Al utilizar redes privadas de microondas en la "solución superior a 890", la FCC puede haber esperado poder empujar todas estas redes privadas a su rincón tranquilo del mercado y olvidarse de ellas. Sin embargo, rápidamente quedó claro que esto era imposible.
Surgieron nuevos individuos y organizaciones que presionaron por cambios en la plataforma regulatoria existente. Propusieron muchas formas nuevas de utilizar o vender servicios de telecomunicaciones y afirmaron que las empresas existentes que habían expropiado esta área les impedían crecer. La FCC respondió cortando gradualmente el monopolio de AT&T, permitiendo a los competidores entrar en diversas áreas del mercado de las telecomunicaciones.
En respuesta, AT&T tomó ciertas medidas e hizo declaraciones que se suponía contrarrestarían o al menos reducirían la influencia de nuevos competidores: se ofrecieron a discutir públicamente sus objeciones a las acciones de la FCC y asignaron nuevas tarifas que redujeron las posibles ganancias a cero. Desde el punto de vista de la empresa, esta fue una reacción natural a las nuevas amenazas competitivas, pero desde el exterior sirvieron como evidencia de la necesidad de tomar medidas más serias para frenar al insidioso monopolista. Los reguladores que insistían en crear competencia en las telecomunicaciones no iban a fomentar una batalla por el dominio entre empresas en la que ganarían las más fuertes. En cambio, querían crear y respaldar alternativas a largo plazo para AT&T. Los intentos de AT&T de salir de la estrecha trampa que la rodeaba sólo confundieron aún más a la empresa.
Nuevas amenazas provienen tanto de los bordes como del centro de la red de AT&T, cortando el control de la compañía sobre los equipos terminales que sus clientes conectan a sus líneas y las líneas de larga distancia que unen a los EE. UU. en un solo sistema telefónico. Cada una de las amenazas comenzó con demandas presentadas por dos empresas pequeñas y aparentemente sin importancia: Carter Electronics y Microwave Communications, Incorporated (MCI), respectivamente. Sin embargo, la FCC no sólo falló a favor de las empresas jóvenes, sino que también decidió interpretar sus casos en términos generales como si satisficieran las necesidades de una nueva clase de competidores que AT&T debe aceptar y respetar.
Y, sin embargo, desde la perspectiva de la plataforma legal, poco ha cambiado desde que se decidió el caso Hush-a-Phone en la década de 1950. En ese momento, la FCC rechazó firmemente solicitudes de competidores mucho más benignos que Carter o MCI. La misma Ley de Comunicaciones de 1934 que creó la propia FCC todavía regía sus operaciones en las décadas de 1960 y 70. Los cambios de política de la FCC no surgieron de una nueva acción del Congreso, sino de un cambio en la filosofía política dentro de la propia comisión. Y este cambio, a su vez, fue provocado por la llegada de las computadoras electrónicas. La creciente hibridación de ordenadores y redes de comunicación ha contribuido a crear las condiciones para su propio desarrollo.
Sociedad de información
Durante décadas, la FCC ha considerado que su responsabilidad principal es maximizar el acceso y el funcionamiento justo en un sistema de telecomunicaciones relativamente estable y uniforme. Sin embargo, desde mediados de la década de 60, el personal de la comisión comenzó a desarrollar una visión diferente de su misión: comenzaron a centrarse cada vez más en maximizar la innovación en un mercado dinámico y diverso. Gran parte de este cambio puede atribuirse al surgimiento de un mercado nuevo, aunque relativamente pequeño, de servicios de información.
Inicialmente, la industria de servicios de información no tenía nada en común con el negocio de las telecomunicaciones. Nació en las oficinas de servicios, empresas que procesaban datos para sus clientes y luego les enviaban los resultados; Este concepto es anterior a las computadoras modernas en varias décadas. Por ejemplo, IBM había estado ofreciendo procesamiento de datos personalizado desde la década de 1930 a clientes que no podían permitirse el lujo de alquilar sus propios tabuladores mecánicos. En 1957, como parte de un acuerdo antimonopolio con el Departamento de Justicia de Estados Unidos, escindieron este negocio en una división separada, Service Bureau Corporation, que entonces operaba con computadoras electrónicas modernas. De manera similar, el procesamiento automático de datos (ADP) comenzó como una empresa de procesamiento manual de datos a fines de la década de 1940, antes de pasar a las computadoras a fines de la década de 1950. Pero en la década de 1960 comenzaron a aparecer los primeros mostradores de información en línea, que permitían a los usuarios interactuar con una computadora remota a través de una terminal a través de una línea telefónica alquilada de forma privada. El más famoso de ellos fue el sistema SABRE, un derivado de SAGE, que permitía reservar billetes de American Airlines utilizando ordenadores IBM.
