En un mundo donde solo tu propio negocio puede hacerte realmente rico, la gente sigue optando por trabajos asalariados. Primero, no todos son felices siendo empresarios y hay que vivir. En segundo lugar, en el trabajo todo está claro y es seguro: cumples con tu función y la mayoría de los riesgos son asumidos por otros. De aquí surgen antiguos y gastados conflictos: los propietarios quieren que los empleados estén motivados, como si su trabajo fuera su propio negocio; los empleados quieren hacer solo lo que se les paga y no más.
Estas relaciones clásicas tienen variaciones: opciones, porcentajes, bonificaciones, que recuerdan un poco que propietarios y empleados están en el mismo barco. Pero hay situaciones más atípicas.
La empresa Flant está compuesta por varios equipos de DevOps que brindan producciones llave en mano. Surgieron de un grupo de estudiantes entusiastas y fanáticos de Linux, y ahora han construido una estructura de "negocios dentro de un negocio", simplemente porque así es más cómodo y honesto. Dima Stolyarov y Sasha Batalov nos contaron cómo está organizado.
Flant ha sido incluida en los mejores empleadores de TI de 2018 con 4.68. Según las calificaciones de la empresa en “Mi círculo”, los empleados creen que la empresa hace del mundo un lugar mejor, y también valoran a Flant por sus tareas interesantes, buenas relaciones en el equipo, tecnologías modernas y la conexión con la alta dirección.
Un grupo de estudiantes linuxeros
Dmitry Stolyarov (director técnico) durante su presentación
— (Dima Stolyarov) Siempre hemos trabajado con Linux y código abierto, pero comenzamos con un tema muy gracioso, del que ahora nos da un poco de vergüenza. Por alguna razón, pensábamos que teníamos que implementar Linux en las oficinas en lugar de Windows. El primer nombre de la empresa fue TrueOffice — 'oficina verdadera'. Luego entendimos que a nadie le interesaba eso. Fue en 2006, tenía 19 años. Solo alrededor de 2012-13 llegó la comprensión de cómo hacer negocios, qué tecnologías necesita el mundo.
Alexander Batalov (director general) en el stand de la empresa en la conferencia
— (Sasha Batalov) Además de las tecnologías, hay una enorme área en marketing, ventas y economía, que nadie nos enseñó jamás, excepto en los cursos de la universidad, pero no sé cuán aplicables y útiles son realmente.
Al principio pensamos que todo esto no era necesario, pero luego tuvimos que aprender en la práctica, leer libros, a veces ya después de haber cometido errores. En general, transitamos por un camino largo y espinoso, probando un montón de cosas equivocadas.
— (ДС) Pero poco a poco, a medida que aumentaba nuestra calificación, nos especializamos cada vez más en Linux, y ahora solo nos dedicamos a proyectos web de alta carga. Y cuando apareció Kubernetes, entendimos rápidamente que era la base que tanto necesitábamos.
— ¿Por qué había tanto interés en Linux? ¿Ideológico o tecnológico?
— (ДС) La empresa tiene dos fundadores: Dima Shurupov y yo. A Dima Shurupov le interesaba más el código abierto. A mí me gustaba específicamente Linux, tecnológicamente, cómo está todo organizado. Y resultó una combinación: a Dima le atrae la ideología, y a mí la tecnología. Me gusta el código abierto como idea, pero siempre me ha importado más el aspecto tecnológico.
Einstein dijo: "Hay que hacerlo tan simple como sea posible, pero no más simple". Así es como está construido Linux: tan simple, confiable y transparente, que lo disfruto. A todos nos gustaba, y pasamos de ser un grupo de estudiantes a una gran empresa. Ahora somos 70. Para TI, para servicios especializados, eso es bastante.
— ¿Cómo era todo durante la época del grupo de estudiantes?
— (ДС) Como suele ser en la vida estudiantil, divertido y animado.
