En términos anglosajones, estas soluciones se llaman «quick fixes», en ruso — «костыль». Creo que muchos de ustedes de vez en cuando sienten la necesidad de crear «костыли»; en ocasiones abandonadas, esta necesidad se convierte en una característica crónica del trabajo.
Agregue a este ritmo de vida adulta, donde tienes trabajo, estudios nocturnos, un segundo empleo, cocinar, cursos de recualificación; familia, ir de compras, visitar a familiares; para lucir a los 85 como Pozner, hacer ejercicio mientras aún hay tiempo; reunirse con amigos, leer las noticias, siempre estar al tanto, auto-desarrollo, probar un negocio, asistir a clases de danza; mientras la cantidad de canciones no escritas ya grita como un ave del paraíso, los metros cuadrados están apretando en un viejo departamento — lo que significa que hay que buscar uno nuevo, ordenar muebles, mudarse. Por supuesto, en medio de todo este caos, no se puede olvidar el sueño y las vacaciones. Esta lista se puede seguir casi indefinidamente. Las generaciones anteriores tenían una lista no menos extensa, pero era la era pre-internet. Ahora, hemos pasado de estar simplemente ocupados a convertirnos en los perros de Pavlov, que reciben decenas de notificaciones push por lo menos en dos dispositivos tanto durante la jornada laboral como antes y después de ella. Como señala Steve Glaveski en su , «las notificaciones de la aplicación Facebook son muy similares a las llamadas que un famoso fisiólogo usaba para inducir reflejos condicionados en los perros.El mismo autor cita un extracto de un estudio realizado por empleados de la Universidad de California en Irvine: "después de que una notificación nos obliga a cambiar a otra tarea, puede tomar hasta 23 minutos regresar a la tarea anterior". Esto sucede, probablemente, porque las distracciones momentáneas nos sacan del estado que el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi llamó "estado de flujo". Se le llama flujo porque en este estado estás tan involucrado en lo que haces que tu mente está completamente concentrada en ello, ningún pensamiento externo interfiere con tu creatividad — en este estado, el mar empieza a parecer "de solo una rodilla", y el trabajo trae alegría — Csikszentmihalyi denomina esta experiencia psicológica "experiencia óptima". Si no se resiste a la tentación de responder de inmediato a un correo electrónico, la persona se saca del estado de flujo, y le llevará casi media hora volver a él. Bueno, sin mentir — ¿te reconociste?
Los intentos de hacer múltiples cosas al mismo tiempo y el aumento de roles que una persona moderna asume, llevan a que nuestra mente se encuentre excesivamente saturada de información. Daniel Kahneman explicó en su conocido libro "Piensa despacio, actúa rápido» («Thinking… Fast and slow" que todo lo que ocupa espacio en la "memoria operativa" reduce la capacidad de pensar. Esta podría ser una de las razones por las cuales tomamos decisiones tan malas y, como consecuencia, trabajamos de manera ineficaz y vivimos con poca calidad.
Otro efecto que se deriva de lo dicho anteriormente: el ritmo de nuestra vida es demasiado rápido. Más bien, lo percibimos como demasiado rápido y, en consecuencia, deseamos resultados rápidos. Un colega del sector usa como ejemplo el estado actual del mercado de libros y textos en general, donde las personas se preocupan cada vez menos por escribir un texto interesante, fresco y de calidad. Él, por cierto, también utiliza el término "flujo", pero en un contexto opuesto: en los medios digitales, incluidas las redes sociales, la información se ha convertido en un flujo interminable, el ciclo de vida de un artículo se ha reducido drásticamente: hoy un texto llega a la cima, y mañana, como máximo en tres días, nadie lo recuerda. La existencia de este flujo interminable, por un lado, dispersa la atención de los lectores y, por otro, priva a los autores de la motivación para escribir de manera reflexiva (yo me mantengo y aún gasto semanas escribiendo textos de este tipo).
Así, se da una situación en la que no nos dejamos suficiente tiempo para trabajar de manera cualitativa, por un lado, porque hemos olvidado cómo concentrarnos, y por otro lado, porque deseamos resultados inmediatos. De aquí puede originarse la psicología del "parcheo de agujeros".
