Me llaman Rey. Si usamos etiquetas que les resulten familiares, soy un consultor. Más precisamente, el propietario de una empresa de consultoría moderna. He ideado un esquema mediante el cual mi empresa garantiza generar ingresos bastante considerables, aportando, curiosamente, beneficios a los clientes.
¿Qué piensan, cuál es la esencia de mi esquema comercial? Jamás lo adivinarán. Vendo a las fábricas sus propios programadores y su propia automatización. A un precio considerablemente más alto, por supuesto.
Como habrán entendido de mi relato anterior, fui un director bastante exitoso. Muchos de ustedes no me creerán, pero con un poco de esfuerzo, encontrarán mis viejas publicaciones, allí conocerán mi verdadero apellido y leerán sobre mis éxitos. Sin embargo, prefiero no darme a conocer.
En su momento comprendí el valor de un sistema automatizado y de los programadores. Hago hincapié en que no se trata del valor de la automatización como proceso. La clave está en el propio sistema de automatización que tienen. Y el programador que tienen es simplemente un tesoro. Pero solo lo entenderán en uno de dos casos: o él los deja (la probabilidad de que lo comprendan es baja), o yo se los vendo.
Comenzaré por el principio. Primero, al decidirme a emprender este negocio, elegí el mercado. No lo pensé mucho, ya que tenía experiencia en la gestión de una granja avícola. Si abstraemos un poco, tenemos los siguientes parámetros: una empresa antigua, creada en la época soviética, muchos empleados desde entonces, un nuevo propietario que no entiende nada de este negocio, un director contratado, importante que no sea de los antiguos empleados, y lo principal: la provincia.
La idea de elegir precisamente este tipo de trabajo no es mía; la vi en dos chicos. Uno de ellos se encargaba de la implementación de ISO en aquellos tiempos en que todos pensaban que este certificado significaba algo. El otro se dedicaba a la automatización de fábricas con 1C entre 2005 y 2010, cuando a cualquier fábrica le daba miedo trabajar en algo diferente (también, en general, es inexplicable).
Estas personas tenían otras razones para esta elección. En primer lugar, la lejanía del propietario y sus raras visitas brindaron cierta libertad a los directores locales. En segundo lugar, en la provincia hay un problema con el personal, lo que significa que se puede enganchar a alguien 'por mucho tiempo'. En tercer lugar, la misma escasez de personal afectaba, principalmente, a la gestión. No se puede imaginar cuántos inexpertos dirigían estas fábricas.
Probablemente por eso se dejaban llevar por cualquier agitación, excepto una huelga de hambre. ISO, eso es ISO. 1C, eso es 1C. Sitio web, eso es sitio web. Y así sucesivamente.
En realidad, estas personas prepararon un mercado espléndido para mí. Allí donde implementaron el ISO, nadie entendía cómo debía trabajar. Antes, no había procesos, la fábrica se movía, incluso se desarrollaba, y no pensaba nada malo sobre sí misma. Pero el estándar ISO es un medio ideal para crear un sentimiento de culpa de la nada. Ellos escribieron documentos con procesos, pero trabajan según un esquema promedio: lo más importante, como la producción, ventas, suministros, etc., lo hacen como siempre, mientras que toda la burocracia, como contratos, aprobaciones, etc., lo hacen según ISO.
Los que trabajan según ISO, ocasionalmente reprochan a los 'antiguos' que están atrapados en la Edad de Piedra. Todos entienden que no deberían trabajar según ISO, pero el subconsciente dice: 'No, chicos, ustedes simplemente son torpes, por eso no pueden trabajar según los procesos'. Sería mejor si no supieran nada sobre ISO.
La automatización preparó el terreno aún mejor. Cualquier producto de software, sitio web o servicio en una fábrica provincial se puede caracterizar con una palabra: mal implementado. Los señores que se ocupan de la automatización no quieren notar esto, aunque es un mercado enorme si se aborda correctamente, pero es su asunto.
Pero hay una peculiaridad: el producto está poco implementado solo un poco. Pero para entender esto, hay que profundizar. Y profundizar solo puede, quiere y lo hará un programador.
Si quieres comprobar si hay un sistema de información implementado en la fábrica o no, haz una pregunta simple: muéstrame un informe que recopile todos los materiales y productos semielaborados que faltan en este momento. Es importante que esté en el sistema, y no en Excel, y no calculado por los economistas al principio del mes o la semana, y no ingresado manualmente (algunos lo hacen así).
