El uso de redes microondas privadas en la 'solución por encima de 890', la Comisión Federal de Comunicaciones de EE. UU. (FCC), posiblemente esperaba que pudiera dejar todas estas redes privadas en su rincón tranquilo del mercado y olvidarse de ellas. Sin embargo, pronto quedó claro que eso era imposible.
Aparecieron nuevas figuras y organizaciones que insistían en cambiar la plataforma regulatoria existente. Propusieron múltiples nuevas formas de utilizar o vender servicios de telecomunicaciones, y afirmaron que las empresas existentes, que habían usurpado este sector, les impedían desarrollarse. En respuesta, la FCC poco a poco fue despojando a AT&T de su monopolio, permitiendo competidores en diversas áreas del mercado de telecomunicaciones.
En respuesta, AT&T tomó ciertas medidas y realizó declaraciones que debían contrarrestar o al menos reducir la influencia de los nuevos competidores: ofreció discutir públicamente sus objeciones a las acciones de la FCC, estableció nuevas tarifas que reducían la posible ganancia a cero. Desde el punto de vista de la empresa, esta era una reacción natural ante las nuevas amenazas competitivas, sin embargo, desde fuera servían como testimonio de la necesidad de tomar medidas más serias para contener a un monopolista astuto. Los reguladores que insistían en crear competencia en el campo de las telecomunicaciones no tenían intención de alentar la lucha por la dominación entre las empresas, donde debería ganar la más fuerte. Por el contrario, querían crear y mantener alternativas sostenibles para AT&T. Los intentos de AT&T de liberarse de las trampas que la rodeaban solo enredaron aún más a la empresa.
Nuevas amenazas surgieron tanto desde los bordes como desde el centro de la red de AT&T, rompiendo el control de la empresa sobre el equipo de terminales conectados a sus líneas por parte de sus clientes, y sobre las líneas de larga distancia que unían a EE. UU. en un único sistema telefónico. Cada una de las amenazas comenzó con demandas presentadas por dos pequeñas y aparentemente insignificantes empresas: Carter Electronics y Microwave Communications, Incorporated (MCI), respectivamente. Sin embargo, la FCC no solo decidió el caso a favor de las empresas jóvenes, sino que también decidió interpretar sus casos de manera generalizada, como una satisfacción de las necesidades de los nuevos competidores que AT&T debía aceptar y respetar.
Sin embargo, desde el punto de vista de la plataforma legal, poco ha cambiado desde la revisión del caso Hush-a-Phone en los años 50. En ese momento, la FCC rechazaba firmemente las solicitudes de competidores mucho menos inofensivos que Carter o MCI. La misma Ley de Comunicaciones de 1934, que estableció la FCC, aún regía su funcionamiento en los años 60 y 70. Los cambios en la política de la FCC no vinieron de nuevas acciones del Congreso, sino de un cambio en la filosofía política dentro de la propia comisión. Y este cambio, a su vez, fue provocado por la aparición de computadoras electrónicas. La hibridación emergente de computadoras y redes de comunicación ayudó a crear las condiciones para su propio desarrollo.
Sociedad de la Información
Durante décadas, la FCC consideró que su principal responsabilidad era maximizar el acceso y la competencia justa en un sistema de telecomunicaciones relativamente estable y homogéneo. Sin embargo, desde mediados de los años 60, comenzó a surgir entre el personal de la comisión una visión diferente sobre su misión: empezaron a concentrarse más en maximizar la innovación en un mercado dinámico y diverso. Este cambio se puede atribuir en gran medida al surgimiento de un nuevo, aunque relativamente pequeño, mercado de servicios de información.
