No soy el profeta que quizás piensas. Soy el profeta que no es reconocido en su tierra. No juego al popular juego de 'atrapame si puedes'. No necesitas atraparme, siempre estoy a mano. Siempre estoy ocupado. No solo trabajo, cumplo con mis obligaciones y sigo instrucciones como la mayoría, sino que trato de mejorar algo a mi alrededor.
Lamentablemente, soy un hombre de la vieja escuela. Tengo sesenta años y soy un intelectual. Al igual que en los últimos cien años, esta palabra suena como un insulto o como una justificación para la inacción, la debilidad y la infantilidad. Pero no tengo nada de qué justificarme.
Soy una de esas personas en las que se sostiene nuestra fábrica. Pero, como se deduce de las primeras frases de mi relato, a nadie le importa este hecho. Más bien, no le importaba. Hace unos días, apareció por nuestra zona un tal Rey (no mencionó su nombre y la comunicación fue bastante incómoda). Ayer vino a verme. Hablamos mucho; sinceramente, no esperaba que este joven fuera tan educado, interesante y profundo. Fue él quien me explicó que soy el profeta.
Al final de nuestra conversación, el Rey me dejó para leer el libro de Jim Collins 'De Bueno a Grande', y me recomendó prestar especial atención al capítulo sobre los líderes del nivel 5. Si soy sincero, me divierten estas modernas tendencias de inventar diversos rangos, niveles, cinturones y otras marcas, pero el Rey logró interesarme al decir que el libro se basa en investigaciones serias. Gracias a este libro, entendí en quién debo convertirme, aunque nunca seré – un líder empresarial.
El libro explica de manera simple y clara, con ejemplos de varias empresas extranjeras, cómo personas con un destino, experiencia y visión del mundo similares a las mías logran un gran éxito en la gestión empresarial. Proporciona una descripción detallada de las razones por las cuáles esto ocurre, y por qué un verdadero líder debe crecer dentro de la empresa y no ser atraído desde fuera. Solo una persona que ha crecido dentro de la empresa, que ha recorrido un gran camino con ella – idealmente, durante unos 15 años – comprende y siente su esencia, en el sentido más literal.
Pero, como pueden suponer, un destino así no está destinado para mí: no es el tiempo que vivimos. Ahora es el tiempo de los gerentes "eficaces". He estado observando este fenómeno durante mucho tiempo y quiero compartir algunas reflexiones al respecto. Y, espero que se convenzan de que el tiempo actual es exactamente el mismo que siempre ha sido.
En las fábricas, en los cargos de todos los niveles, siempre ha habido tres tipos de personas. Esta clasificación es propia, así que pido disculpas si coincide o no coincide con alguna ya existente, incluida la suya.
El primero son aquellos que vinieron simplemente a trabajar, quienes son la mayoría. Trabajadores, almacenistas, conductores, contables, economistas, proveedores, diseñadores, tecnólogos, etc. - prácticamente todas las profesiones. Muchos gerentes de nivel medio, designados para su puesto tras muchos años de buen servicio, también pertenecen a este tipo. Son personas buenas, agradables y honestas. Pero tienen un inconveniente: en gran medida, les importa poco la empresa en la que trabajan. No les gustaría que la compañía se desmoronara, o que despidieran personal, o que comenzaran a implementar algún cambio, ya que eso significaría alterar la estabilidad de sus vidas, lo que es el evento más desagradable para ellos.
El segundo tipo son aquellos que vinieron a crear, mejorar y avanzar. Exactamente a crear, no a prepararse para crear, discutir, planificar o acordar la creación de algo. Silenciosamente, con dedicación, con alma, sin escatimar en esfuerzo y tiempo. Hay pocas de estas personas. Las del segundo tipo aman sinceramente su empresa, pero lo curioso es que no mejoran porque aman, sino que aman porque mejoran. Tienen un sistema de retroalimentación que hace que empieces a amar aquello que cuidas. Así como los dueños de perros se enamoran de cada una de sus mascotas, pues antes de comprarlas no hay amor, este aparece en el proceso. Las personas del segundo tipo aman cada uno de sus trabajos, cada empresa, y sinceramente desean, se esfuerzan y la hacen mejor.
De hecho, estos son los Profetas que nadie quiere notar. Me expresé incorrectamente: los notan, conocen, valoran y aman. Personas del primer tipo. Y por qué nunca se ponen al mando, creo que ya está claro. Porque existen personas del tipo número tres.