Al igual que sucedió con los primeros sistemas de tiempo compartido, cuando hay varios usuarios comunicándose con una computadora, estaba a un paso muy pequeño de permitirles comunicarse entre sí. Fue esta nueva forma de utilizar las computadoras como buzones de correo lo que llamó la atención de la FCC.
En 1964, Bunker-Ramo, una empresa más conocida como contratista del Departamento de Defensa, decidió diversificar sus servicios de información comprando Teleregister. Entre las áreas de actividad de este último se encontraba un servicio llamado Telequote, que proporcionaba a los corredores de bolsa información comercial a través de líneas telefónicas desde 1928. Sin embargo, Teleregister no tenía licencia para servicios de comunicaciones. Dependía de Western Union para conectar a los usuarios y el centro de datos.
Terminal Telequote III de Bunker-Ramo. Podría mostrar información sobre acciones a pedido y proporcionar datos generales del mercado.
El innovador sistema de Telequote en la década de 1960, Telequote III, permitía a los usuarios utilizar una terminal con una pequeña pantalla CRT y consultar los precios de las acciones almacenados en una computadora remota de Telequote. En 1965, Bunker-Ramo presentó su próxima generación, Telequote IV, con una característica adicional que permitía a los corredores emitir órdenes de compra y venta entre sí mediante terminales. Sin embargo, Western Union se negó a poner sus líneas a disposición para tales fines. Ella argumentó que usar una computadora para enviar mensajes entre usuarios convertiría una línea aparentemente privada en un servicio de mensajería público (similar al propio servicio de telégrafo de WU) y, por lo tanto, la FCC debería regular al operador de ese servicio (Bunker-Ramo).
La FCC decidió convertir la disputa en una oportunidad para responder a una pregunta más amplia: ¿Cómo debería tratarse el creciente segmento de servicios de datos en línea frente a la regulación de las telecomunicaciones? Esta investigación ahora se conoce como “investigación informática”. Las conclusiones finales de la investigación no son tan importantes para nosotros en este momento como su impacto en la mentalidad del personal de FCC. Los límites y definiciones de larga data parecían estar sujetos a revisión o abandono, y esta reorganización preparó la mente de la FCC para desafíos futuros. Durante las décadas anteriores, de vez en cuando han surgido nuevas tecnologías de la comunicación. Cada uno de ellos se desarrolló de forma independiente y adquirió su propio carácter y sus propias reglas de regulación: telegrafía, telefonía, radio, televisión. Pero con la llegada de las computadoras, estas líneas separadas de desarrollo comenzaron a converger en el horizonte imaginario, convirtiéndose en una sociedad de la información entrelazada.
No sólo la FCC, sino también la intelectualidad en su conjunto esperaban que se produjeran grandes cambios. El sociólogo Daniel Bell escribió sobre la emergente "sociedad postindustrial", el experto en gestión Peter Drucker habló sobre los "trabajadores del conocimiento" y la "era de la discontinuidad". En la segunda mitad de los años 1960, fluyeron como un río libros, artículos científicos y conferencias sobre el tema del mundo venidero, basado en la información y el conocimiento, más que en la producción material. Los autores de estos artículos a menudo se refirieron a la llegada de las computadoras de uso general de alta velocidad y las nuevas formas de transmitir y procesar datos en las redes de comunicaciones que harán posibles en las próximas décadas.
Algunos de los nuevos comisionados de la FCC nombrados por los presidentes Kennedy y Johnson se movieron en estos círculos intelectuales. Kenneth Cox y Nicholas Johnson participaron en un simposio del Instituto de Brooklyn sobre “Computadoras, Comunicaciones y el Interés Público”, cuyo presidente imaginó “una red de comunicaciones nacional o regional que conectara los centros de video e informática de las universidades con los hogares y aulas de la comunidad... Los ciudadanos podrán seguir siendo estudiantes “desde la cuna hasta la tumba”. Johnson escribiría más tarde un libro sobre las posibilidades de utilizar computadoras para transformar la televisión abierta en un medio interactivo, titulado«.
