En el arte de la gestión, hay muchas recetas contradictorias, y los mejores gerentes del mundo siguen sus propias reglas. ¿Tienen razón y por qué el proceso de contratación en las empresas líderes del mercado se organiza así y no de otra manera? ¿Debería intentar superar mis debilidades a toda costa? ¿Por qué los equipos autogestionados a menudo no funcionan? ¿A quién debería dedicar más tiempo un gerente: a los mejores o a los peores empleados? ¿Cuáles son esas preguntas extrañas en las entrevistas de Google? ¿Está en lo cierto el jefe cuando me dice cómo debo hacer mi trabajo? ¿Cómo se evalúa realmente cuán bueno soy como gerente?
Si te interesan las respuestas a estas preguntas, deberías leer el libro de Marcus Buckingham y Curt Coffman "Primero, rompa todas las reglas: Lo que los mejores gerentes del mundo hacen de manera diferente". Este libro podría haber sido mi libro de cabecera, pero no tengo tiempo para relecturas, así que hice un resumen que quiero compartir contigo.
El libro (, ) nació como resultado de investigaciones empíricas llevadas a cabo por el Instituto Gallup durante 25 años, en las que participaron más de 80,000 gerentes, y su procesamiento científico. La revista Time incluyó el libro en la lista de .
Citando la publicación, presento de esta manera enlaces a otros libros o materiales que se cruzan con las ideas de este libro, así como algunas de mis propias conclusiones y reflexiones. En particular, he descubierto que el libro del vicepresidente de recursos humanos de Google, L. Bock, es prácticamente un ejemplo de la implementación de ideas de este libro analizado.
Capítulo 1. Escala
Muchas empresas se preguntan cómo atraer a los mejores empleados y cómo retenerlos luego. Hay compañías en las que todos quieren trabajar. Otras, en cambio, son poco populares. El Instituto Gallup creó una herramienta que permite evaluar las ventajas de un empleador sobre otro.
Como resultado de años de investigación, el Instituto Gallup identificó 12 preguntas que determinan la capacidad de atraer, involucrar y retener a los empleados más valiosos. Estas preguntas se enumeran a continuación.
- ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
- ¿Disfruto de los materiales y equipos que necesito para realizar mi trabajo correctamente?
- ¿Tengo la oportunidad en mi trabajo de dedicarme a lo que hago mejor cada día?
- ¿He recibido agradecimiento o reconocimiento en los últimos siete días por un trabajo bien hecho?
- ¿Siento que mi jefe inmediato o alguien más en el trabajo se preocupa por mí como persona?
- ¿Hay alguien en mi trabajo que fomente mi crecimiento?
- ¿Siento que se tiene en cuenta mi opinión en el trabajo?
- ¿Me permiten las tareas (objetivos) de mi empresa sentir la importancia de mi trabajo?
- ¿Consideran mis colegas que es su deber realizar su trabajo de manera cualitativa?
- ¿Trabaja en mi empresa uno de mis mejores amigos?
- ¿Ha hablado alguien en el trabajo conmigo sobre mi progreso en los últimos seis meses?
- ¿He tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo durante el último año?
Las respuestas a estas preguntas determinan la satisfacción del empleado con su lugar de trabajo.
Los autores afirman que existe una correlación entre las respuestas a estas preguntas (es decir, la satisfacción de los empleados) y el éxito comercial de la unidad organizativa. La mayor influencia sobre estas preguntas la tiene la personalidad del jefe inmediato.
El orden de las preguntas es importante. Las preguntas están dispuestas en orden de importancia: primero, el empleado se da cuenta de cuáles son sus tareas individuales y su contribución, luego entiende cuán alineado está con el equipo, y después comprende cómo puede crecer dentro de la empresa y cómo innovar. Las primeras preguntas satisfacen necesidades más básicas. Se pueden satisfacer necesidades más altas, pero sin las necesidades básicas, tal construcción no será sostenible.
Recientemente en LANIT se han comenzado a realizar encuestas para evaluar el compromiso de los empleados. Estas encuestas se superponen mucho con lo que se escribe en este libro.
Capítulo 2. La sabiduría de los mejores gerentes
El fundamento del éxito de los mejores gerentes radica en la idea que se indica a continuación.
Las personas casi no cambian. No pierdas tiempo tratando de inculcarles lo que no se les dio por naturaleza. Intenta descubrir lo que tienen dentro.
El rol del gerente se compone de cuatro actividades principales: seleccionar personas, formular sus expectativas sobre su trabajo, motivar y desarrollar.
Cada gerente puede tener su propio estilo. A la empresa no debería importarle cómo el gerente logra resultados; no se debería imponer un estilo y reglas únicos.
A menudo se pueden encontrar las siguientes recomendaciones erróneas para los gerentes:
- seleccionar a las personas adecuadas según su experiencia, inteligencia y aspiraciones;
- formular sus expectativas, detallando todos los pasos que debe seguir el subordinado;
- motivar a la persona, ayudándola a identificar y superar sus debilidades;
- desarrollar al empleado, brindándole la oportunidad de aprender y avanzar en su carrera.