El tercer tipo son aquellos que han venido a recibir. En realidad, aquí encajaría otra palabra del léxico moderno, pero no voy a rebajarme a su nivel y trataré de expresar mi pensamiento en un español civilizado. Espero que me entiendan.
Las personas de tercer tipo siempre han estado presentes en las empresas, aunque han sido llamadas de diferentes maneras. En la época soviética, solían ser, por lo general, trabajadores políticos y los hijos de otros trabajadores políticos de rango más alto. No causaban mucho daño, ya que no necesitaban hacer nada para... No importa. No necesitaban hacer nada. Vinieron a recibir, y recibían. Simplemente así, porque eran de la casta.
En los puestos de dirección que implicaban trabajo real, toma de decisiones y responsabilidad, solo se encontraban personas de tipo uno o dos. De otra manera, simplemente no era posible, ya que la economía planificada estaba en funcionamiento. Ahora, con una mala gestión, una empresa puede simplemente desaparecer, incluso físicamente, convirtiéndose en otro centro comercial. En la época soviética, una fábrica solo podría desaparecer por orden, como, por ejemplo, durante la evacuación de 1941-42. Era, a su manera, una autodefensa del sistema contra la gestión ineficaz.
En los años 90 hubo un colapso: las personas de tercer tipo prácticamente desaparecieron de los talleres. Solo se pueden mencionar a los "hermanos" — ellos también venían a recibir. Pero, por lo general, sus visitas se limitaban a altos despachos. De vez en cuando llegaban rumores sobre dos incursiones. Pero repito, no se involucraban mucho, solo a nivel de la operatividad general de la fábrica (durante la incursión esta no existía, por razones obvias).
Las personas de tercer tipo, que ahora están presentes en prácticamente todas las empresas, ya las conocen: son esos "eficaces" gerentes. Vienen a la fábrica para recibir. Pero no solo para recibir, sino para recibir en el marco de "el tema". Pido disculpas, pero no he podido encontrar un sinónimo decente y comprensible para esta "temática". La palabra en sí no es mala, pero el sentido que implica no resiste ninguna crítica.
El sentido es simple: ver un «tema» popular, leer un par de libros (en el mejor de los casos) sobre él, recordar los primeros pasos para implementar el «tema» (como Ostap Bender sabía el primer movimiento de una partida de ajedrez) y saber cómo «venderse» correctamente. Hay mucha información sobre cada componente en internet, especialmente sobre la «venta», como una práctica universal y entre «temas».
Hay muchas «temas». Los primeros, que recuerdo, que llegaron a nosotros a finales de los noventa, fueron los creadores de sitios web. En aquel entonces, este servicio costaba una cantidad exorbitante de dinero, por lo que el director no se arriesgó a invertir.
Luego vino la automatización, en las primeras versiones de la plataforma que ahora es popular. Esos tipos ya lograron entrar a nuestro mercado, y la necesidad, en general, existía, especialmente en el ámbito de la contabilidad.
Después llegó la certificación según normas internacionales de la serie ISO. Quizás no haya encontrado nada más absurdo y, al mismo tiempo, genial en mi vida. La falta de sentido se revela de inmediato, si reflexionas sobre el propósito de un sistema de normas: describir los procesos típicos de la mayoría de las empresas. Es como desarrollar un estándar único para todas las industrias.
En principio, no hay nada imposible: si se eliminan los detalles de una producción específica, se puede obtener un estándar universal. Pero, ¿qué quedará si eliminamos esos detalles de la producción específica? "Trabaja bien, esfuérzate, ama a tus clientes, paga tus facturas a tiempo y planifica la producción"? Incluso en esta formulación hay puntos que no son relevantes para varias producciones que he visto personalmente.
¿Y cuál es la genialidad? El hecho de que, a pesar de la evidente falta de sentido de la idea, se vendía perfectamente. Este estándar fue implementado por todas las empresas productivas de Rusia. Tan fuerte es el «tema» y la habilidad de las personas de tercer tipo para «venderlo».
Aproximadamente a mediados de los 2000, según mis observaciones, ocurrió un cambio radical que dio origen a estos «gerentes efectivos». Notaron que hasta ese momento los «temas» llegaban a la planta desde el exterior; eran literalmente empresas contratistas externas con las que firmábamos un contrato, trabajábamos juntos en algo y, de alguna manera, nos despedíamos. Pero a mediados de los 2000, comenzaron a desprenderse de los contratistas personas concretas.