Fuera de estas corrientes intelectuales generales que estaban llevando la regulación de las comunicaciones en nuevas direcciones, un hombre estaba particularmente interesado en darle un nuevo rumbo a la regulación y jugó un papel importante en el cambio de actitud de la FCC. Bernard Strasburg pertenecía a esa capa de la burocracia de la FCC, un escalón por debajo de los siete comisionados nombrados por los políticos. Los funcionarios que componían en gran medida la FCC se dividieron en oficinas según las áreas tecnológicas que regulaban. Los comisionados confiaron en la experiencia legal y técnica de la oficina para establecer las reglas. El área de responsabilidad de la Oficina de Sistemas Públicos de Comunicaciones, a la que pertenecía Estrasburgo, estaba relacionada con las líneas telefónicas y el telégrafo, y estaba formada principalmente por AT&T y Western Union.
Strasburg se unió a la Oficina de Comunicaciones Públicas durante la Segunda Guerra Mundial y ascendió a presidente en 1963, desempeñando un papel importante en los esfuerzos de la FCC por socavar el dominio de AT&T en las décadas siguientes. Su desconfianza hacia AT&T surgió de una demanda antimonopolio presentada por el Departamento de Justicia contra la empresa en 1949. Como mencionamos, la cuestión en ese momento era si Western Electric, la división de fabricación de AT&T, estaba inflando los precios para permitir que AT&T inflara artificialmente sus ganancias. Durante este estudio, Estrasburgo se convenció de que esta pregunta era imposible de responder debido a la situación actual del mercado de equipos telefónicos. La culpa es de AT&T. No existía un mercado de equipos telefónicos con el que comparar nada para determinar si los precios eran justos. Decidió que AT&T era demasiado grande y poderosa para regularla. Gran parte de su consejo a la comisión en años posteriores puede vincularse a su creencia de que se debe forzar la competencia en el mundo de AT&T para debilitarlo y convertirlo en un estado regulado.
Centro de llamadas: MCI
El primer desafío importante para las líneas de larga distancia de AT&T desde su creación a principios del siglo XX provino de un hombre poco común. John Goeken era un vendedor y un pequeño hombre de negocios cuya prudencia era inferior a su entusiasmo. En su juventud, como muchos de sus compañeros, se interesó por los equipos de radio. Después de graduarse de la escuela, fue a servir en el ejército en las fuerzas de radio y, después de terminar su servicio, consiguió un trabajo vendiendo equipos de radio para General Electric (GE) en Illinois. Sin embargo, su trabajo de tiempo completo no satisfizo su pasión por el emprendimiento, por lo que abrió un negocio paralelo, vendiendo más radios a otras partes de Illinois fuera de su territorio con un grupo de amigos.
Jack Goken a mediados de los 90, cuando trabajaba en el teléfono de un avión
Cuando GE se enteró de lo que estaba sucediendo y cerró sus puertas en 1963, Goken comenzó a buscar nuevas formas de aumentar los ingresos. Decidió construir una línea de comunicaciones por microondas desde Chicago a St. Louis y vender acceso de radio a camioneros, capitanes de barcos fluviales, furgonetas de reparto de flores y otras pequeñas empresas que utilizaban la carretera y necesitaban un servicio de telefonía móvil económico. Creía que los servicios de alquiler de líneas privadas de AT&T eran demasiado sofisticados (demasiada gente trabajando en ellos y demasiado complejos desde el punto de vista de ingeniería) y que al ahorrar dinero en la construcción de la línea, podría ofrecer precios más bajos y un mejor servicio a los usuarios que eran ignorados por una gran empresa.
El concepto de Goken no encajaba en las normas de la FCC de entonces: la decisión "sobre 890" otorgaba a las empresas privadas el derecho a construir sistemas de microondas para su propio uso. Sucumbiendo a la presión de las pequeñas empresas que no tenían los fondos para crear su propio sistema completo, en 1966 se aprobó una norma que permitía a varias empresas utilizar un sistema de microondas privado. Sin embargo, todavía no les otorgaba el derecho a prestar servicios de comunicación a cambio de dinero a terceros.