En cambio, los autores sugieren recordar que las personas no cambian y utilizar las siguientes cuatro claves.
- Los empleados deben seleccionarse en función de sus habilidades, no solo de su experiencia, inteligencia o fuerza de voluntad.
- Al formular expectativas, es necesario definir claramente el resultado deseado, en lugar de detallar el trabajo paso a paso.
- Al motivar a un subordinado, es importante centrarse en sus fortalezas, no en sus debilidades.
- Se debe desarrollar a la persona ayudándola a encontrar su lugar, no a ascender en la jerarquía.
Capítulo 3. Primera clave: selecciona por talento
¿Qué es el talento?
Los autores afirman que durante el crecimiento de una persona, hasta los 15 años, se forma su cerebro. Durante este tiempo, se establecen conexiones entre las neuronas y se crea algo parecido a una red de autopistas. Algunas conexiones son como autopistas rápidas, otras como caminos abandonados. Esta red de carreteras o sistema de caminos mentales se convierte en el filtro a través del cual la persona percibe el mundo y reacciona ante él. Forma patrones de comportamiento que hacen que cada persona sea única.
Una persona puede adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Sin embargo, ningún entrenamiento podrá transformar un camino mental desértico en una autopista rápida.
El filtro mental es lo que define los talentos de una persona. El talento se manifiesta en las acciones que realizas con frecuencia. Según los autores, el secreto para realizar un trabajo de manera excepcional radica en que los talentos del empleado sean adecuados para su rol.
Para que cualquier tarea se realice de manera impecable, se necesita talento, ya que en cada trabajo se repiten ciertos pensamientos, sentimientos o acciones. Esto significa que los mejores enfermeros tienen talento, al igual que los mejores conductores, maestros, camareras y azafatas. Ninguna maestría es posible sin talento.
Las empresas a menudo se guían por estereotipos, evaluando a los candidatos para un puesto según su experiencia, intelecto y determinación. Todo esto es, por supuesto, importante y útil, pero no toma en cuenta que solo los talentos demandados son los que permiten el éxito en cualquier rol. Para un delantero de la NHL se requieren ciertos talentos, para un sacerdote otros, y para una enfermera terceros. Dado que el talento no se puede adquirir, es más importante reclutar por talento.
¿Puede un manager cambiar a un subordinado?
Muchos managers creen que sí. Los autores del libro consideran que las personas cambian muy poco, y tratar de imponer en ellas algo que no es inherente es una pérdida de tiempo. Es mucho mejor descubrir lo que ya está dentro de las personas. Ignorar las características individuales es inútil. Deben ser desarrolladas.
De aquí se deduce que se debe poner mayor énfasis en el proceso de contratación y confiar menos en los programas de capacitación. En el libro en el capítulo 3 se escribe que Google gasta "el doble en reclutamiento que la media de las empresas, si se considera en porcentaje del presupuesto de gastos laborales". El autor está convencido: "Si rediriges recursos hacia la mejora de la eficacia del reclutamiento, obtendrás un mayor retorno que prácticamente de cualquier programa de capacitación".
Escuché un pensamiento interesante en en DevOpsPro 2020: antes de aprender algo nuevo, no solo debes entender la esencia de la novedad, sino que primero debes olvidar (o desaprender) lo viejo. A la luz de la suposición de los autores sobre la existencia de "caminos mentales" en cada uno de nosotros, el proceso de re-aprendizaje puede ser muy difícil, si es que es posible.
¿Cómo desarrollar a una persona?
En primer lugar, se puede ayudar a descubrir talentos ocultos.
En segundo lugar, se puede ayudar a adquirir nuevos conocimientos y habilidades.
La habilidad es una herramienta. El conocimiento es aquello de lo que una persona tiene una idea. El conocimiento puede ser teórico o experimental. Se debe aprender a adquirir conocimientos experimentales, mirando hacia atrás y extrayendo la esencia. El talento son las autopistas rápidas. Por ejemplo, para un contador, es el amor por la precisión. Los autores categorizan los talentos en tres tipos: talentos de logro, talentos de pensamiento y talentos de interacción.
Las habilidades y los conocimientos ayudan a enfrentar situaciones estándar. La fuerza de las habilidades radica en que pueden ser transferidas. Sin embargo, si falta el talento, en el caso de que surja una situación no estándar, es probable que la persona no pueda manejarla. El talento no se puede transferir.
Un ejemplo de conocimiento experimental es la cultura de redacción de postmortems, es decir, un análisis honesto y abierto de situaciones en las que algo salió mal.
Sobre la cultura de postmortems en Google, véase en y . La redacción de un postmortem es un momento delicado para el participante del proceso, y solo en aquellas empresas donde realmente se ha construido una cultura de apertura y confianza, el empleado puede no tener miedo de aprender de sus errores. En las empresas donde no existe tal cultura, los empleados repiten constantemente los mismos errores. Y los errores en Google realmente .
La cultura de postmortems en Etsy es .