La industria de los servicios de información originalmente no tenía nada que ver con el negocio de las telecomunicaciones. Nació en los bureaux de servicios: en empresas que procesaban datos para sus clientes y luego les enviaban los resultados; este concepto nació décadas antes que las computadoras modernas. Por ejemplo, IBM, desde la década de 1930, ofrecía procesamiento de datos por encargo a clientes que no podían permitirse alquilar sus propios tabuladores mecánicos. En 1957, como parte de un acuerdo antimonopolio con el Departamento de Justicia de EE. UU., separaron este negocio en una división independiente, Service Bureau Corporation, que ya operaba en computadores electrónicos modernos. De manera similar, Automatic Data Processing (ADP) comenzó su andadura como un negocio de procesamiento manual de datos a finales de la década de 1940, antes de pasar a las computadoras a finales de la década de 1950. Pero en la década de 1960 comenzaron a surgir las primeras agencias de información en línea, permitiendo a los usuarios interactuar con una computadora remota a través de un terminal por una línea telefónica arrendada privada. La más conocida de ellas fue el sistema SABRE, derivado de SAGE, que permitía reservar boletos de avión de American Airlines mediante computadoras IBM.
Al igual que ocurrió con los primeros sistemas de tiempo compartido, cuando hay varios usuarios que comparten una computadora, el paso para permitirles comunicarse entre sí fue muy pequeño. Fue esta nueva forma de usar computadoras como buzones de correo la que atrajo la atención de la FCC.
En 1964, Bunker-Ramo, una empresa más conocida como contratista del Departamento de Defensa, decidió diversificar sus servicios de información comprando Teleregister. Entre las áreas de actividad de esta última se encontraba un servicio llamado Telequote, que proporcionaba información sobre transacciones a los corredores de bolsa a través de líneas telefónicas desde 1928. Sin embargo, Teleregister no tenía licencia para servicios de comunicación. En la conexión entre los usuarios y el centro de datos, dependía de Western Union.
Terminal Telequote III de Bunker-Ramo. Podía mostrar información sobre acciones a petición, y proporcionaba datos generales del mercado.
El sistema pionero de Telequote en los años 60, Telequote III, permitía a los usuarios utilizar un terminal con una pequeña pantalla de CRT para solicitar el precio de las acciones almacenadas en una computadora remota de Telequote. En 1965, Bunker-Ramo presentó su siguiente generación, el Telequote IV, con una función adicional que permitía a los corredores enviar órdenes de compra y venta entre ellos a través de terminales. Sin embargo, Western Union se negó a proporcionar sus líneas para tal uso. Argumentó que el uso de computadoras para transmitir mensajes entre usuarios convertiría una línea aparentemente privada en un servicio público de mensajería (similar al servicio telegráfico de WU), y por lo tanto, la FCC debería regular el funcionamiento del operador de este servicio (Bunker-Ramo).
La FCC decidió convertir esta disputa en una oportunidad para responder a una pregunta más general: ¿cómo abordar el creciente segmento de servicios de acceso a datos en línea en comparación con la regulación de las telecomunicaciones? Actualmente, esta investigación es conocida como "la investigación de computadores". Las conclusiones finales de la investigación no son tan importantes para nosotros en este momento como su impacto en la mentalidad de los empleados de la FCC. Las antiguas fronteras y definiciones, al parecer, estaban sujetas a revisión o a ser abandonadas, y esta conmoción preparó la mentalidad de la FCC para futuros desafíos. A lo largo de las últimas décadas, han surgido de vez en cuando nuevas tecnologías de comunicación. Cada una se desarrolló de manera independiente y adquirió su propio carácter y sus propias normas de regulación: telégrafo, telefonía, radio, televisión. Pero con la llegada de los ordenadores, estas líneas de desarrollo comenzaron a converger en un horizonte imaginario, convirtiéndose en una sociedad de información entrelazada.