Estas personas en particular captaron la "idea": no tiene sentido trabajar en una empresa contratista, realizando tareas bajo contrato y recibiendo un salario por pieza bajo o un porcentaje del total. Hay que ir donde se espera recibir el monto total: a la fábrica.
Los primeros en llegar fueron los implementadores de 1C. Ellos trabajaban en las fábricas, y de repente se dieron cuenta de que nadie podía vivir sin automatización, y necesariamente, sin 1C. De la nada, apareció una gran cantidad de especialistas que comprenden a la perfección los procesos empresariales, capaces de elegir las soluciones correctas, pero, por alguna razón, nunca alcanzaron resultados significativos para la fábrica, mientras que, además, exigen grandes sumas de dinero por su trabajo. Incluso hoy en día, un programador competente de 1C cuesta más que un buen tecnólogo, un diseñador, a menudo, más que el ingeniero jefe, el contador jefe, el director financiero, etc.
Luego, los programadores, de repente, como por arte de magia, se convirtieron en directores de TI. Mientras estaban sentados en sus computadoras en su entorno de desarrollo, aún se podía discutir la utilidad de su trabajo; pero, al menos, hacían algo con las manos. Al convertirse en directores de TI, dejaron de trabajar por completo. Honestamente, mi opinión personal es que los gerentes más "eficaces" son precisamente los directores de TI.
A continuación, llegaron los especialistas en la implementación de ISO. Yo mismo vi cómo personas decentes, ingenieros que trabajaban en nuestra empresa, un día se dieron cuenta de esta "idea". Fue algo literal. La fábrica decidió obtener la certificación ISO: era necesario para recibir algunos contratos de representaciones de empresas extranjeras.
Invitaron a un consultor, un auditor acreditado. El llegó, enseñó, ayudó, recibió su pago, pero además quiso presumir y les contó a los ingenieros cuánto ganaba. Según recuerdo, se trataba de una suma de mil euros por día de trabajo del auditor principal en auditorías externas. Esto fue aproximadamente en 2005, cuando el euro costaba alrededor de cuarenta rublos. Imaginen qué fuego se encendió en los ojos de los ingenieros, que recibían, Dios quiera que lo recuerde, alrededor de quince mil rublos al mes.
Y todo lo que se necesita es obtener el certificado de auditor. Por supuesto, las auditorías in situ no ocurren todos los días, pero aún así no hay escasez de clientes, y la falta de especialistas es evidente, ya que pocos han percibido el 'tema'. Y los ingenieros se han aventurado a ello. Se fueron cinco personas, dos de ellas realmente se convirtieron en auditores; no estoy seguro de que fueran los principales, pero definitivamente tenían un papel. Sin embargo, ahora están estancados en algún lugar en el SGI o control de calidad.
Con los implementadores de ISO ocurrió una historia similar a la transformación de programadores 1C en directores de TI; casi en cada fábrica apareció un director de calidad. O un ex auditor, o un ex consultor, o un ex participante de la implementación de ISO del lado del cliente. En cualquier caso, una persona que ha percibido el 'tema'.
Cualquier 'tema', en mi opinión, se parece mucho a los demás. Su característica principal es que nadie puede explicar realmente por qué son necesarios en la fábrica. Sin proclamas ni intentos de autopromoción, sino en un lenguaje que al menos sea de economía o lógica elemental. Ejemplos de crecimiento exitoso de indicadores financieros o económicos, claramente provocados por la automatización o implementación de estándares, son escasos. Y, por lo general, no provienen de la práctica rusa, sino de los creadores de estas prácticas o al menos de sus seguidores directos.
He observado que la adicción al 'tema' no solo se da entre ingenieros y programadores. Un profesor conocido, en su momento también entendió que había que cambiar algo, y se convirtió en consultor. Él es un hombre realmente inteligente, y de todos los temas populares eligió la Teoría de las Restricciones del Sistema de Goldratt. La estudió a fondo, a partir de todas las fuentes, examinó toda la práctica, se adentró profundamente en ella y comenzó a 'venderse'.
Al principio iba muy bien; el 'tema' funcionaba y generaba ingresos. Pero pronto el 'tema' se desvaneció; de hecho, según el profesor, esto no depende del éxito en la aplicación de un método u otro. Simplemente hay una cierta moda, creada por esos 'gerentes efectivos'. A veces alaban la TOC, otras veces dejan de hacerlo y comienzan a promover algo más, que sea más simple de entender y estudiar, más complicado de implementar (para permanecer en la empresa durante mucho tiempo), y con resultados más difusos, ocultos y poco claros.