Todo esto — a saber, en cuanto a todo lo que hacemos no solo en el trabajo, sino también en la vida — lo reflexioné seriamente cuando un día eliminé accidentalmente algunos datos de la base, y esa misma noche, apresurándome, hice reír a mi esposa dos veces al perforar mal los agujeros en la pared. Reflexioné y empecé a mirar a mi alrededor. Resulta que tanto yo como los demás constantemente hacemos un mal trabajo, y principalmente por romper el principio dorado: '¡mide siete veces, corta una!'. Como soy un conductor novato, uno de los primeros ejemplos que me viene a la mente relacionado con esto es cómo se comportan muchos conductores en las carreteras. ¿No te ha pasado que, tan pronto como obtuviste tu licencia de conducir, empezaste a odiar mucho más a la gente como especie? ¿Y de repente te diste cuenta de cuán peligrosamente conducen tantos conductores? Y no es que yo esté conduciendo a paso lento o algo así. Simplemente da la impresión de que los conductores de todos esos coches que te cortan en una calle oscura, que corren por una calle estrecha con un límite de 5 km/h o que 'te respiran en la nuca' en la carretera, están jugando con la teoría de la probabilidad — porque tarde o temprano algo saldrá mal, y 'quizás' no funcionará. Este mismo 'quizás' — en otras palabras, la pereza de pensar y asegurarse — es la tercera razón por la que sufre la calidad de lo que hacemos en el trabajo y en la vida.
Llámalo 'El Principal'
No suelto el tema de la conducción — disculpa, es un tema sensible. Cuando estaba aprendiendo a conducir, necesitaba aprender a hacerlo tan bien en tres semanas desde cero que pudiera aprobar el examen de unos 40 minutos a la primera. Durante esas 3 semanas, prácticamente cada mañana empezaba sentado en el asiento del conductor del coche de instrucción. En el tercer día, mi instructor, al ver el estrés que la conducción me provocaba, exclamó: “La gente solía ser realmente más estable psicológicamente“. No sé si se puede generalizar así, pero admito que puede ser cierto. Al menos, cuando se lee sobre personas de generaciones anteriores (hasta la época de la posguerra), a veces da la impresión de que realmente eran personas más completas que nosotros. No somos héroes, en general. La misma impresión surgió al estudiar la personalidad de Sergey Korolev.
Al preparar este material, revisé extractos de muchos recuerdos de personas que trabajaron con Korolev, y me pareció asombroso cuán unánimes son en la respetuosa y entusiasta descripción de sus encuentros con el Jefe, o «S.P.» (de «Sergei Pavlovich» — mencionar el nombre de Korolev en la documentación estaba, si entendí bien, prohibido). Y ciertamente era una persona estricta, exigente y nerviosa, estallaba con la misma rapidez con que se calmaba, y al calmarse, daba palmaditas en el hombro con palabras «reconfortantes» como:¡Vaya que te tocó ayer por mi culpa!» Pero las virtudes de este hombre bajo y robusto, con un rostro decidido, voz algo apagada y aguda, mirada perspicaz y energía en sus movimientos y manera de andar, claramente eclipsaban sus debilidades a los ojos de sus contemporáneos. Estudiar su vida podría proporcionar varias lecciones útiles para nosotros.
¿Acaso se puede enojar con esta persona en principio?
Sergey Korolev fue verdaderamente autenticidad — es decir, alguien que veía un gran objetivo, tenía confianza en sí mismo, asumía la responsabilidad de sus palabras y acciones, comprendía qué principios lo guiaban y qué esperaba de sus empleados. En las diferentes historias relatadas por sus subordinados, se puede ver a Korolev como una persona que no teme resolver problemas complejos, ofrece a sus subordinados suficiente libertad creativa («Noté que comenzaba a confiar más en sus asistentes más cercanos y les daba libertad de acción. Era evidente que comprendía que la vigilancia excesiva restringe la iniciativa del empleado, impide que se convierta en un verdadero experto y líder de su área.«), valora a las personas firmes («Le gustaba la gente resistente, que sabía expresar y defender su opinión, su verdad.«), no teme reconocer sus propios errores (el cosmonauta Alexei Leonov cuenta cómo, estando en órbita, tomó una decisión contraria a las instrucciones de Korolev, y al contárselo al Jefe y explicar las razones de su acto, escuchó en presencia de varias personas: «Y es que Alyosha tiene razón...«), no busca demostrar su superioridad («Incluso cuando su interlocutor estaba equivocado, Sergey Pavlovich nunca lo subrayaba ni le recriminaba. Nunca consideró malo cometer errores.«), intencionadamente «aviva» discusiones y enfrenta a personas con opiniones opuestas, para que en la disputa nazca la verdad; no olvida agradecer («Entre nosotros había un cohete intercontinental montado en carros tecnológicos. Al asegurarse de que todo estaba terminado, Sergey Pavlovich, a pesar de su seriedad, se agachó, casi tocando el suelo con las manos, se arrastró bajo el cohete hacia nosotros, nos dio la mano y agradeció por el trabajo.«), no teme criticar su propio trabajo («Pero en los siguientes treinta minutos tuve que escuchar una serie de otras afirmaciones críticas. «Este vuelo no fue exitoso, nos preparamos mal para él», sobre un vuelo que todos consideraban un éxito. «Diseño poco significativo», sobre una construcción que había volado al espacio varias veces con éxito. Todo se decía de forma natural y cotidiana.«) y compartir pensamientos íntimos con seres queridos («Sergey Pavlovich no era una persona cerrada, siempre compartía sus ideas, sueños y sentimientos. Le gustaba reflexionar y soñar en voz alta sobre el espacio.«).