Competencias, hábitos, actitudes vitales, energía
En la vida, usamos muchos términos sin entender bien su significado.
El concepto de "competencia" surgió en el ejército británico durante la Segunda Guerra Mundial para identificar a los mejores oficiales. Hoy en día, se usa a menudo para describir las características de buenos gerentes y líderes. Las competencias se componen parcialmente de habilidades, parcialmente de conocimientos y parcialmente de talentos. Todo esto está mezclado entre sí; algunas características se pueden enseñar, otras no.
La mayoría de los hábitos son talentos. Puedes desarrollarlos, combinarlos y fortalecerlos, pero la clave está en reconocer tus talentos, no en negarlos.
Las actitudes vitales, como el positivismo, el cinismo, etc., son talentos. Estas actitudes no son mejores ni peores que otras. Diferentes profesiones requieren diferentes actitudes vitales. Pero nuevamente, hay que entender que es casi imposible cambiarlas.
La energía interna de una persona es constante y se define por su filtro mental. La energía se determina por los talentos alcanzados.
Al describir el comportamiento humano, los autores aconsejan centrarse en definir con precisión las habilidades, conocimientos y talentos. Esto evitará intentar cambiar lo que, por su naturaleza, no se puede cambiar.
Cualquiera puede cambiar: cada uno puede aprender, cada uno puede mejorar un poco. La concepción de habilidades, conocimientos y talentos simplemente ayudará al gerente a entender cuándo es posible un cambio radical y cuándo no.
En la empresa Amazon, por ejemplo, todo el proceso de contratación gira en torno a . El proceso de entrevistas está estructurado de tal manera que a cada entrevistador se le asigna la tarea de analizar al candidato en función de uno o varios principios.
También es muy interesante leer las cartas anuales del fundador de Amazon, Jeff Bezos, donde constantemente se refiere a los principios fundamentales, los explica y los desarrolla.
¿Qué mitos podemos desmentir?
Mito 1. El talento es una cualidad única (poco común). En realidad, cada persona tiene sus propios talentos. Simplemente, a menudo las personas no encuentran su aplicación.
Mito 2. Algunos roles son tan fáciles que no se requieren talentos para desempeñarlos. A menudo, los gerentes juzgan a todos por sí mismos y creen que todos aspiran a avanzar, viendo algunos roles como poco prestigiosos. Sin embargo, los autores piensan que muchas personas tienen talentos para profesiones poco prestigiosas y se sienten orgullosos de ellas, como las criadas, etc.
¿Cómo encontrar talentos?
Primero es necesario comprender qué talentos necesitas. Esto puede ser complicado, por lo que puedes comenzar limitándote a factores clave en cada una de las principales categorías de talentos (logros, pensamiento, interacción). Concéntrate en ellos durante la entrevista. Averigua si la persona tiene estos talentos cuando solicites referencias. Por muy impresionante que sea el currículum del candidato, no comprometás tus requisitos aceptando la falta de talentos esenciales.
Para entender qué talentos necesita, estudie a sus mejores empleados. Los estereotipos pueden ser un obstáculo. Uno de los principales estereotipos es que lo mejor es lo opuesto a lo malo. Los autores creen que no es así y que no se puede entender el éxito invirtiendo el fracaso. El éxito y el fracaso son sorprendentemente similares, siendo el resultado neutral lo que realmente se considera una anomalía.
En el libro en el capítulo 3 se escribe: «El enfoque ideal para la contratación no es simplemente contratar nombres célebres en su campo, al mejor vendedor o al ingeniero más inteligente. Se trata de encontrar a aquellos que tendrán éxito en su organización y harán que todos a su alrededor también lo consigan».
Ver también y .
Capítulo 4. La segunda clave: establezca los objetivos correctos
Control remoto
¿Cómo hacer que sus subordinados cumplan con sus responsabilidades si no puede supervisarlos constantemente?
El problema es que usted es responsable del trabajo de sus subordinados, pero ellos realizan su trabajo sin su participación directa.
Cualquier organización existe para lograr un objetivo específico: obtener resultados. La principal obligación de un gerente es obtener resultados, no desarrollar el potencial del equipo, etc.
Para enfocar a una persona en los resultados, es necesario establecer bien los objetivos y esforzarse por alcanzarlos. Si los objetivos están claramente formulados, no habrá necesidad de «mover las piernas con las manos». Por ejemplo, un director de escuela puede centrarse en clasificaciones y calificaciones de los estudiantes, mientras que un gerente de hotel puede enfocarse en la impresión y opiniones de los clientes.
Cada subordinado podrá determinar mejor el medio para lograr resultados según sus propias características. Este enfoque motiva a los ejecutores a hacerse responsables de sus acciones.
En el libro El autor dice: «Demos a las personas un poco más de confianza, libertad y autoridad de lo que le resulta cómodo. ¿No se pone nervioso? Entonces, quiere decir que no ha dado lo suficiente». L. Bok también sostiene que, por supuesto, hay ejemplos de empresas exitosas con bajo nivel de libertad, pero en el futuro todos los mejores, talentosos y motivados profesionales preferirán trabajar en empresas con un alto nivel de libertad. Por lo tanto, dar libertad es pragmático. Por supuesto, esto depende del horizonte de planificación que tenga y de las categorías con las que piense.