Además, la razón por la que las tarifas de AT&T parecían excesivas no era el gran gasto, sino la regulación de los precios medios. AT&T cobraba por el servicio de línea privada en función de la distancia de las llamadas y la cantidad de líneas, independientemente de si corrían por la densamente poblada zona de Chicago-St. . Los reguladores y las compañías telefónicas diseñaron intencionalmente esta estructura para nivelar el campo de juego para áreas con diferentes densidades de población. Por lo tanto, MCI propuso participar en un juego diferencial de tarifas: aprovechar la diferencia entre el mercado y los precios regulados en rutas con cargas elevadas para extraer ganancias garantizadas. AT&T llamó a esto skimming, término que se convertirá en la base de su retórica en futuros debates.
Se desconoce si Gouken estaba inicialmente consciente de estos hechos o si decidió ignorarlos con un corazón puro. En cualquier caso, aceptó la idea con entusiasmo, ya que tenía un presupuesto modesto organizado principalmente mediante el uso de tarjetas de crédito. Él y sus socios con capacidades igualmente modestas decidieron formar una empresa y desafiar a la todopoderosa AT&T, y la llamaron Microwave Communications, Inc. Goken voló por todo el país en busca de inversores con mucho dinero, pero con poco éxito. Sin embargo, tuvo más éxito defendiendo el punto de vista de su empresa MCI ante la Comisión de la FCC.
Las primeras vistas del caso comenzaron en 1967. Estrasburgo quedó intrigado. Vio a MCI como una oportunidad para lograr su objetivo de debilitar a AT&T abriendo aún más el mercado a líneas privadas. Sin embargo, al principio dudó. Gouken no le impresionó como un hombre de negocios serio y eficiente. Le preocupaba que el MCI pudiera no ser la mejor opción de prueba posible. A esta decisión lo impulsó un economista de la Universidad de New Hampshire llamado Manley Irwin. Irwin trabajó regularmente como consultor para la Oficina de Sistemas de Comunicaciones Públicas y ayudó a definir los términos de "investigación informática". Convenció a Estrasburgo de que el mercado emergente de servicios de información en línea expuesto por esta investigación necesitaba empresas como MCI con nuevas ofertas; que la propia AT&T nunca podrá aprovechar todo el potencial de la sociedad de la información emergente. Strasburg recordó más tarde que "las consecuencias negativas de la investigación informática respaldaron las afirmaciones de MCI de que su entrada en el mercado especializado de larga distancia serviría al interés público".
Con la bendición de la Oficina de Comunicaciones Públicas, MCI superó rápidamente las audiencias primarias y luego consiguió su aprobación en las audiencias del comité en pleno en 1968, donde la votación se dividió 4 a 3 según las líneas partidistas. Todos los demócratas (incluidos Cox y Johnson) votaron a favor. aprobar la licencia de MCI. Los republicanos, encabezados por el presidente Rosell Hyde, votaron en contra.
Los republicanos no querían perturbar un sistema regulatorio bien equilibrado con un plan ideado por especuladores de mérito técnico y empresarial cuestionable. Señalaron que esta decisión, aunque aparentemente limitada a una empresa y una ruta, tendrá importantes consecuencias que transformarán el mercado de las telecomunicaciones. Strasburg y otros que apoyaron el proyecto vieron el caso de MCI como un experimento para probar si la empresa podría operar con éxito junto a AT&T en el mercado de las comunicaciones privadas. Sin embargo, de hecho, esto sentó un precedente y, después de su aprobación, decenas de otras empresas inmediatamente correrán a presentar sus propias solicitudes. Los republicanos creían que sería imposible revertir el experimento. Además, es poco probable que MCI y nuevos participantes similares puedan mantenerse a flote con un pequeño conjunto de líneas dispersas y desconectadas, como la ruta de Chicago a St. Louis. Exigirán una conexión con AT&T y obligarán a la FCC a realizar nuevos cambios en la estructura regulatoria.
Y el colapso predicho por Hyde y otros republicanos se produjo: dos años después de la decisión del MCI, otras treinta y una empresas presentaron un total de 1713 solicitudes para 65 kilómetros de enlaces de microondas. La FCC no tenía la capacidad de celebrar audiencias separadas para cada una de las solicitudes, por lo que la comisión las reunió todas en un expediente único para audiencias sobre empresas que prestan servicios de comunicaciones especializados. En mayo de 000, cuando Hyde dimitió de la comisión, se tomó la decisión unánime de abrir completamente el mercado a la competencia.