No solo la FCC, sino también toda la intelectualidad esperaba grandes cambios. El sociólogo Daniel Bell escribía sobre la emergente "sociedad postindustrial", el experto en gestión Peter Drucker hablaba de los "trabajadores del conocimiento" y de la "era de la discontinuidad". En la segunda mitad de los años 60, fluyeron libros, trabajos científicos y conferencias sobre el mundo venidero, basado en la información y el conocimiento, en lugar de en la producción material. Los autores de estos trabajos a menudo hacían referencia a la aparición de computadoras de alta velocidad de uso general y a nuevas formas de transmisión y procesamiento de datos en redes de comunicación, que se harían posibles en las próximas décadas.
Algunos de los nuevos miembros de la FCC, designados por los presidentes Kennedy y Johnson, estaban inmersos en esos círculos intelectuales. Kenneth Cox y Nicholas Johnson participaron en el simposio del Instituto de Brooklyn sobre "Computadoras, comunicaciones y el interés público", cuyo presidente imaginaba una "red de comunicación estatal o regional que conectara centros de video y computadoras en universidades con hogares y aulas locales... Los ciudadanos podrían seguir siendo estudiantes 'desde la cuna hasta la tumba'". Johnson luego escribiría un libro sobre las posibilidades de utilizar computadoras para transformar la televisión de difusión en un entorno interactivo, titulado “«.
Más allá de estos flujos intelectuales generales que guiaban la regulación de las comunicaciones hacia nuevas direcciones, una persona estaba especialmente interesada en dirigir la regulación hacia un nuevo rumbo y desempeñó un papel crucial en cambiar la postura de la FCC sobre lo que sucedía. Bernard Strasbourg pertenecía a esa capa de burocracia de la FCC que se encontraba un peldaño por debajo de los siete miembros de la comisión designados por políticos. Los funcionarios públicos, que en su mayoría conformaban la FCC, estaban divididos en oficinas según las áreas tecnológicas que regulaban. Los miembros de la comisión dependían de la experiencia legal y técnica de las oficinas para establecer las normas. La responsabilidad de la oficina de sistemas públicos de comunicación, a la que pertenecía Strasbourg, se refería a las líneas telefónicas fijas y al telégrafo, y en su mayoría estaba compuesta por AT&T y Western Union.
Estrasburgo se unió a la oficina de sistemas de comunicación pública durante la Segunda Guerra Mundial, y en 1963 llegó a ser presidente, desempeñando un papel fundamental en los intentos de la FCC por socavar el dominio de AT&T en las décadas siguientes. Su desconfianza hacia AT&T surgía de una demanda antimonopolio presentada por el departamento de justicia contra esta empresa en 1949. Como ya hemos mencionado, en ese momento se examinaba si Western Electric, la división de producción de AT&T, había inflado los precios para permitir que AT&T aumentara artificialmente sus ganancias. Durante esta investigación, Estrasburgo llegó a la conclusión de que era imposible responder a esta pregunta, dada la situación del mercado de equipos telefónicos. por culpa de AT&T. No existía ningún mercado de equipos telefónicos con el que se pudiera comparar para determinar la justicia de los precios. Concluyó que AT&T era demasiado grande y poderosa para ser regulada. Gran parte de sus consejos a la comisión en los años siguientes puede vincularse a su creencia en que era necesario implantar la competencia en el mundo de AT&T para debilitarla a un estado que pudiera ser regulado.
El desafío en el centro: MCI
El primer desafío serio a las líneas interurbanas de AT&T desde su aparición a principios del siglo XX fue planteado por una persona poco probable para este papel. John Goeken había sido vendedor y pequeño empresario, cuya prudencia no se comparaba con su entusiasmo. De joven, como muchos de sus contemporáneos, se interesó por el equipo de radio. Tras graduarse, sirvió en el ejército en las fuerzas de radio, y al finalizar su servicio, se empleó vendiendo equipos de radio para General Electric (GE) en Illinois. Sin embargo, su trabajo regular no cumplía con su pasión por el emprendimiento, así que abrió un negocio secundario, vendiendo más radios en otras partes de Illinois que estaban fuera de su territorio.
Jack Goeken en los años 90, cuando trabajaba en el teléfono para aviones.