Ideas erróneas comunes
¿Por qué muchos gerentes intentan definir métodos en lugar de objetivos? Algunos expertos creen que hay un único camino correcto para resolver cada tarea.
Todos los intentos de imponer un 'único camino correcto' están condenados al fracaso. En primer lugar, es ineficaz: 'el único camino correcto' puede entrar en conflicto con las vías únicas en la mente de cada persona. En segundo lugar, es destructivo: tener respuestas listas impide el desarrollo de un estilo de trabajo único por el cual la persona es responsable. Y, por último, este enfoque anula el aprendizaje: al establecer una regla cada vez, elimina la necesidad de que la persona elija, y la elección, con todas sus consecuencias impredecibles, es la fuente del aprendizaje.
Algunos gerentes creen que sus subordinados no son lo suficientemente talentosos. En realidad, probablemente están contratando sin considerar la especificidad del rol, y cuando las personas empiezan a tener un mal desempeño, escriben volúmenes de instrucciones. Tal política es posible, pero ineficaz.
Algunos gerentes piensan que su confianza debe ser merecida: tienen prejuicios hacia las personas de antemano.
Muchos creen que no todos los objetivos pueden ser formulados.
De hecho, muchos resultados son difíciles de definir. Sin embargo, los autores creen que aquellos gerentes que han adoptado este enfoque simplemente se han rendido demasiado pronto. En su opinión, incluso los aspectos más incalculables se pueden definir en forma de resultados. Puede ser difícil, pero es mejor invertir tiempo en definir el resultado que en escribir instrucciones interminables.
¿Cómo asegurarse de que los objetivos son correctos? Intenta responder a las preguntas: ¿qué es lo bueno para tus clientes? ¿qué es lo bueno para tu empresa? ¿se adapta el objetivo a las características individuales de tus empleados?
Capítulo 5. Tercer clave: concéntrate en las fortalezas
¿Cómo los mejores gerentes realizan el potencial de cada trabajador?
Concéntrate en los puntos fuertes y no te obsesiones con los débiles. En lugar de erradicar las debilidades, desarrolla las fortalezas. Ayuda a cada persona a lograr más.
Mitos sobre las transformaciones
El mito de que todas las personas tienen igual potencial y que cada uno de nosotros puede descubrirlo con trabajo duro, es solo un mito. Esto contradice el hecho de que cada persona es única. Otro mito común es que se debe trabajar arduamente en las debilidades y deshacerse de los defectos. En realidad, no se puede mejorar aquello que no existe. Las personas a menudo sufren en las relaciones cuando intentan mejorarlas, señalando los errores y demás.
«Sin comprender las diferencias entre conocimientos y habilidades, que se pueden enseñar, y talentos, que no se pueden enseñar, esos "mentores" comienzan a "guiar a la persona en el camino correcto". Al final, todos pierden, tanto el subordinado como el gerente, ya que el resultado no será el esperado.»
«Los mejores gerentes se esfuerzan por identificar las fortalezas de cada subordinado y ayudar en su desarrollo. Están convencidos de que lo principal es asignar a cada uno el rol adecuado. Actúan fuera de las reglas. Y dedican la mayor parte del tiempo a sus mejores empleados.»
Lo principal es distribuir roles
«Cada persona puede hacer al menos una cosa mejor que miles de otras personas. Pero, desafortunadamente, no todos encuentran una manera de aplicar sus habilidades.» «Asumir roles de acuerdo con las habilidades más destacadas es una de las leyes no escritas del éxito de los mejores gerentes.»
Los buenos gerentes, al unirse a un nuevo equipo, hacen lo siguiente:
«Ellos preguntan a cada empleado sobre sus fortalezas y debilidades, así como sobre sus metas y sueños. Estudian la dinámica del equipo, observan quién apoya a quién y por qué. Captan los detalles. Luego, por supuesto, dividen al equipo en aquellos que quedarán y aquellos que, según los resultados de estas observaciones, deberán buscar otro lugar. Pero lo más importante, añaden una tercera categoría: 'personas transferibles'. Esto se refiere a individuos con habilidades excepcionales que, por alguna razón, no han sido realizadas. Al trasladar a cada uno de ellos a otra posición, los mejores gerentes les dan luz verde a estas habilidades.
Gestión no normativa
Los mejores gerentes rompen diariamente la regla de oro: trata a las personas como te gustaría ser tratado. 'Los mejores gerentes creen que uno debe tratar a las personas como les gustaría ser tratados'.
¿Cómo identificar las necesidades? 'Pregunta a tu subordinado sobre sus metas, lo que quiere lograr en su puesto actual, cuáles son sus aspiraciones profesionales y qué objetivos personales le gustaría compartir'.