Mientras tanto, MCI, todavía con problemas de dinero, encontró un nuevo inversor rico para mejorar su fortuna: William K. McGowan. McGowan era casi lo opuesto a Goken, un hombre de negocios sofisticado y establecido con un título en Harvard que había creado exitosas empresas de consultoría y capital de riesgo en Nueva York. En unos pocos años, McGowan esencialmente obtuvo el control de MCI y obligó a Gouken a abandonar la empresa. Tenía una visión completamente diferente sobre el futuro de la empresa. No tenía planes de jugar con el transporte fluvial o la entrega de flores, languideciendo al margen del mercado de las telecomunicaciones donde AT&T no le prestaría ninguna atención. Quería ir directamente al corazón de la red regulada y competir directamente en todas las formas de comunicaciones de larga distancia.
Bill McGowan en la edad adulta
Los riesgos y las implicaciones del experimento original de MCI continuaron aumentando. La FCC, decidida a hacer de MCI un éxito, ahora se encontró enganchada al negocio a medida que las demandas de Magkovan crecían constantemente. Él, argumentando (como se esperaba) que MCI no sobreviviría como un pequeño conjunto de rutas no relacionadas, exigió una gran cantidad de derechos de comunicación sobre la red de AT&T; por ejemplo, el derecho a conectarse con los llamados un "conmutador externo" que permitiría que la red de MCI se conectara directamente a los conmutadores locales de AT&T donde terminaban las propias líneas de MCI.
La respuesta de AT&T a los nuevos operadores especializados en telecomunicaciones no ayudó a la empresa. En respuesta a la invasión de competidores, introdujo tarifas reducidas en rutas muy concurridas, abandonando los precios medios fijados por los reguladores. Si creía que de esta manera satisfacería a la FCC demostrando un espíritu competitivo, entonces malinterpretó el propósito de la FCC. Strasburg y sus asociados no intentaban ayudar a los consumidores reduciendo los precios de las telecomunicaciones (al menos no directamente), sino que intentaban ayudar a que nuevas empresas entraran en el mercado debilitando el poder de AT&T. Por lo tanto, la FCC y otros observadores, especialmente el Departamento de Justicia, percibieron las nuevas tarifas competitivas de AT&T como vengativas y anticompetitivas porque amenazaban la estabilidad financiera de nuevos participantes como MCI.
El combativo nuevo presidente de AT&T, John Debates, tampoco mejoró su posición, respondiendo con una retórica agresiva a la incursión de los competidores. En un discurso de 1973 ante la Asociación Nacional de Comisionados Reguladores, criticó a la FCC y pidió una "moratoria sobre una mayor experimentación económica". Tal comportamiento intransigente enfureció a Strasburg y lo convenció aún más de la necesidad de controlar a AT&T. La FCC ordenó rápidamente a MCI que tuviera el acceso a la red que solicitó en 1974.
La escalada del conflicto con McGowan alcanzó su punto máximo con el lanzamiento de Execunet al año siguiente. El servicio se anunció como un nuevo tipo de servicio de peaje para compartir líneas privadas entre pequeñas empresas, pero gradualmente la FCC y AT&T se dieron cuenta de que Execunet era en realidad una de las redes telefónicas de larga distancia competidoras. Permitía a un cliente de una ciudad levantar el teléfono, marcar un número y comunicarse con cualquier cliente de otra ciudad (utilizando la ventaja de un "interruptor externo", y la tarifa por el servicio dependía del alcance y la duración de la llamada). Y no hay líneas arrendadas del punto A al punto B.
Execunet conectó a los clientes de MCI con cualquier usuario de AT&T en cualquier ciudad importante
Y entonces, finalmente, la FCC se resistió. Tenía la intención de utilizar a MCI como garrote contra el dominio total de AT&T, pero el golpe fue demasiado fuerte. Sin embargo, en ese momento AT&T tenía otros aliados en los tribunales y el Departamento de Justicia y continuó adelante con el caso. Una vez que el monopolio de AT&T comenzó a desintegrarse, fue difícil detenerlo.
Problemas periféricos: Carterfone
A medida que se desarrollaba el caso de MCI, otra amenaza apareció en el horizonte. Las similitudes entre las historias de Carterfone y MCI son sorprendentes. En ambos casos, un aspirante a empresario, cuya intuición empresarial estaba menos desarrollada que su ingenio y resiliencia, se enfrentó con éxito a la corporación más grande de Estados Unidos. Sin embargo, ambas personas, Jack Goken y nuestro nuevo héroe, Tom Carter, pronto fueron eliminados de sus propias empresas por empresarios más astutos y desaparecieron en el olvido. Ambos empezaron como héroes y terminaron como peones.