Cuando en 1963 GE se enteró de lo que estaba sucediendo y cerró la operación, Goken comenzó a buscar nuevas formas de aumentar los ingresos. Decidió construir una línea de comunicación por microondas de Chicago a San Luis y vender acceso a la comunicación a camioneros, capitanes de barcos fluviales, furgones de entrega de flores y otros pequeños empresarios que utilizaban esa ruta y necesitaban comunicaciones móviles económicas. Consideraba que los servicios de alquiler de líneas privadas de AT&T eran demasiado complicados, ya que había demasiada gente trabajando en ellos y eran demasiado complejos desde el punto de vista técnico, y que si ahorraba en la construcción de la línea, podría ofrecer precios más bajos y un mejor servicio a los usuarios que la gran compañía ignoraba.
El concepto de Goken no se ajustaba a las regulaciones de la FCC de ese entonces; la decisión 'por encima de 890' permitía a las empresas privadas construir sistemas de microondas para su propio uso. Bajo la presión de pequeñas empresas que no tenían recursos para crear su propio sistema completo, en 1966 se promulgó una norma que permitía a varias empresas utilizar un solo sistema privado de microondas. Sin embargo, esto aún no les daba derecho a ofrecer servicios de comunicación a terceros por una tarifa.
Además, la razón por la que las tarifas de AT&T parecían excesivas no radicaba en gastos extravagantes, sino en la regulación de precios promedios. AT&T cobraba por el servicio de líneas privadas de acuerdo con la distancia de las llamadas y la cantidad de líneas, independientemente de si estaban a lo largo de la densamente poblada ruta de Chicago a San Luis, o a lo largo de un camino poco transitado. . Los reguladores y las compañías telefónicas intencionadamente diseñaron una estructura que igualara las condiciones para áreas con diferentes densidades de población. Así, MCI proponía jugar con la diferencia de tarifas, aprovechando la discrepancia entre el precio de mercado y el precio regulado en rutas de alta demanda para obtener ganancias garantizadas. AT&T denominó esto la 'recolección de crema', y este término se convertiría en la base de su retórica en los futuros debates.
No se sabe si Goken conocía inicialmente estos hechos o decidió ignorarlos de todo corazón. En cualquier caso, se aferró a esta idea con gusto, contando con un modesto presupuesto, conseguido en su mayor parte mediante el uso de tarjetas de crédito. Junto con sus socios, con capacidades igualmente modestos, se atrevieron a formar una empresa y desafiar a la todopoderosa AT&T, y la llamaron Microwave Communications, Inc. Goken voló por todo el país en busca de inversores con bolsillos más profundos, aunque con poco éxito. Sin embargo, logró defender con más éxito los intereses de su empresa MCI ante la Comisión de FCC.
Las primeras audiencias del caso comenzaron en 1967. Strasbourg estaba intrigado. Vio en MCI una oportunidad para alcanzar su objetivo de debilitar a AT&T, abriendo aún más el mercado para líneas privadas de comunicación. Sin embargo, al principio dudó. Goken no le impresionó como un empresario serio y efectivo. Le preocupaba que MCI podría no ser la mejor opción de prueba posible. La decisión fue impulsada por un economista de la Universidad de New Hampshire llamado Manley Irwin. Irwin trabajaba regularmente como consultor en la oficina de sistemas públicos de telecomunicaciones y ayudó a formular los términos 'investigación informática'. Convenció a Strasbourg de que el naciente mercado de servicios en línea informativos, destapado por esta investigación, necesitaba compañías como MCI con nuevas propuestas; que AT&T por sí sola nunca podría realizar todo el potencial de la emergente sociedad informativa. Más tarde, Strasbourg recordó que 'las consecuencias negativas de la investigación informática confirmaron las afirmaciones de MCI de que su entrada en el mercado especializado de telecomunicaciones interestatales serviría a los intereses de la sociedad'.