Las empresas reaccionan a la moda y dejan de solicitar el mismo TOC, pidiendo ya Scrum. El profesor se ha pasado a esta metodología. Nuevamente, la estudió a fondo, como corresponde a un verdadero académico. Y tanto la metodología como los fundamentos en los que se basa. Ahora tenía dos herramientas en su cartera para vender.
Pero lo sorprendente es que todos solo quieren la que está en boca de todos. Literalmente así: el profesor llega al director, examina los problemas y dice: necesitan TOC. No, responde el director, necesitamos Scrum. El profesor explica detalladamente, con cifras, que el TOC generará un aumento real de beneficios en áreas específicas mediante acciones claras. No, dice el director, queremos Scrum. Porque allá y allá ya han implementado Scrum. El profesor no aguanta más y propone ir a lo grande: hacer el proyecto gratis, pero recibir una pequeña parte del aumento de beneficios. No, responde el director, solo Scrum.
El profesor ya no tiene elección: no puede vender lo que realmente ayudaría a los clientes. Vende lo que los clientes piden, lo que está de moda, lo que está publicitado. Además, entiende perfectamente que la esencia del mismo Scrum, por decirlo suavemente... No es que esté copiada de alguna fuente. Repite completamente varias metodologías que ya existían en la Unión Soviética.
Por ejemplo, si alguien lo recuerda, había brigadas de trabajo en función de tareas. Exactamente como el equipo Scrum (por ejemplo, el grupo autónomo de periodistas descrito en el libro de Jeff Sutherland en un Egipto revolucionado). Una brigada prácticamente completamente autónoma recibe la tarea de producir una cierta cantidad de piezas. El capataz recibirá dinero por el volumen producido, que distribuirá dentro del equipo a su criterio. El capataz es un cargo electo. Cómo se gestiona desde adentro es asunto del propio equipo, nadie externo interfiere. No hay metodologías, libros, seminarios, stand-ups, tableros ni otras chucherías: solo se afianzan los métodos que ayudan a alcanzar resultados más rápidamente. Y eso funcionaba en cada fábrica, sin 'gerentes efectivos' y jóvenes seguros de sí mismos de las redes sociales, con camisetas llamativas, barbas hasta la cara y un buen conocimiento de idiomas extranjeros.
Si le interesa, lea el interesante estudio de Alexander Petrovich Prokhorov titulado «Modelo ruso de gestión». Este es un estudio en sí mismo: en cada página hay al menos un enlace a la fuente (artículos en revistas científicas, libros, investigaciones, biografías, memorias). Desafortunadamente, ya casi no se escriben libros así.
En general, es muy fácil distinguir a un gerente «efectivo». Es como un vendedor-concultor en una tienda de electrónica. ¿Alguna vez le ha pasado? Viene a comprar, por ejemplo, un teléfono o una computadora portátil, mira los modelos, se acerca un consultor y ofrece su ayuda. Pregunta sobre qué teléfono tiene un disco duro de alta velocidad. ¿Qué hace él? Correcto, comienza a leer las etiquetas junto a usted. O saca el teléfono, abre un sitio web (no necesariamente de su empresa) y busca allí.
Compárelo, por ejemplo, con un vendedor de herramientas eléctricas en el mercado, que ha tenido su tienda durante muchos años. Aquí es Sergey Ivanovich, en el mercado de radios. Conoce su producto de arriba abajo. Siempre reemplazará si algo se rompe, sin recibos ni notas. Siempre va a casa del comprador y le muestra cómo usar el aparato. No sabe nada sobre teléfonos, televisores y computadoras, y no finge saber. Eligió su camino: herramientas eléctricas, lo estudió a fondo y trabaja en ello. Desde que existe el mercado de radios, la tienda de Sergey Ivanovich ha estado en pie. Sí, no tiene el mismo volumen de negocio ni los mismos beneficios que Leroy Merlin o Castorama. Pero la gente quiere trabajar con él, no con un consultor de la tienda. Porque el profesionalismo sigue siendo importante, aunque se ha visto en gran medida disminuido por la presencia de gerentes «efectivos».
En nuestro instituto había un profesor al que le gustaba bromear con los estudiantes. Lleva años convenciendo a todos a su alrededor: ustedes son los estudiantes más incapaces y cada año es peor. Su broma favorita: si les dicen a ustedes, ingenieros, que vayan a la fábrica a buscar un balde de tensión, ¡seguro que irán! Por curiosidad, intenten preguntarle a un consultor en la tienda: ¿cuál es la dicotomización mayoritaria de la matriz de este teléfono? ¿Creen que irá a informarse? Yo lo intenté, y él fue. Porque no pudo encontrarlo en internet.