‘Siente qué tipo de reconocimiento necesita el trabajador: ¿le gusta el reconocimiento público o privado, por escrito o verbal? ¿Cuál es el público más adecuado para él? Pregúntale cuál es el reconocimiento más valioso que ha recibido por su éxito y por qué lo recuerda. Averigua cómo evalúa tu relación. ¿Cómo mejora sus habilidades? ¿Tuvo mentores o colegas en el pasado que le ayudaron? ¿Cómo lo lograron?
Toda esta información debe ser registrada cuidadosamente.
Sobre la motivación:
Dedica más tiempo a tus mejores empleados
‘Cuanta más energía y atención inviertes en las personas talentosas, mayor será el retorno. En pocas palabras, el tiempo que pasas con los mejores es tu tiempo más productivo’.
Invertir en los mejores es justo, ya que el mejor empleado merece más atención en función de sus resultados.
Invertir en los mejores es la mejor manera de aprender, ya que el fracaso no es lo opuesto al éxito. Pasar tiempo intentando aclarar los fracasos no te conducirá a una solución exitosa.
«Estudiar la experiencia de otros es, sin duda, útil, pero lo que realmente necesitas es estudiar a tus mejores empleados. ¿Cómo lograrlo? Dedica tanto tiempo como sea posible a los trabajadores más exitosos. Primero, pregúntales cómo alcanzan su éxito.»
No caigas en la trampa del pensamiento promedio. «Establece altos estándares al calcular el mejor resultado. Te arriesgas a subestimar significativamente las posibilidades de mejora. Concéntrate en los mejores ejecutores y fomenta su desarrollo.»
¿Cuáles son las causas de un mal rendimiento? Los autores consideran que las principales razones pueden ser las siguientes:
- falta de conocimiento (se soluciona con capacitación),
- motivación incorrecta.
Si no hay estas causas, el problema radica en la falta de talento. «Pero no hay personas perfectas. Nadie tiene todos los talentos necesarios para lograr un éxito completo en un rol determinado.»
¿Cómo paliar las deficiencias? Se puede crear un sistema de apoyo o encontrar un socio complementario.
Si una persona participa en un entrenamiento, al menos le permite aclarar sus tareas, entender qué cualidades tiene desarrolladas y cuáles no. Sin embargo, los autores creen que sería un error intentar forjarte en el modelo de un gerente ideal. No podrás adquirir talentos que no tienes. En su lugar, intenta, por ejemplo, encontrar un socio complementario, como Bill Gates y Paul Allen, Hewlett y Packard, etc.
Conclusión: debes encontrar la manera de aprovechar tus fortalezas, en lugar de centrarte en intentar desarrollar cualidades que no tienes.
Sin embargo, a menudo en las empresas se obstaculiza tal asociación al enfocarse en la expansión de habilidades, el desarrollo de debilidades, etc. Uno de los ejemplos más reveladores es el intento de crear un equipo autogestionado, basándose en el principio de la importancia del equipo y rechazando las cualidades individuales. Los autores creen que en la base de un equipo efectivo deben estar siempre las individualidades que comprenden sus fortalezas y las maximizan.
A veces sucede que nada funciona con una persona. Entonces, la única opción puede ser desplazar al ejecutor y asignarle otro rol.
Esta sección está muy relacionada con el capítulo 8 del libro. .
Capítulo 6. Cuarta clave: encuentra el lugar adecuado.
Agotados, nos esforzamos por escalar hacia arriba
De acuerdo con los estereotipos, la carrera debe desarrollarse según un camino preestablecido. Un empleado siempre debe esforzarse por ascender. A los niveles de carrera se asocian el salario y los privilegios. Este es el llamado principio de promoción laboral.
En 1969, Laurence Peter advirtió en su libro "El Principio de Peter" que si se sigue ciegamente este camino, eventualmente cada persona alcanzará su nivel de incompetencia.
Este sistema de promoción laboral se basa en tres premisas falsas.
En primer lugar, la idea de que cada peldaño de la escalera es solo una versión más complicada del anterior es errónea. Si una persona desempeñó sus funciones con excelencia en un nivel, no significa que repita su éxito al ascender un poco más.
En segundo lugar, se supone que los niveles superiores deben ser considerados más prestigiosos.
En tercer lugar, se cree que cuanta más experiencia diversa, mejor.
"Crea héroes en cada papel. Asegúrate de que cualquier rol ejecutado con excelencia sea considerado una profesión digna de reconocimiento."
"Si una empresa desea que todos sus empleados demuestren maestría, debe encontrar maneras de inspirarlos a mejorar sus habilidades. Definir para cada rol un nivel de competencia es una forma extremadamente efectiva de lograr este objetivo." El sistema de niveles de maestría es una alternativa a la escalera profesional. Sin embargo, esto no funcionará si el sistema de recompensas está ligado únicamente a la escalera de carrera y se ignora el sistema de niveles de maestría.
"Antes de comenzar a desarrollar un esquema de remuneración, tenga en cuenta un matiz. Un rendimiento excelente en un rol simple es más valioso que un trabajo mediocre en un nivel más alto de la carrera tradicional. Un buen asistente de vuelo es más valioso que un piloto mediocre." "Para todos los puestos, deben crear un esquema en el que la recompensa por altos niveles de maestría en puestos bajos debe coincidir con la recompensa por bajo nivel de maestría en puestos más altos de la carrera."