La actitud hacia el tiempo
El líder del club de planeadores le preguntó en una ocasión al joven Korolev: «¿Cuándo terminarás tu primer planeador?» Y escuchó en respuesta: «¡No quiero que sea el primero! Quiero que sea el mejor!»
Los clubes de planeadores en la década de 1920 se convirtieron en una afición general entre la juventud soviética después de que Lev Trotsky llamó al pueblo diciendo «¡Damos alas!» — en el sentido de que «¡El país de los soviets necesita sus propios aviones!» Algo similar a la actual fascinación por las tecnologías de inteligencia artificial, si se permite. .
Y además, era una persona con una relación especial con el tiempo. Las tareas que Korolev planteaba a sus empleados requerían un ritmo de desarrollo muy rápido. Para tener una idea de la velocidad de trabajo que llevaba a cabo su variada equipo, formado por decenas de colectivos de varios institutos, se puede recordar que, por ejemplo, el aparato para fotografiar la cara oculta de la Luna («Luna-3») fue diseñado, fabricado, probado y lanzado en 6 meses; y no es sorprendente, ya que solo así se podían alcanzar las ambiciosas metas del diseñador. Los subordinados de Korolev, al igual que él, trabajaban de mañana a noche, a menudo sin fines de semana ni festivos. No toleraba retrasos y odiaba posponer decisiones o lanzamientos de cohetes.
Foto tomada por el dispositivo «Luna-3»
Y, sin embargo, bajo ciertas circunstancias, Korolev fue el primero en pedir una extensión del plazo. Había dos cosas que hacían que este hombre de voluntad fuerte, energético e increíblemente trabajador llegara tarde en sus plazos: la seguridad de las personas y la calidad del trabajo. En una de las reuniones, dijo textualmente: «Qué tipo de protección aplicar — eso lo decidirán mejor ustedes que yo y sin mí. Pero solo les pido que recuerden firmemente la importancia de los plazos, la fiabilidad y la absoluta seguridad de las personas». Fue él quien introdujo en lugar de controles aleatorios (como suele hacerse en la producción en serie) extensas pruebas de control para las naves espaciales. Korolev dedicaba la mayor atención a las pruebas y en ese mismo espíritu trataba de educar a sus empleados; uno de ellos escribe: «Pero algo sucedió, algo no va bien... El probador debe detener el trabajo de inmediato, analizar a fondo las causas del incidente y tomar medidas para corregir los problemas surgidos. En este caso, el ahorro de tiempo pasa a un segundo plano.» Y otro empleado recuerda cómo Korolev reaccionó al detectar graves problemas en el sistema de aterrizaje, que sacó a todo el equipo de su programación de tal manera que el tiempo de retraso previsto resultó ser mucho menor que el real: «Y en ningún momento el Director Principal se alteró ni nos recriminó a nosotros, los probadores. Luego, ya después del vuelo, cuando los cosmonautas aterrizaron sanos y salvos, dijo: «Así es como hay que actuar. Si hay la más mínima duda, detente, investiga y elimina la causa». Este consejo siempre lo recordamos.»