— (СБ) Una enorme cantidad de altruismo, el deseo de conquistar internet, de alcanzar cumbres tecnológicas. Nos involucramos en tareas muy complejas: a veces asumíamos proyectos serios (pero muy interesantes) de integración de sistemas, realizándolo por poco dinero. Intentábamos crear nuestros propios frameworks, absorbíamos todas las tecnologías que conocíamos y buscábamos aplicaciones para ellas de inmediato.
— ¿Y comercialmente cómo les fue?
— (ДС) Sí, pero en las primeras etapas no necesitábamos nada. En esos tiempos, para mí, 40 mil rublos era un ingreso absolutamente normal, me daba ciertos lujos.
— (СБ) Yo pensaba que con mil dólares se podía hacer cualquier sitio que se te ocurriera.
— (ДС) En 2013 no teníamos dinero para contratar libremente en Moscú. Ya habíamos contado con todos los conocidos que podíamos. Decidimos abrir una oficina en Nizhni Nóvgorod. Fuimos allí, la abrimos, empezamos a contratar. Luego nos dimos cuenta de que era difícil vivir con dos oficinas y decidimos vivir sin oficinas en absoluto.
Por supuesto, hemos enfrentado muchos desafíos. Solo en 2016, para mi vergüenza, leí Remote. Lloré y reí porque nuestro camino fue exactamente el mismo. Cada párrafo se cruzaba con mi experiencia personal.
— (СБ) En cada párrafo estaban nuestras cicatrices.
Qué hace Flant
Nosotros gestionamos producciones de alto rendimiento de forma integral. Esto se diferencia de la subcontratación convencional, porque vivimos con los clientes durante mucho tiempo y colaboramos muy estrechamente, la gente nos confía algo de sus cosas más importantes. Nuestro trabajo influye en gran medida en su negocio.Para lograr una operación de producción de calidad, se necesitan de 15 a 20 DevOps, especialistas en bases de datos, expertos en Kubernetes, soporte técnico, y así sucesivamente. Y si la empresa es pequeña, donde solo hay un par de docenas de desarrolladores, esto no es posible. Ahí es donde entramos nosotros y ofrecemos nuestra ayuda. Por unas 150,000.
Antes teníamos la misión de crear una empresa donde nosotros mismos quisiéramos trabajar, por más tonto que suene. Ahora que lo hemos logrado, nuestra misión es hacer tecnologías a nivel de Google y Facebook accesibles para pequeñas empresas y startups en etapas iniciales.
Las personas pueden concentrarse en su producto, y no en superar problemas que no deberían afrontar.
Muchos de los que vienen a nosotros se sorprenden de cuán diversas son las cargas y cuántos proyectos diferentes tenemos. Gestionamos más de 50 proyectos en producción, más de 70 clústeres de Kubernetes. Se puede complicar siempre. Abres un diagrama, trazas una arquitectura de microservicios, haces una lista de 200 tecnologías y vamos. Pero siempre eso lleva a problemas y consecuencias.
La clave es proporcionar, por un lado, la máxima estabilidad, fiabilidad y simplicidad, y por otro lado, un alto nivel de innovación. Nos enorgullece que sabemos hacer eso. Lo hacemos en todas partes y a gran escala, como una Ikea condicional.
¿Quién necesita DevOps subcontratados?
Me parece que las grandes empresas prefieren tener DevOps en su plantilla.
— (СБ) Es evidente que los grandes actores, como Avito o Badoo, pueden contratar a su propio personal de DevOps. Las pequeñas empresas con enormes inversiones también pueden hacerlo, pero aunque pueden contratar, no es seguro que tengan la fuerza suficiente para gestionarlo.
Creemos que incluso las grandes empresas es mejor que se dirijan a expertos que realmente saben del tema. Para las pequeñas empresas, que dependen de soluciones web, es absolutamente necesario acudir a personas con experiencia. Porque cualquier error en un sistema clave significa perder dinero.
— (ДС) Sabemos que la gente en Rusia tiene miedo del outsourcing, debido a experiencias negativas y otras razones personales. Pero nuestros clientes no se van. En diez años, sólo se han marchado por dos razones. O nos han superado (por ejemplo, han sido adquiridos y todo se reorganizó), o se cerraron porque la idea no funcionó.