Dado que los empleados pueden marcharse en cualquier momento a otra empresa y que, en general, el empleado debe tomar el control de su propia carrera, ¿cuál es entonces la tarea del gerente?
Los gerentes equilibran el terreno de juego
«Para manejar con éxito su rol, los gerentes necesitan métodos como la creación de nuevos héroes, el establecimiento de niveles escalonados de habilidad y el rango de recompensas. Estos métodos permiten crear un ambiente laboral donde el dinero y el prestigio están distribuidos por toda la empresa. Si cada empleado sabe que tiene múltiples caminos abiertos, la abundancia económica y el prestigio dejan de ser factores decisivos al tomar decisiones. Ahora cualquiera puede elegir su carrera en función de sus habilidades».
El gerente sostiene un espejo
Los mejores gerentes se comunican regularmente con los empleados, discuten resultados y planes. «Los mejores gerentes también utilizan el método de 360 grados, el perfil psicológico de los empleados o encuestas de clientes».
Sobre la retroalimentación:
- capítulo 7
Los autores destacan tres características principales de dicha comunicación: la regularidad de las conversaciones, cada conversación comienza con un repaso del trabajo realizado, y la comunicación se lleva a cabo cara a cara.
Desde tiempos inmemoriales, los gerentes se han preguntado: «¿Debería comunicarme de manera cercana con mis subordinados? ¿O las relaciones amistosas conducen a la falta de respeto?» Los gerentes más progresistas responden afirmativamente a la primera pregunta y negativamente a la segunda». «Lo mismo se aplica a pasar tiempo de ocio con sus empleados: si no quiere, no es necesario. Sin embargo, si no contradice su estilo, un almuerzo en conjunto o una salida a un bar no perjudicarán el trabajo, siempre y cuando «evalúe a sus subordinados en función de sus resultados profesionales».
Si un empleado hace algo mal, por ejemplo, llega tarde, la primera pregunta de los mejores gerentes es «¿Por qué?»
En el estudio Google intentó determinar qué influye en la efectividad del equipo. Según ellos, lo más importante es que en el equipo haya una atmósfera de confianza y seguridad psicológica. Esto significa que los empleados no temen arriesgarse y saben que no serán rechazados por cometer un error. Pero, ¿cómo lograr seguridad psicológica? En el artículo se presenta un ejemplo en el que un gerente habla al equipo sobre su grave enfermedad, elevando así la comunicación a otro nivel. Afortunadamente, no todos tienen enfermedades graves. Según mi experiencia, una excelente manera de unir al equipo es a través del deporte. Si han entrenado juntos y logrado resultados, entonces también se comunicarán de manera diferente en el trabajo (ver, por ejemplo, cómo participamos en o ).
Los gerentes aseguran una red de seguridad
La escalera profesional implica que no hay camino de vuelta. Esto desalienta a las personas de aprender más sobre sí mismas y experimentar. Un buen enfoque para garantizar la seguridad de un empleado es el período de prueba. El empleado debe entender que el período de prueba le permite volver a su puesto anterior si en su nuevo rol no tiene éxito. No debe ser algo vergonzoso, no debe considerarse como una derrota.
El arte del amor exigente
Despedir a las personas no es fácil. ¿Cómo comportarse cuando alguien constantemente no cumple con sus responsabilidades? No hay una solución universal.
"Los mejores gerentes evalúan el trabajo de sus subordinados en términos de lograr el mejor resultado, por lo que el amor exigente no admite compromisos. A la pregunta '¿Qué nivel de desempeño es inaceptable?' estos gerentes responden: 'Cualquier desempeño que esté alrededor del nivel promedio sin ninguna tendencia a mejorar'. A la pregunta '¿Cuánto tiempo se debe tolerar este nivel de desempeño?' responden: 'No mucho tiempo'.
"Los mejores gerentes no ocultan sus sentimientos. Ellos entienden que solo la presencia o ausencia de talento crea patrones sólidos. Saben que, si se han probado todos los métodos para tratar un mal desempeño y la persona aún no cumple con sus responsabilidades, significa que no tiene los talentos necesarios para ese trabajo. El rendimiento consistentemente insuficiente es 'una cuestión de desajuste, no de falta de inteligencia, debilidad, desobediencia o falta de respeto'.
Los empleados pueden negarse a enfrentar la realidad. Pero los mejores gerentes deben esforzarse por ofrecer al empleado lo que más le conviene, incluso si eso significa despedirlo.
Esta sección está muy relacionada con el capítulo 8 del libro. .
Capítulo 7. Claves en la práctica: guía práctica
«Cada gerente talentoso tiene su propio estilo, pero todos comparten un objetivo: dirigir los talentos de sus subordinados hacia resultados comerciales. Y las cuatro claves — selección por talento, establecimiento de metas adecuadas, enfoque en las fortalezas y búsqueda del rol correcto — les ayudan en esto».
