¿Te has encontrado en una situación en la que las necesidades de tu negocio crecen, pero no hay suficientes personas para llevarlas a cabo? ¿Qué hacer en ese caso? ¿Dónde buscar personas con las competencias necesarias y vale la pena hacerlo?
Dado que el problema, seamos sinceros, no es nuevo, ya existen caminos para resolverlo. Algunas empresas recurren a esquemas de externalización y contratan especialistas de organizaciones externas. Otras amplían la geografía de búsqueda y utilizan los servicios de agencias de empleo. Y otras encuentran personas sin experiencia y las capacitan.
Uno de nuestros proyectos más serios para formar analistas de sistemas desde cero fue la Escuela de Análisis de Sistemas, sobre la cual habló Kirill Kapranov en el pasado . Sin embargo, antes de entrar en el proyecto, decidimos hacer un experimento: tomamos a una persona sin experiencia y tratamos de convertirla en un analista de sistemas que cumpliera con nuestros requisitos. A continuación, se detalla cómo entrenamos al analista y qué salió de esta aventura.
Con Dasha me encontré en el , organizado por empleados de Alfa-Banco. Ese mismo día se me ofreció ser su mentor y llevar a cabo la inducción de un analista desde cero. Acepté.
La inducción comenzó en octubre. En general, no difería mucho de la inducción de un analista de sistemas con experiencia (más sobre la selección, inducción y desarrollo de analistas de sistemas en Alfa-Banco se puede encontrar en el informe de Svetlana Mikhayeva en el ). Dasha y yo debíamos atravesar las mismas etapas: formular un 'Plan de 100 días', pasar una evaluación intermedia y completar con éxito el período de prueba. Sin embargo, en cada etapa había particularidades.
Plan de 100 días
Para cada nuevo analista, elaboramos un plan de 100 días. En él se registra la lista de objetivos del nuevo empleado y métricas para evaluar su logro. Pero si los objetivos y métricas para los especialistas con experiencia son más o menos claros (ya que hay una base acumulada de planes), ¿qué se puede establecer para un analista desde cero? Bueno, además de recordar los nombres de las personas y qué hacemos aquí y dónde se puede comer.
Para responder a esta pregunta, organizamos una reunión con la participación de los líderes. Formulamos las expectativas para el nuevo analista después de 100 días. Y las registramos en el plan en forma de tres bloques: Scrum, Arquitectura, Análisis.
Scrum. Dasha fue preparada para el equipo de producto, y la mayoría de nuestros equipos de producto trabajan con Scrum (considerando nuestras particularidades, por supuesto). Por lo tanto, como resultado de la ejecución del plan, esperábamos del nuevo analista una comprensión de la terminología y del enfoque adoptado para el desarrollo de productos del Banco.
Arquitectura. Nuestros analistas son "mini-arquitectos", encargados del diseño de la arquitectura del producto futuro. Está claro que no se puede convertir en arquitecto (incluso "mini") en 100 días. Pero debería entender los principios de la arquitectura corporativa, el proceso de diseño de aplicaciones del nuevo banco online para personas jurídicas y emprendedores individuales (la incorporación se llevó a cabo en el equipo que desarrollaba aplicaciones para este canal), así como su estructura.
Analítica. Los primeros dos bloques representaron aproximadamente el 10% y el 20% del éxito en la realización del plan de 100 días. La atención principal se centró en el desarrollo de habilidades técnicas: habilidades para trabajar con módulos individuales de los sistemas maestros y las aplicaciones desarrolladas, habilidades para identificar discrepancias entre la implementación y los requisitos declarados, y redacción de requerimientos para su resolución, así como habilidades para mantener la estructura de la documentación de proyectos y llevar la documentación de diferentes capas de aplicaciones. No pasamos por alto las habilidades blandas, que juegan un papel importante, por ejemplo, al buscar información necesaria para el equipo. Sin embargo, entendíamos que esto no es lo más rápido, por lo que se hizo mayor énfasis en la primera categoría de habilidades.
Dentro de cada bloque se formularon objetivos y resultados esperados. Para cada objetivo se propusieron materiales destinados a ayudar a lograrlo (literatura recomendada, capacitaciones internas y otros recursos útiles). Se formularon criterios para evaluar el logro de los resultados esperados.
Evaluación intermedia
Después de un mes y medio, evaluamos los resultados intermedios. El objetivo es recopilar retroalimentación, evaluar el progreso del nuevo analista y realizar ajustes en su incorporación si es necesario. También se llevó a cabo una evaluación intermedia para Dasha.
En la evaluación participaron cinco personas, todas ellas del equipo en el que se llevó a cabo el onboarding. Se pidió a cada participante que proporcionara retroalimentación en un formato libre mediante respuestas a una serie de preguntas. Las preguntas eran bastante básicas: «¿Cómo evalúas a Dasha como analista? ¿Qué hace bien y qué no tan bien? ¿Dónde debería desarrollarse?».
Curiosamente, cuatro de las cinco personas no pudieron dar una evaluación. Así identificamos el siguiente problema. Todas las tareas analíticas inicialmente iban a mí, y luego yo le pasaba algunas a Dasha. Los resultados del trabajo de Dasha pasaban primero por mi revisión y luego se comunicaban al equipo. Como resultado, toda la comunicación del equipo y nuestro nuevo analista estaba centralizada en mí, el equipo no veía a Dasha como analista y no podía dar retroalimentación sobre ella. Por lo tanto, en la segunda mitad del onboarding nos centramos en establecer una comunicación directa entre el nuevo analista y los miembros del equipo (hola habilidades blandas).
Finalización del período de prueba
Han pasado 100 días, y estamos haciendo un balance. ¿Logró Dasha cumplir con el plan y alcanzar todos los objetivos establecidos? ¿Pudimos desarrollar a un analista desde cero?
El plan de 100 días se cumplió en un 80%. Se recopiló retroalimentación de cinco miembros del equipo. Esta vez pudieron señalar aspectos positivos en el trabajo de nuestro nuevo analista y darle recomendaciones para su desarrollo futuro. Es interesante lo que Dasha señaló al hacer un balance. Según su opinión, un especialista con experiencia podría haber cumplido el plan establecido en un par de semanas. En mi opinión, esto indica que Dasha se ha integrado en el proceso de trabajo y tiene claro qué conocimientos y habilidades ha adquirido durante el onboarding.
Un año después
Ha pasado un año desde la finalización del período de prueba. Dasha está demostrando excelentes resultados. Ya ha participado en el lanzamiento de dos nuevos productos. Actualmente, se ocupa del análisis de uno de los módulos clave del nuevo banco en línea para personas jurídicas y emprendedores individuales: el módulo de correspondencia. Además, Dasha es mentora y está llevando a cabo el onboarding de un nuevo analista con experiencia.
Gracias a la experiencia adquirida al formar analistas de sistemas desde cero, logramos lanzar la Escuela de Análisis de Sistemas y contratar a otras siete personas. ¿Usted ha tenido una experiencia similar en la formación de especialistas desde cero? Y, en su opinión, ¿es justificable este enfoque para seleccionar personas con las competencias necesarias?
Solo los usuarios registrados pueden participar en la encuesta. , por favor.
Formar especialistas desde cero:
80,0%práctica preferida8
20,0%no vale la pena, usarán la empresa como trampolín2
0,0%largo y costoso, es mejor el outstaffing0
0,0%deje la selección de personal a las agencias de empleo0
10 usuarios votaron. 3 usuarios se abstuvieron.
Fuente: habr.com