— ¿Y quién viene a ustedes más a menudo — las pequeñas empresas o las grandes?
— (ДС) Ahora es igual. Pero las pequeñas simplemente nos temen, piensan que somos...
— (СБ)... grandes, complicados, inalcanzables y estamos en las nubes.
— (ДС) Sí, pasas junto al concesionario con un Maybach y no entras, no preguntas el precio, porque no puede ser que un Maybach cueste 500 mil rublos.
— Claro que no puede.
— (СБ) Pero en cuanto aparece en un servicio de carsharing, uno puede permitirse un paseo en él.
— (ДС) Sí, por supuesto, no somos un Maybach — somos Ikea. También hemos conseguido que sea simple, fiable y accesible. En general, el número de empresas de las que nos contactan, tanto de la lista TOP-50 como pequeñas empresas, es igual para nosotros. Pero nos enfocamos principalmente en las pequeñas empresas y trabajamos principalmente con ellas, mientras que tratamos de evitar colaborar con las grandes.
— ¿Por qué?
— (ДС) Mucha burocracia.
— (СБ) En una gran empresa hay muchos niveles, donde se distribuye la responsabilidad, la retroalimentación es muy lenta, y a menudo las personas comienzan a jugar con la tecnología: '¿Y si pesamos, escribimos una estrategia, un plan para un año adelante, hagamos esto de manera más bonita para la cultura empresarial, así es como ha funcionado nuestra práctica'. Y así comienzan a complicar cosas que se podrían resolver de manera sencilla y rápida, de forma que el 80% del resultado podría estar listo mañana. Siguen un camino largo donde no se sabe si funcionará o no.
Como resultado, en lugar de prácticas maduras, estamos reinventando la rueda, y el costo de la solución tecnológica se vuelve incomparablemente más alto. Al mismo tiempo, la calidad no es un hecho que mejore.
Costo del outsourcing
En nuestro GitHub tenemos un montón de proyectos, contribuimos activamente a la historia del código abierto. No solo en los nuestros, sino también en ajenos. Nos esforzamos por compartir las herramientas que utilizamos todos los días. Creemos que es nuestra responsabilidad y nos agrada hacerlo.Todos en la empresa contribuyen de una u otra manera, ya sea con comentarios, documentación o código. Creemos que esta es nuestra forma de retribuir al rico mundo de utilidades de código abierto que utilizamos. Y considero que lo hacemos de manera digna.
Lo llamamos condensación de experiencia. Originalmente, una persona aprendió algo, lo compartió con colegas y la experiencia se convirtió en folclore. Luego documentamos todo y, finalmente, lo convertimos en utilidades, olvidando su existencia porque ya no pensamos en ello; todo se contabiliza automáticamente.
La popularidad de las tecnologías y la toxicidad de los desarrolladores.
— ¿Por qué exactamente Ubuntu? Antes de elegirlo, ¿qué más consideraron?
— (ДС) Éramos un grupo de estudiantes a los que les gustaba Linux. Usamos Gentoo durante mucho tiempo, que es una distribución basada en fuentes y que requiere compilarse desde cero cada vez. Cuando tuvimos unas cientos de servidores, las actualizaciones tomaban meses. Por supuesto, inicialmente automatizamos y optimizamos todo, pero al final entendimos que había que cambiar algo y, sabiendo los pros y contras de diferentes soluciones, simplemente elegimos la más popular. En ese momento, fue intuitivo: si es la más popular, significa que se desarrollará mejor y todos los defectos se corregirán tarde o temprano.
Había una base de datos llamada Resync DB. Competía con MongoDB y comenzó aproximadamente al mismo tiempo. Durante mucho tiempo, Resync era tecnológicamente superior.
Cuando llegaban los usuarios, intentaban resolver problemas internos del sistema, mientras que en MongoDB los resolvían mucho menos, pero podían, en teoría, imponer condiciones para lucir mejor en pruebas sintéticas. Por eso crecía la popularidad de MongoDB. En los casos más simples se mostraban mejores, pero por dentro eran defectuosos. Resync DB, en cambio, era bueno por dentro, pero no lograba crecer en popularidad.