¿Cómo identificar el talento en una entrevista?
El objetivo es descubrir patrones de comportamiento recurrentes. Por lo tanto, una buena manera de identificar estos patrones es hacer preguntas abiertas sobre las circunstancias que podría enfrentar en su nuevo lugar de trabajo y permitir que la persona se exprese a través de sus elecciones. «Lo que aparece con frecuencia en sus respuestas refleja la forma de actuar de la persona en situaciones reales».
Una muy buena pregunta es del tipo: «Dé un ejemplo de una situación en la que usted...». Al mismo tiempo, se debe dar preferencia a las respuestas que primero vienen a la mente. «Los detalles son menos importantes que la presencia de un ejemplo concreto que surgió espontáneamente en la mente del candidato». «Por lo tanto, base sus conclusiones en si el ejemplo fue concreto y espontáneo».
«El aprendizaje rápido es un indicador clave del talento. Pregunte al candidato en qué trabajo logró entender rápidamente».
«Lo que le da placer a una persona es la clave de sus talentos. Por lo tanto, pregunte al candidato qué le proporciona mayor satisfacción, qué situaciones le dan energía y en qué circunstancias se siente cómodo».
Otra forma es identificar esas preguntas a las que los mejores empleados responden de manera particular. Por ejemplo, a los profesores les debe gustar cuando los estudiantes cuestionan sus palabras. Estas preguntas se pueden intentar identificar en conversaciones con sus subordinados más exitosos.
En la empresa Amazon (y en muchas otras compañías líderes), el proceso de contratación se basa en lo que se conoce como preguntas conductuales — ver la sección Entrevista presencial. Además, estas preguntas giran en torno a los valores de la empresa, formulados como .
También recomiendo el libro y para aquellos que quieren entender cómo es el proceso de contratación de especialistas técnicos y gerentes de productos en empresas como Google, Amazon, Microsoft y otras.
Gestión del rendimiento
Para mantenerse al tanto, los autores recomiendan reunirse con cada empleado al menos una vez por trimestre. Estas reuniones deben ser simples, centradas en el futuro, y se deben registrar los logros.
Preguntas que debes hacerle al empleado después de ser contratado o al inicio del año
- ¿Qué es lo que más te gustaba de tu trabajo anterior? ¿Qué te trajo aquí? ¿Qué te mantiene en la empresa? (Si la persona ha estado mucho tiempo).
- ¿Cuáles crees que son tus fortalezas (habilidades, conocimientos, talentos)?
- ¿Y qué hay de tus debilidades?
- ¿Cuáles son tus objetivos en el trabajo actual? (Especifica números y plazos).
- ¿Con qué frecuencia te gustaría discutir tus logros conmigo? ¿Prefieres contarme lo que sientes sobre el trabajo o que yo te haga preguntas?
- ¿Tienes metas y planes personales de los que te gustaría hablarme?
- ¿Cuál fue el mejor reconocimiento que has recibido? ¿Por qué te gustó tanto?
- ¿Alguna vez has tenido compañeros o mentores con los que trabajaste de manera más productiva? ¿Por qué crees que esa colaboración fue beneficiosa para ti?
- ¿Cuáles son tus objetivos profesionales? ¿Qué habilidades te gustaría adquirir? ¿Hay tareas específicas que te gustaría resolver? ¿Cómo puedo ayudarte?
- ¿Hay algo más relacionado con la efectividad de nuestro trabajo conjunto que no hayamos tocado?
Además, con cada empleado se deben realizar reuniones regularmente dedicadas a la planificación de logros. En la reunión, primero se discuten las siguientes preguntas (10 min).
«A. ¿Qué acciones has tomado? Esta pregunta implica una descripción detallada del trabajo realizado en los últimos tres meses, incluidos indicadores numéricos y plazos.
En. ¿Qué has descubierto nuevo? Aquí se pueden destacar nuevos conocimientos adquiridos en entrenamientos, durante la preparación de una presentación, en reuniones o simplemente de un libro leído. Sea cual sea la fuente de esos conocimientos, asegúrate de que el empleado haga un seguimiento de su aprendizaje.
C. ¿Con quién has logrado establecer relaciones de colaboración?
Luego se discuten los planes futuros.
D. ¿Cuál es su objetivo principal? ¿En qué se centrará el trabajador durante los próximos tres meses?
E. ¿Qué nuevos descubrimientos planea hacer? ¿Qué nuevos conocimientos espera adquirir el trabajador en los próximos tres meses?
F. ¿Qué relaciones de socios desea construir? ¿Cómo planea el trabajador expandir sus conexiones?
Las respuestas a las preguntas deben ser registradas y revisadas en cada reunión. "Al discutir los logros, dificultades y objetivos, trate de concentrarse en los puntos fuertes. Formule expectativas que se ajusten a esta persona en particular."
A continuación, el empleado puede desear discutir alternativas para el desarrollo de su carrera.
"Para esto, utilice las cinco preguntas dedicadas al desarrollo profesional.