Si la respuesta es "no", entonces el sistema está subimplementado. Si eres programador, entiendes que solo queda un paso para el éxito: reunir todos los datos en un solo formulario. Y los datos ya están. Es una tarea elemental distribuir una tabla a otra, teniendo en cuenta las prioridades de consumo y la intercambiabilidad de materiales, y voilà, aquí tienes la lista completa y precisa de lo que necesitas comprar.
Pero nadie hace ese último paso. El jefe de suministro no se involucra, solo se queja de que no le han automatizado nada. El director ya está cansado de escuchar esto y simplemente no reacciona. Y al programador le importa poco, porque constantemente lo están atacando con críticas: un balde menos, un balde más, ¿qué importa? Cuando te están lanzando cosas, es mejor no abrir la boca, te llenas de basura. Todos llevan tiempo cubiertos de plumas, como gansos: se desliza mientras caminas desde la reunión hasta tu escondite.
Así que aquí tenemos nuestra fábrica. Funciona de alguna manera, pero se considera que está mal. Los procesos son malos, no hay automatización, el sitio web no sirve de nada, incluso da vergüenza entrar en él. Si entras a la fábrica justo en este momento, puedes atraparlos con las manos en la masa. Pero, desafortunadamente, este momento pasa muy rápido: se activa el "patriotismo de la cerveza" a nivel local.
Así como una persona gradualmente se convence de que todo está bien, también lo hace una empresa, especialmente el director. Primero, por la frustración de que no puede cambiar nada, ni siquiera resolver problemas evidentes. Simplemente abandonan cualquier iniciativa y siguen trabajando como pueden. Luego nace el humor, alimentado por muchas historias divertidas sobre consultores desafortunados, balas de plata falsas y proyectos fallidos de implementación de cambios. Aquí es donde aparece el patriotismo. Parece que somos como somos, y toda esta locura es del demonio y no sirve de nada.
Es muy difícil para el director de tal fábrica venderle cualquier consultoría. Es probable que ni siquiera acepte reunirse contigo. No ha leído libros ni artículos desde hace mucho tiempo. No asiste a conferencias. Prácticamente todas las vías hacia su mente y alma están cerradas para los consultores. Y aquí es donde se me ocurrió una solución interesante.
Para entender su significado, recuerda la película "Origen" de Christopher Nolan, con Leonardo DiCaprio en el papel principal. Ellos saben cómo conectarse a una persona que está dormida, entrar en su sueño y plantar una idea. Ellos mismos llaman a este proceso "infiltración". La esencia es que, al despertar, la persona sienta que la idea es propia y no impuesta desde afuera. Solo así se encargará de llevarla a cabo.
Por supuesto, no sé cómo entrar en los sueños, pero encontré una salida. Infiltré a un "idiota" en la fábrica; tengo todo un departamento de ellos. El "idiota" en este caso es el director de TI.
Curiosamente, las fábricas provinciales disfrutan contratando a directores de TI de la capital que, por circunstancias, se encuentran en sus tierras. Todo está bien planeado: incluso le hacemos un registro local, inventamos una leyenda sobre su abuela que vive allí, o que siempre soñó con vivir cerca del río, o que es un 'downshifter' incompleto (es decir, sigue trabajando), y varias otras opciones. Lo principal es que el "idiota" no parezca un extraño, sino alguien de su entorno.
Y así llega a la fábrica, trae sus diplomas, que amablemente proporciono a todos los "idiotas", y lo aceptan con gusto en el trabajo. Tiene recomendaciones reales, porque entre sus "idiotismos" trabaja como "salvador" (de eso hablaré más adelante), así que ningún reclutador, especialmente uno rural, podrá cuestionarlo.
Luego, la tarea del "idiota" es simple: ser un idiota. Aproximadamente como el príncipe Mishkin de Dostoievski. Tomé la idea de un libro en internet titulado "Esteroides de carrera" — allí este método se llama "Kliukusha", solo que lo modifiqué, así que tengo 'kliukushas' torpes. Un kliukusha es alguien que señala abiertamente los problemas de la empresa, pero sabe cómo resolverlos. Es una forma de atraer la atención hacia sí mismo, y cuando lo logra, resolver el problema con brillantez. Pero un kliukusha torpe no sabe resolver nada.
Imaginen una reunión semanal común. El director les pregunta a todos, uno por uno, cómo están. Todos se quejan de algo trivial. Por ejemplo, la producción señala a suministro: falta una pequeña pieza que impide ensamblar el producto. Bueno, los de suministro debieron haberlo notado y no lo hicieron a tiempo. Normalmente, todos se quedan callados; como mucho, le asignan la tarea al jefe de suministro, como diciendo: 'póngalo bajo control personal'. Pero nuestra tonta criticona levanta la mano y, como el héroe de Makovetsky en 'Las doce', dice: '¡Espera, amigos, vamos a resolverlo!'
