Imagina que tú y tu colega, un programador principal con el que has trabajado en el banco durante los últimos 4 años, han ideado algo increíblemente necesario para el mercado. Elegisteis un buen modelo de negocio y se unieron a vosotros unos chicos muy capacitados. Tu idea ha tomado forma y el negocio prácticamente ha comenzado a generar ingresos.
Si no se cumplen las normas de higiene, siendo tóxico, inconsistente, egoísta y engañando a los demás, no se podrá llegar a los primeros ingresos. Supongamos que todo va bien, vosotros lo estáis haciendo genial y la primera gran ganancia no está muy lejos. Es entonces cuando se derrumban las castillos de naipes que cada miembro del equipo había construido meticulosamente. El primero pensaba que era el jefe y que se llevaría el 80% de las ganancias, ya que fue él quien vendió el coche y con su dinero vivió toda la primera etapa del equipo. El segundo pensaba que los dos fundadores recibirían un 50% cada uno, ya que él es programador y creó la aplicación con la que todos actualmente están ganando dinero. El tercero y el cuarto pensaban que recibirían una participación en el negocio en cuanto empezaran a llegar los ingresos, dado que trabajaron casi sin parar y ganaban considerablemente menos de lo que podrían en el mismo banco.
Al final, el negocio está en peligro de colapsar. Y todo esto podría haberse evitado si se hubiera llegado a un acuerdo adecuado desde el principio. ¿Cómo? A través de la comunicación y la preparación conjunta de un acuerdo de asociación.
Un acuerdo de asociación es la base de las relaciones y la base para la preparación de los documentos legales necesarios. En este artículo no me voy a centrar en aspectos legales, ya que lo principal es llegar a un acuerdo, y ya los abogados ayudarán a firmar los documentos necesarios. Con mi experiencia, les contaré a qué puede llevar la falta de cumplimiento de las normas de higiene empresarial. El objetivo principal de un acuerdo de asociación es recordar los acuerdos alcanzados. Si algo empieza a ir mal, siempre se podrá sacar el documento y mostrar a tus socios cómo acordasteis. Por lo general, esto es suficiente.
Todos seguramente han oído que no se debe comenzar un negocio con amigos, que no se debe llegar a acuerdos en el aire, que no se deben contratar amigos como empleados, etc. Bueno, todos estos errores ya los he cometido y puedo decir que es una experiencia invaluable que me gustaría compartir con ustedes.
Dima
Éramos los mejores amigos. Estudíamos juntos en el liceo de física y matemáticas, íbamos a olimpiadas, asistíamos a conciertos, escuchábamos Metallica. Él ingresó al MIPT, yo al MIFI. Durante todo ese tiempo nos comunicábamos, éramos amigos, escribíamos canciones, hacíamos barbacoas en la dacha. Al terminar las universidades, ambos, por cierto, con honores, fuimos juntos a un posgrado. Pero no teníamos dinero en los bolsillos. Ninguno de nosotros planeaba ir a la ciencia. Mientras estábamos en mi dacha, pensando en cómo ganar dinero, manteniéndonos libres, decidimos: tenemos que ir al negocio. Un mes después, se registró una LLC, a los 22 años me convertí en director general. Comenzamos a vender nuestras competencias en la implementación de sistemas de gestión documental a pequeñas empresas, que adquirimos trabajando en los últimos cursos de la universidad. Más precisamente, esas eran las competencias de Dima, yo había trabajado poco en los últimos cursos, estudiaba más.
El primer año fue bueno, pero el segundo nos trajo la crisis del ocho-nueve y una caída brusca en la demanda de documentación, especialmente en pequeñas empresas. Afortunadamente, teníamos un programador y un SEO en el equipo, así que nos volcamos completamente al desarrollo de sitios web y marketing online. En medio de la crisis, la publicidad creció bien, y había bastante demanda. Pero un día Dima vino y me dijo: “Kola, registré mi empresa, nos estamos separando”. Para mí, eso fue un shock. Como si mi novia favorita hubiera dicho: “Kola, encontré a otro, ¡vamos a separarnos!”. No había sentido discutir. Lo hicimos todo de manera civilizada y sin tragedias. Nos sentamos en mi casa, escribimos en un papel lo que me corresponde y lo que le corresponde a él. Ahora Dima tiene un negocio exitoso que va más allá de las fronteras del país, y seguimos siendo amigos, lo cual me alegra mucho.