Con la bendición de la oficina de sistemas públicos de telecomunicaciones, MCI superó con facilidad las audiencias preliminares y luego logró este visto bueno para las audiencias de la comisión completa en 1968, donde los votos se dividieron por partido, 4 a 3. Todos los demócratas (incluidos Cox y Johnson) votaron a favor de la aprobación de la licencia de MCI. Los republicanos, encabezados por el presidente, Roszel Hyde, votaron en contra.
Los republicanos no querían alterar un sistema regulatorio bien equilibrado con un esquema ideado por comerciantes de cualidades técnicas y empresariales controvertidas. Señalaron que esta solución, aunque aparentemente limitada a una sola empresa y una sola ruta, tendría consecuencias significativas que transformarían el mercado de las telecomunicaciones. Estrasburgo y otros que apoyaron el proyecto consideraron el caso de MCI como un experimento que permitiría probar si un negocio puede operar con éxito paralelo a AT&T en el mercado de servicios de telecomunicaciones privados. Sin embargo, en realidad, este fue un precedente, y tras su aprobación, decenas de otras compañías se apresurarían a presentar sus propias solicitudes. Los republicanos creían que revertir el experimento sería imposible. Además, MCI y otros nuevos participantes probablemente no podrían sobrevivir con un pequeño conjunto de líneas dispersas y no relacionadas entre sí, como la ruta de Chicago a San Luis. Demandarían conectividad con AT&T y obligarían a la FCC a realizar nuevos cambios en la estructura regulatoria.
Y esta caída, pronosticada por Hyde y otros republicanos, realmente ocurrió: en los dos años posteriores a la decisión sobre MCI, treinta y una empresas enviaron un total de 1713 solicitudes para líneas de microondas con una longitud total de 65,000 kilómetros. La FCC no tenía la capacidad de celebrar audiencias separadas para cada solicitud, por lo que la comisión las agrupó en una sola lista de casos para audiencias sobre empresas que brindan servicios de telecomunicaciones especializados. En mayo de 1971, cuando Hyde dejó la comisión, se tomó una decisión unánime para abrir completamente el mercado a la competencia.
Mientras tanto, MCI, que seguía enfrentando problemas financieros, encontró un nuevo inversor rico para mejorar su situación: William K. McGowan. McGowan era prácticamente lo opuesto a Goken, un empresario experimentado y autoritario con un título de Harvard, que había creado empresas exitosas de consultoría e inversiones de riesgo en Nueva York. En unos pocos años, McGowan básicamente tomó el control de MCI y desplazó a Goken de la empresa. Tenía una visión completamente diferente para el futuro de la compañía. No tenía planes de involucrarse en el transporte fluvial o en la entrega de flores, languideciendo en el margen del mercado de telecomunicaciones, donde AT&T no le daría atención. Quería ir directamente al corazón de la red regulada y competir directamente en todas las formas de comunicación de larga distancia.
Bill McGowan en la madurez
Las apuestas y consecuencias del experimento inicial con MCI continuaban aumentando. La FCC, decidida a lograr el éxito de MCI, ahora descubría que se había involucrado en este negocio, ya que las demandas de McGowan seguían creciendo. Él, afirmando (como se esperaba) que MCI no sobreviviría como una pequeña colección de rutas desconectadas, exigió una gran cantidad de derechos de comunicación en la red de AT&T; por ejemplo, el derecho de conectarse al llamado "interruptor externo", lo que permitiría que la red de MCI se conectara directamente a los interruptores locales de AT&T donde terminaban las líneas de MCI.