- ¿Cómo puede describir su éxito en el trabajo actual? ¿Puede medirlo? Esto es lo que pienso al respecto (sus comentarios).
- ¿Qué es exactamente lo que en su trabajo lo convierte en quien es? ¿Qué dice esto sobre sus habilidades, conocimientos y talentos? Mi opinión (sus comentarios).
- ¿Qué es lo que más le atrae de su trabajo actual? ¿Por qué?
- ¿Qué aspectos de su trabajo le presentan mayores dificultades? ¿Qué dice esto sobre sus habilidades, conocimientos y talentos? ¿Cómo podemos abordar esto?
- ¿Necesita capacitación? ¿Cambio de rol? ¿Sistema de apoyo? ¿Socio complementario?
- ¿Cómo debería ser su rol ideal? Imagine que ya está en ese rol: ahora es jueves, a las tres de la tarde, ¿qué está haciendo? ¿Por qué le gusta tanto este rol?
Esto es lo que pienso al respecto (sus comentarios).
"Ningún gerente puede hacer que un subordinado trabaje de manera productiva. Los gerentes son catalizadores."
Cada empleado debe:
Aprovechar cualquier oportunidad para mirarse en el espejo. Utilice todos los tipos de retroalimentación proporcionados por la empresa para entender mejor quién es y cómo lo perciben otros.
"Reflexionar. Cada mes, durante 20-30 minutos, piense en todo lo que ha sucedido en las últimas semanas. ¿Qué ha logrado? ¿Qué ha aprendido? ¿Qué ama y qué no puede soportar? ¿Cómo caracteriza todo esto a usted y a sus talentos?"
- Descubre lo nuevo en ti. A medida que pasa el tiempo, tu comprensión de tus propias habilidades, conocimientos y talentos va a ampliarse. Utiliza esta comprensión ampliada para postularte a los roles que te convienen, ser un mejor socio, y elegir la dirección de tu aprendizaje y desarrollo.
- Amplía y fortalece tus conexiones. Identifica qué tipos de relaciones te convienen más y comienza a construirlas.
- Haz un seguimiento de tus logros. Anota cuáles han sido tus nuevos descubrimientos.
- Aporta valor. Al llegar al trabajo, no puedes evitar influir en tu empresa. Gracias a ti, tu lugar de trabajo puede volverse un poco mejor o un poco peor. Haz que sea mejor.
Recomendaciones para empresas
A. Enfócate en los resultados. La tarea principal es formular la meta establecida. El objetivo de cada persona es encontrar los medios más adecuados para lograr esa meta. Los gerentes deben rendir cuentas de los resultados de la encuesta a los empleados sobre 12 preguntas (ver inicio del post). Estos resultados son indicadores importantes.
B. Valora la ejecución perfecta en cada trabajo. En las empresas fuertes, cada trabajo ejecutado perfectamente es respetado. También es necesario trabajar en los niveles de maestría y registrar mensualmente o trimestralmente los récords personales.
C. Estudia a los mejores empleados. Las empresas fuertes aprenden de sus mejores colaboradores. Estas empresas han adoptado el hábito de investigar la ejecución perfecta.
D. Capacita en el lenguaje de los mejores gerentes.
- Enseña a los líderes a utilizar cuatro claves de los mejores gerentes. Resalta especialmente la diferencia entre habilidades, conocimientos y talentos. Asegúrate de que los gerentes entiendan que para la ejecución perfecta de cualquier trabajo se necesita un talento, que es cualquier modelo renovable de pensamiento, emociones y acciones, y que no se puede enseñar.
- Cambia el proceso de contratación, las descripciones de los puestos y los requisitos de los currículums, teniendo en cuenta la importante función del talento.
- Revisa tu sistema de capacitación para reflejar las diferencias entre conocimientos, habilidades y talentos. Una buena empresa entiende lo que se puede enseñar y lo que no.
- Elimina de los programas de capacitación todos los elementos correctivos. Envía a tus empleados más talentosos a adquirir nuevos conocimientos y habilidades que se alineen con su talento. Deja de enviar a personas menos talentosas a capacitaciones donde se espera que "mejoren".
- Proporciona retroalimentación. Recuerda que las evaluaciones exhaustivas, los perfiles individuales o el sistema de "recompensas por trabajo" solo serán útiles si ayudan a las personas a comprenderse mejor a sí mismas y a aprovechar sus virtudes. No los utilices para identificar debilidades que deban corregirse.
- Implementa un programa de gestión del desempeño.
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El libro, debo admitir, al principio me dejó desconcertado. Pero después de reflexionar se formó una imagen coherente y comencé a entender mejor por qué algunas cosas funcionaban o no en mis relaciones con los empleados y hacia dónde avanzar. Me sorprendió descubrir que comprendo cómo funciona el proceso de contratación en las mejores empresas del mundo, por qué el deporte prospera en nuestra empresa y qué necesito ajustar en mi equipo.
Agradecería si en los comentarios pudieran compartir enlaces a ejemplos de prácticas de empresas exitosas que se relacionen con las ideas del libro.
Fuente: habr.com