Summary: menos 5 personas de 9, menos 5 grandes clientes de 8 y menos toda la dirección de marketing online, solo quedó el desarrollo de sitios web.
Salida: no hablábamos mucho sobre cosas que importan. No sabía que a Dima le importaba ser el primero, ser la cara de la marca y ser completamente responsable de su dirección. Si hubiéramos hablado de antemano, acordado hacia dónde íbamos, cómo y en qué tipo de colaboración, no habría habido ruptura. Continuamos comunicándonos como amigos, cuando debíamos comunicarnos como socios. La comunicación es clave para todo.
Sasha
Después de mi "divorcio" con Dima, tuve la suerte de trabajar con un maravilloso estudio web, cuyo director y copropietario era Sasha. Nos sentamos juntos en una oficina, ellos tenían 10 personas y yo 4, y empezamos a realizar proyectos en conjunto. Yo vendía y gestionaba proyectos. Los recursos de desarrolladores y diseñadores eran, en esencia, comunes. Yo tenía programadores que creaban sitios en MODx, y ellos en Bitrix. No diré que éramos amigos inseparables, pero organizábamos regularmente fiestas y eventos corporativos. En ese entonces, yo pensaba que éramos buenos socios y que nos entendíamos bien. Hicimos varios proyectos interesantes: un sistema de enseñanza a distancia, un sistema de videoconferencias para el ministerio de educación de la región de Moscú, y una tienda en línea para el mayor proveedor de productos de souvenirs en Rusia. Además, comencé a trabajar con Moscú y a ofrecer servicios de soporte para sus sitios. Esto ocupaba el 110% de mi tiempo y tuve que cerrar la dirección de producción de sitios en MODx. Pensaba que estábamos creando un solo negocio, donde había tanto soporte como desarrollo, que ellos eran mis socios, y que pronto llegarían ingresos normales y empezaríamos a compartirlos. Pero tras una conversación con Sasha, me di cuenta de que en realidad éramos dos organizaciones independientes. Ambas empresas estaban creciendo y una sola oficina se volvió insuficiente, así que nos separamos.
Summary: menos dirección de desarrollo de sitios, más negocio en crecimiento en la explotación de sistemas de información.
Salida: de nuevo, el problema fue la falta de comunicación, mis expectativas diferían de la realidad. Además, nunca discutíamos nada por adelantado. Y esto fue una fuente de pequeños conflictos.
Artem
Yo y Artemo éramos amigos, fotografiábamos juntos, éramos activos participantes en un club de fotografía. Él tenía su propio negocio “establecido”, yo tenía el mío. Consideraba a Artemo un gran gestor. Y en verdad le envidiaba por tener una fuente de ingresos constante, donde casi no hacía nada, donde su esposa le ayudaba, y donde tenía a un par de programadores y un administrador de sistemas trabajando a distancia, generando un buen ingreso. En ese momento, mi negocio crecía rápidamente y necesitaba ayuda. Él me la ofreció “como amigo”. Dijo que no necesitaba nada a cambio, que tenía dinero, que tenía mi propia empresa, que quería trabajar juntos y ayudarme. Por supuesto, no discutimos nada de antemano. Pasó un año. En la empresa ya trabajaban más de 30 personas. Los ingresos eran de casi 50 millones al año. Y entonces nos visitó el satélite del rápido crecimiento: los desbordamientos de efectivo. Asumimos nuevas obligaciones, pero no recibíamos el dinero, ya que nos pagaban con retrasos de hasta un año. Realmente pasó una crisis en la empresa, y pensé que era mi culpa. No podíamos pagar los salarios a tiempo. Era muy doloroso y difícil. La carga de financiar los salarios recayó sobre mí, me movía como podía, mis amigos lo saben. Al final dejé el negocio, Artemo se convirtió en su director general. Salí de las operaciones. Creía sinceramente que Artemo podría arreglar la situación, calmar a la gente, diversificar el negocio. Pero sucedió lo contrario. Artemo junto con varias personas creó una nueva empresa, sin contratos gubernamentales problemáticos ni lastres innecesarios. Surgió otro pequeño negocio “establecido”, capaz de funcionar de manera estable y de generar ingresos constantes.
Summary: menos 15 personas, menos departamento de desarrollo, menos todo el equipo directivo, me quedó prácticamente un negocio arruinado y un pequeño spin-off con nuestro desarrollo interno
Salida: mi confianza, egocentrismo y gafas color de rosa no me permitieron reconocer los síntomas claros. Además, no vi que el equipo en ese momento solo quería una cosa: dinero aquí y ahora. Yo estaba construyendo un negocio para el futuro, ellos estaban en el presente. Teníamos intereses muy diferentes y, nuevamente, ninguna acuerdo firme en ningún lugar.