La reacción de AT&T ante los nuevos operadores de telecomunicaciones especializados no ayudaba a la empresa. En respuesta a la invasión de competidores, introdujo tarifas reducidas en rutas de alta carga, renunciando a los precios promedio establecidos por los reguladores. Si creía que así podría complacer a la FCC, mostrando un espíritu competitivo, estaba malinterpretando el objetivo de la FCC. Strasbourg y sus asociados no intentaban ayudar a los consumidores reduciendo los precios de la comunicación, al menos no directamente. Intentaban ayudar a las nuevas empresas a ingresar al mercado, debilitando el poder de AT&T. Por lo tanto, las nuevas tarifas competitivas de AT&T fueron vistas por la FCC y otros observadores, especialmente del Departamento de Justicia, como retaliatorias y dirigidas contra los competidores, ya que amenazaban la estabilidad financiera de nuevos participantes en el mercado como MCI.
El nuevo presidente combativo de AT&T, John Debats, tampoco mejoró su situación, respondiendo con retórica agresiva a las incursiones de los competidores. En un discurso de 1973, pronunciado ante la asociación nacional de miembros de comisiones regulatorias, criticó a la FCC, pidiendo una "moratoria sobre más experimentos económicos". Este tipo de inflexibilidad enfureció a Strasburg y lo convenció aún más de la necesidad de disciplinar a AT&T. La FCC ordenó con gusto proporcionar a MCI el acceso a la red que había solicitado en 1974.
El aumento del conflicto con McGowan alcanzó su punto álgido con el lanzamiento de Execunet, que ocurrió al año siguiente. Este servicio se publicitaba como un nuevo tipo de servicio de pago para la segmentación de líneas privadas entre pequeñas empresas, pero poco a poco la FCC y AT&T se dieron cuenta de que Execunet era, de hecho, una de las redes telefónicas competidoras de larga distancia. Permitía al cliente en una ciudad descolgar el teléfono, marcar un número y comunicarse con cualquier cliente en otra ciudad (aprovechando la ventaja de un "interruptor externo"), y el costo del servicio dependía de la distancia y duración de la llamada. Y no había líneas dedicadas de un punto A a un punto B.
Execunet conectaba a los clientes de MCI con cualquier usuario de AT&T en cualquier gran ciudad.
Y aquí, finalmente, la FCC se mostró reacia. Planeaba usar a MCI como un garrote contra el dominio total de AT&T, pero ese golpe resultó ser demasiado fuerte. Sin embargo, para entonces, AT&T tenía otros aliados en los tribunales y en el departamento de justicia, y continuó avanzando en este asunto. Una vez que se inició la descomposición del monopolio de AT&T, ya era difícil detenerlo.
Problemas en la periferia: Carterfone.
Durante el desarrollo del caso de MCI, apareció otra amenaza en el horizonte. La similitud entre las historias de Carterfone y MCI es impresionante. En ambos casos, un emprendedor novato – cuya intuición empresarial era menos desarrollada que su ingenio y resiliencia – se enfrentó con éxito a la corporación más grande de EE. UU. Sin embargo, ambos individuos – Jack Goken y nuestro nuevo héroe, Tom Carter – pronto fueron eliminados de sus propias empresas por empresarios más astutos, y desaparecieron en la nada. Ambos comenzaron como héroes y terminaron como peones.
Tom Carter nació en 1924 en Mabank (Texas). También se interesó por la radio en su juventud, se unió al ejército a los 19 años y, al igual que Gocken, se convirtió en técnico de radio. Durante los últimos años de la Segunda Guerra Mundial, atendió una estación de transmisión en Juneau, proporcionando noticias y entretenimiento a las tropas en puestos avanzados por todo Alaska. Después de la guerra, regresó a Texas y fundó en Dallas Carter Electronics Corporation, que operaba una estación de radio bidireccional que alquilaba a otras empresas, como floristas con furgones de entrega y compañías petroleras con operadores en plataformas de perforación. Carter recibía constantemente solicitudes de clientes para idear una forma de conectar directamente sus radios móviles a la red telefónica, evitando así tener que transmitir mensajes a la gente en la ciudad a través de un operador de estación base.