Los «temas» cambian, pero de «gerentes efectivos» hay cada vez más. Me igualaré a mi profesor y diré que incluso los «gerentes efectivos» de antes eran mejores. Cada año son más jóvenes y, lamentablemente, más incapaces. Ni siquiera han aprendido a hablar y a debatir.
No soy un viejo testarudo que discute con todos por el mero hecho de discutir. Realmente quiero entender, intentar aplicar y obtener resultados de lo que ellos predican. Pero, lamentablemente, ellos mismos no entienden lo que venden. Son chicos consultores de una tienda de electrónica.
He leído libros sobre todos los métodos que forman parte de la lista de «temas». Algunos de ellos los implementé en la producción y dieron resultados. Por ejemplo, Kanban —no el que de repente se convirtió en un método de gestión del desarrollo de software, sino el que fue ideado por Taiichi Ohno en las fábricas de Toyota, y que servía para acelerar el ciclo de vida de los productos mediante la reducción de inventarios interoperatorios. ¿Qué piensan que discutimos cuando llegó a nosotros otro «gerente efectivo» con la intención de implementar Kanban?
De que ya es hora de que me jubile. De que Kanban ha evolucionado y se ha convertido en… En este punto, el «gerente efectivo» se confundió un poco, pensó, pero no pudo explicar realmente en qué se había convertido el viejo y querido Kanban. Al darse cuenta de que la conversación no iba por el buen camino, el gerente cambió a la agresión. Me acusó de obstaculizar el progreso y de arrastrar a la empresa de vuelta a la edad de piedra. Dejó de hablarme y se dirigió al director. Saben cómo transcurren esas extrañas conversaciones: la persona como que responde a tu pregunta, pero no a ti, sin mencionarte, y mirando a otra persona. Ya no me miraba a mí, solo echaba algún que otro vistazo de vez en cuando.
Esta es una característica bastante típica de los "gerentes eficaces". Una vez conocí una explicación de tal comportamiento en una película que me recomendó mi hijo: "Aquí se fuma". El sentido es simple: es una disputa, no un negocio. La tarea no es convencer de que él tiene razón, sino convencer de que yo no la tengo. Y no se trata de mí, sino de los demás. A partir de ahí, la lógica es sencilla: si yo no tengo razón, entonces él sí. Curiosamente, funciona excepcionalmente bien.
Basta con acusarme a mí o a cualquier otro empleado de la vieja guardia de ser obstinado, conservador, de impedir cambios, o de prestar demasiada atención a los detalles, y de inmediato los decisores se alinean con el "gerente eficaz". Él comprende que nosotros, gente de la vieja escuela, intelectuales, y que, desafortunadamente, ya valoramos bastante nuestro lugar en la empresa, simplemente no vamos a rebajarnos a su nivel y discutir, acusar, justificar, o usar trucos astutos. Simplemente nos apartaremos y esperaremos.
Porque ningún "gerente eficaz" se quedará mucho tiempo en una empresa del sector productivo de la economía real. No le interesa, vino a llevarse los beneficios y huir antes de que nos demos cuenta de que es otro estafador. Nosotros, los profetas, de alguna manera logramos mantener y desarrollar la empresa entre estos "gerentes eficaces". Aunque, para ser sinceros, a veces solo alcanzamos a curar las heridas.
Recientemente, otro de estos fue despedido, el director de TI. Aunque, el Rey insinuó que la situación no era tan simple. No me gustan esos secretos de la corte de Madrid, así que no quise indagar más. Si quiere, él mismo lo contará. Si no, está bien, hemos sobrevivido a peores Reyes.
Él simplemente trajo otro "tema". Sí, probablemente es algo mejor que los anteriores. Quizás beneficie a la empresa. No se puede descartar que este "tema" arraigue. Pero sigue siendo solo eso: un "tema". Una moda, un ave migratoria, contrachapado sobre París. Y todos esos secretos, apodos, astutas estrategias de implementación en la planta, la motivación del director para los cambios, son solo atributos que ayudan al Rey a "venderse".
Hoy tengo una reunión programada con el Rey y el director. Parece que de nuevo habrá una disputa entre tres. Me tomaré un par de pastillas antes y trataré de no involucrarme en discusiones sin sentido. La salud ya no es la misma.
Fuente: habr.com