Tom Carter nació en 1924 en Mabank, Texas. También se interesó por la radio a una edad temprana, se unió al ejército a los 19 años y, al igual que Gouken, se convirtió en técnico de radio. Durante los últimos años de la Segunda Guerra Mundial, operó una estación de transmisión en Juneau, brindando noticias y entretenimiento a las tropas en los puestos de avanzada en Alaska. Después de la guerra, regresó a Texas y fundó Carter Electronics Corporation en Dallas, que operaba una estación de radio bidireccional que alquilaba a otras empresas: floristas con camionetas de reparto; productores de petróleo con operadores en las plataformas. Carter recibía constantemente solicitudes de clientes para encontrar una manera de conectar sus radios móviles directamente a la red telefónica para que no tuvieran que transmitir mensajes a la gente de la ciudad a través del operador de la estación base.
Carter desarrolló una herramienta para este propósito, a la que llamó Carterfone. Consistía en un diamante de plástico negro con una tapa de forma compleja en la que se insertaba un auricular de teléfono con micrófono y altavoz. Ambas partes estaban conectadas a la estación transmisora/receptora. Para conectar a alguien en el campo con alguien por teléfono, el operador de la estación base tenía que realizar la llamada manualmente, pero luego podía colocar el teléfono en el soporte, después de lo cual las dos partes podían hablar sin interferencias. El interruptor de modo de transmisión y recepción de la radio se activaba por voz, enviaba voz cuando hablaba la persona que hablaba por teléfono y luego la recibía cuando hablaba la persona en el campo. Comenzó a vender el dispositivo en 1959 y toda la producción se ubicó en un pequeño edificio de ladrillo en Dallas, donde los jubilados ensamblaban el Carterfone sobre sencillas mesas de madera.
Cuando se colocó el teléfono en la base, activó el dispositivo con el botón en la parte superior.
El invento de Carter no era original. Bell tenía su propio servicio de radio y teléfono, que la empresa ofreció por primera vez a los clientes de St. Louis en 1946. Veinte años más tarde atendió a 30 clientes. Sin embargo, había mucho espacio para competidores como Carter: AT&T ofrecía este servicio en aproximadamente un tercio de los Estados Unidos y se podía hacer cola durante muchos años. Además, Carter ofrecía tarifas mucho más económicas si (una gran desventaja) el comprador ya tenía acceso a una torre de radio: 000 dólares por única vez, en comparación con 248-50 dólares al mes por un teléfono móvil de Bell.
Desde el punto de vista de AT&T, Carterfone era un "dispositivo de terceros", un dispositivo desarrollado por terceros conectados a la red de la empresa, lo cual prohibió. En el primer caso Hush-a-Phone, los tribunales obligaron a AT&T a permitir el uso de dispositivos mecánicos simples, pero el Carterfone no entraba en esa categoría porque se conectaba a la red acústicamente, es decir, enviaba y recibía sonido a través de la red. línea telefónica. Debido a la pequeña escala de la operación de Carter, AT&T se dio cuenta después de dos años y comenzó a advertir a los vendedores de Carterfone que sus clientes corrían el riesgo de ser desconectados de sus teléfonos, las mismas amenazas que se hicieron contra Hush-a-Phone una década antes. Con tácticas similares, AT&T obligó a Carter a salir de un mercado tras otro. Al no poder llegar a un acuerdo con sus competidores, Carter decidió demandarlos en 1965.
Las grandes empresas de Dallas no quisieron hacerse cargo del caso, por lo que Carter se encontró en la pequeña oficina de Walter Steele, donde sólo trabajaban tres empleados. Uno de ellos, Ray Bezin, describió más tarde el retrato de un hombre que llegó a su oficina:
Se consideraba guapo, como lo demostraba la forma en que peinaba su pelo blanco hacia un lado, cuya blancura realzaba con el tinte, pero su traje grueso y sus botas de vaquero transmitían una imagen diferente. Fue autodidacta y podía manejar fácilmente cualquier equipo electrónico, de radio o telefónico. No era un gran hombre de negocios. Una actitud estricta hacia la familia y una esposa estricta. Sin embargo, trató de parecer un empresario genial y exitoso, aunque, en realidad, estaba en quiebra.