Carter desarrolló para este propósito una herramienta que llamó Carterfone. Consistía en un rombo de plástico negro con una tapa de forma compleja, donde se insertaba un auricular con micrófono y altavoz. Ambas partes estaban conectadas a la estación de recepción/transmisión. Para conectar a alguien en el campo con alguien en el teléfono, el operador de la estación base necesitaba hacer la llamada manualmente, pero luego podía dejar el auricular en su soporte, permitiendo que ambas partes conversaran sin interrupciones. El interruptor del modo de recepción y transmisión de radio se activaba por la voz, enviando el habla cuando la persona en el teléfono hablaba y luego recibiéndola cuando la persona en el campo hablaba. Comenzó a vender este dispositivo en 1959, y toda la producción se realizaba en un pequeño edificio de ladrillo en Dallas, donde jubilados ensamblaban el Carterfone en sencillas mesas de madera.
Cuando se colocaba el auricular en el soporte, activaba el dispositivo con un botón en la parte superior.
El invento de Carter no era original. Bell tenía su propio servicio de radio/teléfono, que la empresa ofreció por primera vez a los clientes en St. Louis en 1946. Veinte años después, atendía a 30,000 clientes. Sin embargo, había espacio suficiente para competidores como Carter; AT&T ofrecía este servicio a aproximadamente un tercio de Estados Unidos, y se podía esperar en una fila durante muchos años para acceder. Además, Carter ofrecía tarifas mucho más económicas, si (un serio inconveniente) el comprador ya tenía acceso a la torre de radio: $248 una vez frente a $50-$60 al mes por un teléfono móvil de Bell.
Desde la perspectiva de AT&T, Carterfone era un «dispositivo de terceros», un aparato desarrollado por terceros que se conectaba a la red de la compañía, lo cual estaba prohibido. En un caso anterior con Hush-a-Phone, los tribunales obligaron a AT&T a permitir el uso de simples dispositivos mecánicos; sin embargo, Carterfone no encajaba en esta categoría, ya que se conectaba a la red acústicamente, es decir, enviaba y recibía sonido a través de la línea telefónica. Debido a la pequeña escala de la operación de Carter, AT&T la notó dos años después, tras lo cual comenzó a advertir a los vendedores de Carterfone que sus clientes corrían el riesgo de ser desconectados del teléfono, las mismas amenazas que se hicieron a Hush-a-Phone diez años antes. Con esta táctica, AT&T fue desplazando a Carter de un mercado a otro. Al no lograr un acuerdo con los competidores, Carter decidió demandarlos en 1965.
Las grandes empresas de Dallas no querían involucrarse, así que Carter terminó en una pequeña oficina de Walter Steele, donde había solo tres empleados. Uno de ellos, Ray Bezin, describió más tarde el retrato del hombre que llegó a su oficina:
Él se consideraba apuesto, lo cual era evidente por cómo peinaba su cabello blanco de lado, cuya blancura resaltaba gracias a un tinte para el cabello; sin embargo, su traje de tela gruesa y botas de vaquero proyectaban otra imagen. Era autodidacta, se manejaba con facilidad con cualquier electrónica, ya fuera equipo de radio o telefónico. Como empresario, no era gran cosa. Tenía una actitud estricta hacia su familia y una esposa severa. Sin embargo, intentaba parecer un empresario genial y exitoso, aunque, en esencia, era un bankrupt.
Las audiencias preliminares del caso en la FCC se llevaron a cabo en 1967. AT&T y sus aliados (principalmente otras pequeñas compañías telefónicas y agencias reguladoras estatales) argumentaban que Carterfone no era un simple dispositivo, sino un equipo destinado a la interconexión, que conectaba ilegalmente las redes de AT&T con las redes de radio móviles locales. Esto violaba la responsabilidad de la compañía sobre la comunicación dentro del sistema.
Pero, al igual que en el caso de MCI, la Oficina de Sistemas de Comunicación Públicos decidió a favor de Carter. Nuevamente, la fe en la llegada de un mundo de servicios de información digital, interconectados y diversos, jugó un papel importante. ¿Cómo podría un único proveedor monopolista de servicios anticipar y satisfacer todas las necesidades del mercado en términos de terminales y otro equipo para todas las aplicaciones posibles?