Y comienza a hacer preguntas inteligentes con una expresión tonta. ¿Cómo es posible que no hayan comprado una pieza tan simple? Estaría bien si fuera algo complicado, que viene de Corea y está bajo sanciones, pero eso se puede hacer en cualquier taller. Y la producción se detiene debido a esto. ¿Cómo puede haber sucedido esto?
Como nuestro 'idiota' ha estado trabajando poco tiempo, no lo envían de inmediato. Intentan explicarle, pero lo hacen mal. El jefe de suministro habla de que la gente trabaja en modo multitarea, los distraen constantemente, no les dan dinero a tiempo, y la situación con los acreedores es muy complicada, todo está al borde del colapso. Llega al punto en que el jefe de producción siente que tiene que intervenir por él, ya que ve que el compañero está en una posición incómoda. Y nuestro idiota se sienta allí, parpadeando, asintiendo con la cabeza, y hace nuevas preguntas, que son sugerentes. Ayuda a que se vaya revelando la verdad.
Como pueden entender, el objetivo principal de esta entrevista es el director, que está sentado y escuchando. No está acostumbrado a escuchar tal conversación: parece que no están discutiendo, y están hablando de procesos rutinarios, pero desde un ángulo inusual. Y poco a poco, comienza a interesarse, ya que él mismo no ha hecho tales preguntas en mucho tiempo, desde que se volvió patriota.
La situación se repite varias veces, en diversas variaciones. Finalmente, nuestro "idiota" comienza a enfurecer a la gente: dejan de justificarse y pasan al ataque. Eso es lo que se quería. El "idiota" inmediatamente levanta las manos y trata de calmar a todos, como diciendo: ¿por qué están tan enojados? Solo quería entender las razones de los problemas. Estoy con ustedes, somos un solo equipo, bla, bla, bla. Repite algunas frases memorizadas, como "hay que hablar abiertamente sobre los problemas", "si un problema no se señala, no se resolverá", etc. Después de tal interrupción, casi siempre recibe el apoyo del director.
Y ya casi es nuestro, solo queda un último paso. El director comienza a pensar que el "idiota" entiende algo y puede ayudar a resolver los problemas que él mismo ha identificado. Una persona normal lo haría, pero tenemos, recuerden, a un tonto. El director lo llama a conversar y le pregunta: oye, amigo, eres genial, vamos a resolver los problemas de la fábrica. Solo estoy dispuesto a trabajar contigo; los demás están callados, preocupados solo por su lugar en la empresa. Pero tú, veo, no le temes a nada, puedes asumir responsabilidades, te daré carta blanca.
El "idiota" ha puesto al director en contra del equipo de los otros "patriotas" ineficaces, que es lo que se quería. Ahora tiene que fracasar. Toma un proyecto de transformación a corto plazo, no necesariamente relacionado con TI, y lo fracasa. Debe ser un fracaso ruidoso y espectacular. No se puede dejar la impresión de que "casi funcionó"; debe ser algo realmente malo.
Aquí se resuelve la ecuación por completo. El director aún recuerda que tiene un montón de problemas en la fábrica. Sigue creyendo que todo el equipo son aduladores que no le informan de las dificultades, escondiéndolas. Aún sueña con la solución de problemas. Pero ya comprende que nadie en la fábrica le ayudará. Ni siquiera el "idiota" – el director de TI, que le ayudó a ver la realidad. Lo más importante es que el director aún recuerda todos los problemas, uno por uno. Literalmente, tiene una lista escrita en su cuaderno.
Naturalmente, despide al "idiota" – por su idiotez, por supuesto. Nosotros mismos lo llevamos a eso. A veces, el director se demora en despedirlo, y entonces nuestro "idiota" se hace el honesto y se va por su cuenta – diciendo que no puede más, que no quiere seguir siendo una carga.
Y aquí está el momento. El director es amigable. Aquí es donde aparezco yo. Y de qué se trata, lo contaré un poco más tarde. Primero, hablemos del programador.
Con el programador de fábrica no todo es simple. Por lo general, desempeñan uno de tres roles: el friki, el frío o el indiferente. El friki es aquel al que todos gritan, que siempre está culpable de algo, no hace nada y solo se sienta a perder el tiempo. El frío ha aprendido a mostrar los dientes, por lo que nadie se atreve a acercarse a él, excepto los nuevos jefes, y se ocupa de sus propios asuntos, como trabajos extra. El indiferente hace lo que le dicen, incluso si es una completa tontería.