Las audiencias preliminares ante la FCC se llevaron a cabo en 1967. AT&T y sus aliados (principalmente otras pequeñas compañías telefónicas y agencias reguladoras estatales) argumentaron que Carterfone no era solo un dispositivo, sino un dispositivo de interferencia que vinculaba ilegalmente las redes de AT&T a la radio móvil local. redes. . Esto violó la responsabilidad de la empresa por las comunicaciones dentro del sistema.
Pero, como en el caso de MCI, la Oficina de Sistemas de Comunicaciones Públicas falló a favor de Carter. La creencia en el inminente mundo de los servicios de información digital, interconectados y diversos, volvió a entrar en juego. ¿Cómo podría un proveedor de servicios monopolista anticipar y satisfacer todas las necesidades del mercado en materia de terminales y otros equipos para todas las aplicaciones posibles?
La decisión final del panel, emitida el 26 de junio de 1968, coincidió con la oficina y dictaminó que la regla sobre equipos de terceros de AT&T no sólo era ilegal, sino que lo había sido desde su inicio y, por lo tanto, Carter podía esperar una compensación. Según la FCC, AT&T no logró distinguir adecuadamente entre dispositivos potencialmente dañinos (que, por ejemplo, pueden enviar señales de control erróneas a la red) de dispositivos inofensivos como Carterfone. AT&T debería haber permitido inmediatamente el uso de Carterfone y desarrollado estándares técnicos para que dispositivos de terceros se comuniquen de forma segura.
Poco después de esta decisión, Carter intentó capitalizar este éxito iniciando negocios con dos socios, incluido uno de sus abogados, y formó Carterfone Corporation. Tras obligar a Carter a abandonar la empresa, sus socios ganaron millones con las ventas al gigante británico Cable and Wireless. Carterfone ha desaparecido; la empresa siguió vendiendo teletipos y terminales informáticos.
La historia de Carter tiene un epílogo interesante. En 1974, inició negocios con Jack Goken y fundó la empresa de entrega de flores a pedido Florist Transworld Delivery. Fue en este mercado (las telecomunicaciones para apoyar a las pequeñas empresas) donde ambos empresarios querían trabajar inicialmente. Sin embargo, Carter pronto dejó la empresa y regresó a su ciudad natal, al sureste de Dallas, donde dirigió una pequeña empresa de telefonía inalámbrica, Carter Mobilefone, a mediados de los años 80. Trabajó allí hasta su muerte en 1991.
Decaimiento
La FCC, al igual que Carter y Goken, dio lugar a fuerzas que no podía controlar ni comprender plenamente. A mediados de la década de 1970, el Congreso, el Departamento de Justicia y los tribunales habían retirado a la FCC de las disputas sobre el futuro de AT&T. La culminación de la gran ruptura de AT&T, por supuesto, se produjo en 1984, cuando se separó. Sin embargo, nos hemos adelantado en nuestra historia.
El mundo de las redes informáticas no experimentó todo el impacto de la victoria de MCI y el surgimiento de la competencia en el mercado de larga distancia hasta la década de 1990, cuando comenzaron a desarrollarse las redes de información privadas. Las soluciones relacionadas con equipos terminales jugaron más rápido. Ahora cualquiera podría fabricar módems acústicos y conectarlos al sistema de Bell al amparo de la decisión Carterfone, haciéndolos más baratos y más comunes.
Sin embargo, las consecuencias más importantes de la ruptura de AT&T tienen que ver con el panorama más amplio, no con los detalles de las decisiones individuales. Muchos de los primeros pronosticadores de la era de la información imaginaron una red estadounidense unificada de comunicaciones informáticas bajo los auspicios de AT&T, o quizás del propio gobierno federal. En cambio, las redes informáticas se desarrollaron poco a poco, fragmentadas y proporcionaron conexiones sólo dentro de sí mismas. Ninguna corporación controlaba las distintas subredes, como era el caso de Bell y las empresas locales; Se relacionaban entre sí no como superiores y subordinados, sino como iguales.
Sin embargo, también en este caso nos estamos adelantando. Para continuar nuestra historia, debemos remontarnos a mediados de la década de 1960, durante el surgimiento de las primeras redes informáticas.
Qué más leer:
- Ray G. Bessing, ¿Quién disolvió AT&T? (2000)
- Philip L. Cantelon, La historia del deterioro cognitivo leve: los primeros años (1993)
- Peter Temin con Louis Galambos, La caída del sistema Bell: un estudio sobre precios y política (1987)
- Richard H. K. Vietor, Competencia artificial: regulación y desregulación en Estados Unidos (1994)
Fuente: habr.com