Ivan
Al trabajar con Moscú y sus portales y sistemas de información, siempre soñé con hacer algo similar y no menos significativo para otras áreas. En varias ocasiones me encontré en exposiciones con gobernadores y sus adjuntos, ofreciendo nuestra tecnología. En ese momento, dentro de la empresa, desarrollamos una plataforma con el nombre en clave "AIST" basada en el marco Java Spring y otras herramientas populares de la época para Java, obteniendo un certificado para ello. En 2013, realizamos una exitosa implementación piloto en Dubna, lanzando la automatización de algunos procesos de administración pública. Además, conscientemente hicimos todo con nuestros propios fondos. A los pocos meses recibimos el agradecimiento del jefe y un certificado del gobernador. Pero no había dinero para implementaciones en la ciudad en ese momento. Siempre me sentí como un técnico que no sabe vender, especialmente a los funcionarios, pero que sabe hacer bien los proyectos. Mi amigo Iván decidió apoyarme, y juntos creamos una empresa en la que yo aporté la tecnología y él aportó su energía, experiencia y tiempo. Junto con él llevamos a cabo un gran proyecto en una de las áreas. Fue un tiempo lleno de nervios y esfuerzo, y hubo conflictos de trabajo normales entre nosotros. Personalmente, me resultaba muy difícil trabajar con Iván debido a nuestras diferencias interpersonales. Ambos éramos líderes fuertes con opiniones propias. Nos acusábamos mutuamente de fracasos y rara vez celebrábamos victorias. Al final, me rendí. El proyecto se completó y comencé a trabajar en otro lugar al mismo tiempo. Era hora de separarnos. Esta vez todo se hizo de manera impecable. Nos sentamos en un restaurante en Novoslobodskaya, miramos el papel que habíamos firmado hace un año. Sacamos los informes de gestión y calculamos quién le debía qué a quién.
Summary: menos la participación en la empresa, más un buen efectivo, y seguimos siendo amigos.
Salida: la primera vez que hicimos todo correctamente. Firmamos un acuerdo de asociación. En él describimos quién tiene qué área de responsabilidad y qué recibe cada uno en caso de salir de la empresa.
Conclusiones Principales
Si cada vez que comenzamos un negocio conjunto firmara un acuerdo conceptual, habría tenido muchas menos dificultades en la vida. Mucho después escuché una conferencia de Gora Nahapetyan en Skolkovo sobre alianzas y asociaciones en los negocios, leí el libro de David Gage “El Acuerdo de Socios. Cómo construir un negocio conjunto sobre bases sólidas”. Mis historias solo confirman que hay varias secciones obligatorias en un acuerdo de socios y no se deben pasar por alto.
A continuación, describiré las secciones principales de un acuerdo de socios, tomando como base el acuerdo de socios del libro de David Gage. También plantearé las preguntas clave que recomiendo hacerse mutuamente al preparar el acuerdo, para que luego, al plantearlas, sea más fácil redactar el acuerdo.
Guía para preparar un acuerdo de socios
Preámbulo
- ¿Por qué necesita un acuerdo de socios?
- ¿Qué hubo antes de que decidieran redactarlo?
- ¿Qué puede cambiar después de redactarlo?
- ¿Con qué frecuencia revisaremos el acuerdo de socios?
Sección uno: aspectos comerciales
1. Visión y dirección estratégica
- ¿Cuál es nuestro negocio?
- ¿Cuál es el valor principal que aportamos?
- ¿En qué nos enfocamos?
- ¿Qué queremos lograr?
- ¿Para qué es esto para cada uno de nosotros?
- ¿Qué problemas necesitamos resolver?
- ¿Cuál es el criterio para alcanzar el objetivo?
- ¿Cuál será la salida para cada uno de nosotros?
- ¿Vamos a adquirir otros negocios?
- ¿Creceremos de manera orgánica o no?
- ¿Estamos dispuestos a unirnos a un negocio más grande?
2. Propiedad
- ¿Quién recibe qué acciones en el negocio?
- ¿Quién aporta qué (dinero, tiempo, experiencia, conexiones, etc.)?
- ¿Cómo se evalúa el valor de la empresa?
- ¿Es el titular de la opción dueño y socio?