El resultado es uno: el programador no hace nada útil. El friki puede que ni siquiera se dé cuenta de ello, no tiene tiempo. El frío y el indiferente se ríen en secreto, a veces abiertamente, de las tareas que reciben, pero tampoco aportan nada útil. Los programadores incluso se enorgullecen de esta situación: somos inteligentes, y los demás son tontos, pero no les diremos esto.
Pero yo necesito un programador, sin él el resultado será peor. Antes actuaba de manera sencilla: mi 'idiota' hablaba honestamente con él y le contaba sobre su 'idiota' misión. El resultado era desastroso: el programador revelaba al director de IT. Principalmente, por miedo a mantener un secreto que luego podría costarle caro. Después de un par de intentos fallidos, cambié el enfoque para los 'idiotas'.
Ahora se comportaban aún peor frente a los programadores que ante sus colegas jefes. Más bien, se presentaban ante ellos como aún más idiotas, pues no es difícil: el programador es inteligente. Solo hace falta soltar un par de tonterías sobre automatización, código de programación, refactorización, etc. Incluso mejor, empezar a presionar al programador, someterlo a plazos ajustados, auditorías externas, descargarle la culpa. Provocar el máximo desprecio hacia sí mismos.
Creo que entienden por qué. Cuando para el 'idiota' comienza a calentarse la situación, el programador se encuentra entre los primeros que quieren lanzar una piedra al ahogado. Pero, mientras que los demás solo se regocijan, el programador quiere hundir al 'idiota' en el barro. Y se revela, pensando que está dando información 'como un último deseo'.
Él habla honestamente sobre todos los problemas de automatización que el "idiota" no pudo percibir. Enumera todas las conexiones entre personas que obstaculizan el desarrollo de la empresa: quién es pariente de quién, quién no sabe nada, quién plantea las tareas más idiotas y luego no utiliza los resultados de la automatización, etc. Saca a la luz todo con el único objetivo de demostrar que él, el programador, es más inteligente que el director de TI de la capital. Uno incluso escribió un artículo en internet.
Todo esto sucede antes de la despedida del "idiota", y aquí llega su Momento. No hay tiempo para reflexionar, y lo más importante: ya no hay motivo para ocultar el secreto al programador, ya que el director de TI se va. El "idiota" cuenta honestamente sobre su misión, ya sea en persona o por carta. El que escribió el artículo también recibió un artículo en respuesta. No nos importa el medio, pero lo principal es que el mensaje llegue.
La idea es simple: tú, programador, estás perdiendo el tiempo, pero puedes hacer algo de valor. Ven con nosotros. Organizaremos tu mudanza, te alquilaremos un apartamento por un año y te pagaremos un buen salario en Moscú, por encima del promedio de la capital.
Y lo más importante: estarás automatizando la empresa de la que te despidieron. Solo que ahora ganarás mucho más dinero, en un equipo con programadores experimentados, como tú, y esos mismos "idiotas", que a veces actúan como "salvadores". Hasta ahora, ningún programador ha rechazado la oferta.
Luego todo es fácil. Mientras el "idiota" trabajaba en la fábrica —un máximo de seis meses— obtuvimos toda la información necesaria sobre los problemas de la empresa. No necesitamos una copia del sistema de información o los datos: basta con conocer la versión del sistema y una descripción verbal de las mejoras realizadas y los procesos en ejecución.
Mientras el "idiota" sufre, nosotros preparamos la solución. Como ya habrás entendido, no es un vago "resolveremos todos sus problemas", como hacen otros consultores, sino una solución concreta, clara y contextual a problemas específicos de una empresa específica. La experiencia y el conocimiento acumulados nos permiten hacerlo muy rápidamente.
Si hay problemas con el suministro puntual en la fábrica, que es el caso del 90% de nuestros clientes, preparamos y configuramos un módulo especial para calcular necesidades. Si el principal problema son los desbalances de caja, configuramos un sistema para detectarlos y prevenirlos a tiempo. Si la dificultad de la fábrica son las largas aprobaciones, traemos un controlador de procesos configurado con Iceberg, y además, un sistema de motivación que elimina garantizadamente los tiempos de inactividad del proceso. Lo importante es que la ejecución de estos trabajos nos lleva solo unos días, como mucho. No nos tomamos medio año investigando el código, porque sabemos que los problemas ya están casi resueltos en el sistema de información del cliente.
Pero dejamos la cereza del pastel para el programador. Normalmente, entre su mudanza a nosotros y mi reunión con el director, no pasan más de unos días. Este tiempo es suficiente para que el programador combine el sistema de información de la empresa con los desarrollos que hemos preparado. A veces, un solo día es suficiente, porque nuestras herramientas son abstractas y se integran fácilmente, y el programador conoce mejor que nadie el sistema específico.