A pesar de todo, Korolev dio un buen ejemplo a sus empleados. Pasaba mucho tiempo revisando las cintas de vuelo. Reflexionaba cuidadosamente sobre todas las decisiones importantes, escuchando previamente las opiniones de otros, anotándolas y concluyendo las reuniones con las palabras: «¿Todo claro para ustedes, pero yo necesito pensar?«. Y todo esto a pesar de que no era de esos líderes que solo se atribuyen los éxitos: él era el primero en informar sobre retrasos y fracasos a la «dirección», asumiendo la responsabilidad.
Serguéi Koroliov, Alexéi Leónov, la esposa de Yuri Gagarin, Valentina, Yuri Gagarin y Grigori Postnikov.
¿Qué podemos extraer de todo esto?
«Ahora ya no se puede exigir a las personas que trabajen más rápido y mejor. Solo queda ponerse frente a ellos y, inclinándose profundamente, pedirles que lo hagan».
Serguéi Korolev.
Si uno presta atención a las declaraciones y acciones de Korolev, sus principios de trabajo se pueden reducir a varias posiciones fundamentales.
Habla Serguéi Korolev.
«No te apresures»
Si lo piensas, muchas decisiones erróneas se toman porque se hacen en un estado de apresuramiento. Vemos que algo no va bien y, en un arrebato, tratamos de solucionarlo rápidamente. ¿Te suena familiar? Estoy dispuesto a apostar que cada uno puede contar una historia sobre cómo, en la prisa, solo hizo todo peor.
«Planifica con suficiente antelación»
A pesar de su implacabilidad y sus objetivos extremadamente ambiciosos, dignos de la ciencia ficción, Korolev no era uno de esos hombres que primero prometen hacer algo en un abrir y cerrar de ojos, y luego resulta que para realizar este tipo de tarea se necesita cinco veces más tiempo. Una vez, durante su visita a Alemania, cuyo objetivo era ver los cohetes V-2, su dirección le preguntó cuánto tiempo necesitaría para copiar esos cohetes. Uno de los ingenieros respondió: «20 electricistas y un mes de trabajo». Korolev evaluó los plazos de manera diferente: «Una institución de investigación separada y una nueva industria«¿Y muchos de ustedes respondieron de esta manera? Creo que sus jefes habían escuchado más a menudo algo como '3 horas', para luego esperar resultados durante 3 días.»
«Haz el trabajo con calidad, no confíes en el 'tal vez'»
Uno de los principales pecados de las personas modernas: hacer todo rápidamente, para marcar una 'casilla' y deshacerse de una tarea molesta. Recuerda: si algo puede salir mal, saldrá mal (este principio se llama la ley de Murphy y en Wikipedia, curiosamente, se describe como un 'principio filosófico humorístico'. No veo nada humorístico en él. Por cierto, este 'ley' fue inventada por constructores de aviones). Nunca dejes demasiadas variables aleatorias. Si ves un punto débil, asegúrate de tener una verificación y una póliza de seguro.
«No te apresures en tus reflexiones, pero una vez que tengas suficiente información, toma decisiones rápidamente»
Para muchos de nosotros, la principal medida de la calidad del trabajo es la velocidad de ejecución. Este paradigma necesita ser revisado, para que la alta velocidad de lo planeado, y no la preparación de la solución, sea el punto de referencia. Pero cuando se trata de resolver cuestiones críticas (cada sector tiene las suyas), la velocidad en realidad no debería ser el referente. Lo que debe guiar es la calidad: es decir, la certeza de que la solución ha sido suficientemente probada, para que con gran probabilidad funcione de forma más o menos fluida y, en momentos críticos, de manera ideal. de lo planeado, pero no de la preparación de la solución. Pero cuando se trata de resolver cuestiones críticas (cada industria tiene las suyas), la velocidad en realidad no debería ser el criterio ideal. Lo que debe primar es la calidad, es decir, la confianza en que la solución ha sido probada lo suficientemente bien como para que, con gran probabilidad, funcione más o menos sin problemas, y en momentos críticos, de manera ideal.