La decisión final de la comisión, emitida el 26 de junio de 1968, fue en conformidad con la oficina, y el fallo indicó que la regla de AT&T respecto al equipo de terceros no solo era ilegal, sino que había sido ilegal desde su creación, por lo que Carter podría esperar compensación. Según la FCC, AT&T no logró diferenciar correctamente los dispositivos potencialmente perjudiciales (que, por ejemplo, pueden enviar señales de control erróneas a la red) de los dispositivos inofensivos como el Carterfone. AT&T debía permitir de inmediato el uso de Carterfone y desarrollar estándares técnicos para la conexión segura de dispositivos de terceros.
Poco después de esta decisión, Carter intentó aprovechar este éxito organizando un negocio con dos socios, incluido uno de sus abogados, y formó la Carterfone Corporation. Desplazando a Carter de la compañía, sus socios ganaron millones vendiendo al gigante británico Cable and Wireless. Carterfone desapareció; la compañía continuó vendiendo teleimpresoras y terminales computacionales.
La historia de Carter tiene un epílogo curioso. En 1974, se asoció con Jack Goken para fundar una empresa de entrega de flores bajo demanda, Florist Transworld Delivery. Precisamente en ese mercado - telecomunicaciones para apoyar a pequeñas empresas - era donde ambos emprendedores originalmente querían trabajar. Sin embargo, Carter pronto dejó la empresa y regresó a su lugar de origen, al sureste de Dallas, donde a mediados de los 80 dirigió una pequeña compañía de radio telefónica llamada Carter Mobilefone. Trabajó allí hasta su muerte en 1991.
La Disolución
La FCC, al igual que Carter y Goken, liberó fuerzas que no podía ni controlar ni comprender completamente. A mediados de la década de 1970, el Congreso, el Departamento de Justicia y los tribunales separaron a la FCC de disputas sobre el futuro de AT&T. La culminación de la gran disolución de AT&T, por supuesto, ocurrió en 1984, en el momento de su separación. Sin embargo, ya nos hemos adelantado en nuestra historia.
El mundo de las redes informáticas no sintió todas las consecuencias de la victoria de MCI y la aparición de la competencia en el mercado de las telecomunicaciones de larga distancia hasta los años 90, cuando comenzaron a desarrollarse las redes de información privadas. Las soluciones relacionadas con el equipo para terminales tuvieron un impacto más rápido. Ahora cualquiera podía fabricar módems acústicos y conectarlos al sistema Bell, amparándose en la decisión en el caso Carterfone, lo que llevó a que se volvieran más baratos y comunes.
Sin embargo, las consecuencias más importantes de la ruptura de AT&T están relacionadas con un panorama más general, en lugar de momentos particulares de decisiones individuales. Muchos de los que en las primeras etapas predijeron la era de la información imaginaron una única red americana de comunicaciones computacionales bajo la égida de AT&T, o quizás del propio gobierno federal. En cambio, las redes informáticas se desarrollaron de manera fragmentaria y proporcionaron conexión solamente entre sí. Ninguna corporación única controlaba las distintas subredes, como sucedía con Bell y las compañías locales; entre ellas se relacionaban como iguales, no como jefe y subordinado.
Sin embargo, aquí nos estamos adelantando. Para continuar nuestra historia, necesitamos volver a mediados de la década de 1960, al surgimiento de las primeras redes informáticas.
Lecturas recomendadas:
- Ray G. Bessing, ¿Quién rompió AT&T? (2000)
- Philip L. Cantelon, La historia de MCI: Los primeros años (1993)
- Peter Temin con Louis Galambos, La caída del sistema Bell: Un estudio en precios y política (1987)
- Richard H. K. Vietor, Competencia artificial: Regulación y desregulación en América (1994)
Fuente: habr.com