En realidad, aquí es donde entro yo. Escribo o llamo al director y pido una reunión. Nunca me han rechazado, porque elijo el Momento adecuado.
Ahora intentaré explicar para que lo entiendan. Cada uno de ustedes ha visto publicidad contextual en internet. Se hacen una idea de cuántas personas hacen clic en ella. No es difícil: recuerden cuántas veces ustedes mismos han hecho clic. Los demás hacen clic igual. Y ahora recuerden cuándo y en qué publicidad hicieron clic.
Pasemos por alto los casos en los que el producto anunciado no les interesa, simplemente porque el banner era gracioso; eso sucede raramente. No sé ustedes, pero yo solo hago clic si el producto anunciado es algo que necesito en ese momento específico. Un producto del que siento la necesidad.
Por ejemplo, me duele un diente. Ya he tomado las tabletas que normalmente utilizo para el dolor, pero su efecto es escaso. No puedo ir al médico en este momento por varias razones. Y ahí veo un anuncio: tabletas que eliminan eficazmente el dolor de muelas y además combaten la inflamación. Sí, sé que vi este anuncio porque busqué información similar recientemente. Pero eso me da igual, porque tengo dolor, así que hago clic en el anuncio.
Lo mismo ocurre con los directores de fábricas. Son sensibles, cálidos, porque mi "idiota" ha provocado en ellos dolor. Ha reabierto viejas heridas, las de un "patriotismo de fermento". Les ha removido al hacer preguntas idiotas, ingenuas, pero acertadas. Les ha echado sal a las heridas al involucrarse en un proyecto de cambios y fallar en él. La herida en el director no solo duele; está sangrando, sin permitirle olvidar ni un momento.
Aquí aparezco yo, como publicidad contextual. Hola, querido tal y cual, me llamo Rey, soy de la compañía tal y cual, y puedo solucionar su problema de suministro para el almacén nº 7. O sus dificultades con los desfases de efectivo en contratos de gobierno. O reducir el tiempo de aprobación de contratos y documentos de dos semanas a un día. ¿Entiendes?
No soy Google, no necesito trabajar con probabilidades de enfrentar un problema. Apunto no al ojo, sino a la diana. Con menciones de puestos específicos, apellidos, lugares, cifras, procesos, productos, etc. El efecto es asombroso.
Particularmente, cuando me alejo por media hora al departamento de TI y luego muestro los resultados en el sistema informático de la fábrica. Por lo general, se tarda más tiempo en que el director ingresa allí, ya que rara vez recuerda su login y contraseña, puesto que desde la instalación casi no ha ingresado. Y después, todo lo percibe como un milagro.
Por supuesto, pregunta de dónde obtuve información sobre sus problemas. Yo, con ojos bien abiertos, digo que de fuentes abiertas. Sus programadores preguntaron en foros, los de aprovisionamiento consultaron a mis colegas conocidos, y los empleados despedidos contaron en las entrevistas en nuevos lugares de trabajo, etc. Hay muchos lugares si se busca.
Pero lo principal es que tenemos una enorme experiencia en la resolución de problemas para empresas de su perfil. Aquí ya no se puede mentir, se pueden enumerar fábricas concretas con los contactos de los directores. A menudo, en la lista están sus conocidos, y después de una llamada, ya no irá a ningún lado.
Iniciamos proyectos de cambio. Los que los lideran son esos mismos “idiotas”, pero de otras fábricas, para no tener que desenterrar el montón de resentimientos hacia una persona concreta. Los “idiotas” siempre están cambiando: a veces están perdidos, a veces salvan la fábrica. El resumen se enriquece rápidamente.
La esencia del proyecto, por lo general, no es el desarrollo de alguna técnica, como un sistema de TI, sino la implementación, es decir, la reestructuración de procesos, el cambio de motivaciones, el control de nuevos indicadores, etc. Normalmente, no más de seis meses, pues venimos con un sistema listo.
Y cuando el trabajo está hecho, nos vamos. Quedarnos y extraer dinero de la fábrica no es nuestro método. La energía y el potencial que dejamos son suficientes para varios años de desarrollo independiente de la fábrica. Por supuesto, llegará un momento en que todo se detendrá, el pantano se extenderá nuevamente y aparecerá el dolor. Pero en ese momento ya no se necesitarán consultores, sino un Gnomo.
Es interesante, ¿quién es el Gnomo en esta fábrica? Sería interesante escuchar su versión.
Fuente: habr.com