- ¿Cuáles son las reglas para transferir acciones en caso de salir de la empresa (considerar diferentes opciones)?
- ¿Qué objetivos de propiedad del negocio perseguimos a la luz del objetivo común?
- ¿Cuáles son las reglas del programa de opciones, si es que hay uno?
- ¿Quién se encarga de la financiación si hay un desfase de caja?
- ¿Bajo qué reglas?
- ¿Cómo se realizan las aportaciones de nuevos miembros?
- ¿Quién tiene qué preferencias?
- ¿Quién actúa como representante en las negociaciones con los inversores?
3. Gestión operativa: puestos, roles y principios
- ¿Quién es responsable de qué y qué hace?
- ¿Cuáles son las claras delimitaciones de la zona de responsabilidad?
- ¿Cuál es la estructura de gestión de la organización (junta directiva, director general, formas de votación y toma de decisiones)?
- ¿Qué principios seguiremos en la construcción de la estructura de gestión?
4. Actividad laboral y compensaciones
- ¿Quién trabaja y cuánto?
- ¿Se permite trabajar en otro lugar o hacer freelance?
- ¿Qué necesita ser acordado con los socios y qué no?
- ¿Se permite trabajar para un competidor si una persona se retira de la asociación?
- ¿Quién tiene qué salario y otras compensaciones?
- ¿Cómo se calculan las bonificaciones?
- ¿Cuáles son los privilegios de cada uno (por ejemplo, uso de un auto corporativo)?
5. Gestión estratégica
- ¿Cómo pueden los propietarios influir en la toma de decisiones en la empresa?
- ¿Dónde están los límites de las zonas de responsabilidad?
- ¿Qué cuestiones pertenecen a la competencia de los propietarios dentro del consejo de administración?
- ¿Con qué frecuencia se realizan las reuniones?
- ¿Qué formas de gestión estratégica utilizamos?
Sección dos: relaciones entre socios
6. Nuestros estilos personales y trabajo conjunto efectivo
- ¿Quiénes somos según la tipología DISC?
- ¿Quiénes somos según la tipología Myers-Briggs?
- ¿Cuál es el estilo de gestión de cada uno de nosotros?
- ¿Cuáles son los miedos de cada uno?
- ¿Cuáles son las fortalezas de cada uno?
- ¿Cuáles son las debilidades de cada uno?
- ¿Cuál es la mejor manera de comunicarse con cada uno y qué medios de persuasión utilizar?
7. Valores
- ¿Qué es importante para nosotros ahora?
- ¿Qué es importante a largo plazo?
- ¿Cuál es el equilibrio de cada uno entre yo-familia-trabajo?
- ¿Cuáles son los valores personales de cada uno?
- ¿Cuáles son nuestros valores corporativos comunes?
8. Justicia interpersonal entre socios
- ¿Qué aportación al negocio hace cada uno de nosotros?
- ¿Qué cambiará con el tiempo?
- ¿Qué nos ofrecerá la asociación y la empresa a cada uno de nosotros?
9. Expectativas de los socios
- ¿Qué esperamos cada uno del otro?
- ¿Qué esperamos de nosotros mismos?
Sección tres: el futuro del negocio y la asociación
10. Desarrollo de reglas de comportamiento en situaciones no estándar
- ¿Qué pasará si llega un éxito desmesurado?
- ¿Qué pasará si comenzamos a tener pérdidas importantes?
- ¿Qué pasará si nos hacen una oferta de compra de la empresa antes de la valoración planificada?
- ¿Qué pasará si uno de nosotros se enferma gravemente?
- ¿Qué haremos en caso de la muerte de un socio?
- ¿Qué haremos si un socio entra en conflicto interpersonal con otro socio?
- ¿Qué sucede si un socio enfrenta una crisis familiar o problemas personales?
- ¿Qué pasará si el fundador decide salir del negocio?
11. Resolución de conflictos y comunicación efectiva
- ¿Cómo resolveremos los conflictos?
- ¿Dónde está la línea entre un conflicto laboral y un conflicto interpersonal?
Recomiendo encarecidamente que, antes de asociarse en un nuevo o existente negocio, se reúnan todos y se hagan estas o similares preguntas. A partir de las respuestas, se puede crear un acuerdo de socios. Repito, este no es un documento legal. Para cada negocio será único. Las preguntas anteriores son solo mi ejemplo. Y recuerden, lo más importante es la comunicación.
Enlaces útiles:
Fuente: habr.com