Por supuesto, no se puede decir que se pueda o se deba prescindir completamente de la velocidad como métrica. Después de todo, existen diferentes tareas y, como suele decirse, no hay una píldora universal para todos los males. Por ejemplo, en la fase de prototipado, la velocidad es fundamental. Pero en la fase de producción también juega un papel clave para el negocio. No se puede profundizar demasiado en los detalles todo el tiempo, de lo contrario, se corre el riesgo de estancarse, y mientras tomes una decisión, todo a tu alrededor habrá cambiado mil veces; es como tratar de ver un elefante mirando solo su trompa. Simplemente es necesario alcanzar una alta velocidad de aprendizaje, reacción y toma de decisiones mediante los métodos correctos. El propio Korolev sabía absorber información al instante: podía entender los matices con solo mirar los planes generales (esto le era posible gracias a su vasta base de conocimientos y gran experiencia, así como a los procesos claros en la empresa y su intuición para comprender el proceso de toma de decisiones).
Pero este artículo no trata sobre la solución de todos los problemas a la vez, ni sobre instrucciones específicas, sino sobre un principio general: ¡construyamos para la eternidad! Construir no más rápido, sino mejor. Solo piensen: en la ISS todavía vuelan en los "Soyuz", diseñados por el equipo de Korolev. Las mejores cosas no se crean de la noche a la mañana, requieren tiempo. Si dedicas mucho tiempo a elaborar una solución, no lo estás desperdiciando, estás haciendo lo que debes. Regresando al tema de la literatura: León Tolstói escribió y reescribió "Guerra y paz" durante 6 años. Hay even datos que dicen que lo volvió a escribir a mano 8 veces. Un esfuerzo titánico, pero lo principal es que no es en vano. Y es un excelente ejemplo de la actitud correcta hacia su trabajo.
León Tolstói al momento de iniciar (a la izquierda) y al finalizar la escritura de "Guerra y paz"
Sé que hay varias cosas que se pueden argumentar en contra de todo lo dicho. Por ejemplo, que CI/CD, agile y lean existen precisamente para captar errores a tiempo. Pero si hay desorden en la cabeza, entonces, incluso con todas estas herramientas, habrá espacio para la mediocridad. Alguien puede decir que en el trabajo real a menudo simplemente no tienes opción, solo hazlo y no hagas preguntas. Estoy de acuerdo y yo mismo puedo recordar historias similares de mi experiencia. En uno de mis trabajos anteriores, analizábamos datos de clientes y preparábamos informes analíticos para ellos. A menudo, en los informes ya listos había que cambiar, añadir, rehacer algo para satisfacer los caprichos inmediatos del cliente. Se llegó al punto en que me dijeron que necesitaban analizar un nuevo conjunto de datos y enviar el informe en un par de horas. Entonces le dije directamente a mi jefe: "Puedo hacerlo bien, pero el plazo tendrá que ser aplazado, o puedo hacerlo rápido, pero entonces no garantizo la calidad de los datos. Tú decides". Entonces me dijeron: hazlo rápido. Hice lo que me pidieron y lo hice rápido; después de todo, no se trataba de lanzar cohetes, así que en caso de errores, la gente no estaría en peligro, mi jefe tendría que rendir cuentas ante el cliente, y mi conciencia quedaría limpia.
Por eso no hablo de eso. Sé perfectamente cómo es en la vida real. Pero al mirarme a mí mismo y a muchas personas a mi alrededor, quiero hacer un cambio en mi mentalidad hacia un enfoque general en la sostenibilidad de lo que haces y en la conciencia de que si tienes poco tiempo para resolver un problema, en realidad enfrentas una elección: o bien hacer un buen trabajo o hacerlo rápido. Hay que estar preparado para que durante toda la vida alguien te exija trabajo deficiente pero rápido. Hazlo rápido, apaga el incendio rápidamente allí. Pero en la mayoría de los casos, solo hay una persona que constantemente te apresura, te obliga a apurarte, a tomar decisiones equivocadas y a hacer un trabajo mediocre. Eres tú mismo.
Fuentes
Al escribir el artículo, utilicé información de recuerdos de cuyos autores fueron:
Kryukov S. S., Voltsifin A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maximov G. Yu., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparceva B. E.
Todos los recuerdos mencionados fueron recopilados en el libro «S.P. Korolev. Científico. Ingeniero. Persona. Retrato creativo a partir de los recuerdos de sus contemporáneos» («Ciencia», 1986), cuyos materiales fueron publicados en acceso abierto por el proyecto (por lo que le expreso mi sincero agradecimiento). También obtuve información de varias entrevistas con el astronauta Leonov A. A. y del libro de recuerdos del astronauta Grechko G. M., cuyo texto está disponible en .
Fuente: habr.com