Al final, por dentro MongoDB se volvió bueno, mientras que nadie recuerda a Resync DB. La compañía se declaró en quiebra. Con Ubuntu hay una historia similar. Este sistema tiene mucho enfoque, así que decidimos utilizarlo.
— ¿Qué opinas de los recientes cambios políticos, el CoC y todo eso?
— (ДС) Bueno... no hay nada negativo, todo está bien, todo es claro. Yo mismo sufro a veces porque lastimo a las personas. A veces, una cosa me parece obvia, y me irrita mucho que la gente no la entienda. Me enfado y eso genera un ambiente negativo (pero estoy trabajando en ello).
Linus es muy inteligente, después de todo ha estado trabajando en esto durante 30 años. Es evidente que es una persona directa, no tiene problema en expresar lo que piensa. Su cortesía se resiente, y la comunidad está trabajando en eso. Él lo entiende y lo acepta.
— Pero, por lo que comprendí de la reacción en las discusiones, muchas personas apoyan la idea de hablar de manera directa y contundente, y si a alguien no le gusta, pues que no le guste.
— (ДС) No, no es así. Yo, como persona que carece de cortesía, entiendo que eso es muy malo. Daña a la comunidad. Hay personas a las que no les importa, pero a la mayoría de la gente le importa tener comodidad emocional.
Aquí hay un error tonto en el código. Se podría escribir: "Chicos, es malo que nos saltemos cosas tan simples, hay que corregirlo". Pero se puede escribir: "¿Qué idiota hizo esto?". Una frase. La persona que cometió este error puede ser incluso más inteligente y experimentada que tú, pero simplemente no estaba de buen humor cuando se equivocó; puede haberle pasado algo. Y para él será una ofensa directa. ¿Por qué necesitamos eso?
Es necesario hablar las cosas directamente, pero no hay necesidad de decir "¿Qué idiota escribió esto?". No tiene sentido ocultar y envolver, pero tampoco hay que ofender a las personas.
¿Por qué los DevOps tienen que reunirse todos los días?
— (ДС) Ahora tenemos una pequeña oficina donde hay documentos y un gerente de oficina que se ocupa de esos documentos.
En la empresa hay 70 personas. 20 son del equipo de OPS. 30 son tres equipos de DevOps de aproximadamente 10 personas cada uno. Los otros 20 son desarrolladores y ventas. Hay 8 desarrolladores y el departamento de I+D tiene 4 personas. En toda la empresa hay 5-6 personas que no son técnicas.
El dinero clave lo generan los tres equipos de DevOps. Los procesos son iguales en todas partes: cada día hay una larga reunión de una hora a hora y media. Allí se abordan todas las cuestiones técnicas, y los chicos deciden qué hacer a continuación. Y como todos están trabajando de forma remota, esa es una oportunidad para comunicarse adecuadamente.
— ¿Es realmente necesario hacerlo cada día?
— (ДС) Sí.
— ¿Todos están de acuerdo con esto?
— (ДС) Sí, todos están de acuerdo, todos están cómodos. Pero en algunos días, la reunión puede durar incluso 30 minutos. A pesar de la intensa comunicación en Slack, aún queremos sincronizarnos bien y entender qué sucedió ayer. Queremos entendernos entre nosotros, no solo hacer clic en tareas. Este es un aspecto culturalmente importante.
— (СБ) En cualquier momento, puede suceder algo, la situación puede cambiar. Se requiere un ajuste constante.
— (ДС) ¿Tienes un buen chiste sobre este tema?
— (СБ) Sí. Un cirujano cardíaco llega a un centro automotriz, y el mecánico le dice: 'Mira, hacemos lo mismo, solo que tú operas el corazón de una persona y yo opero el corazón de un automóvil. Tú recibes 10,000$ por una operación, mientras que yo solo 100 rublos por un servicio.'
El cirujano pregunta: '¿Quieres también ganar 10 mil por reparación?' El mecánico dice que por supuesto. El cirujano se sienta en el auto, lo enciende y dice: 'Hazlo.'
Igual que nosotros. En desarrollo, puedes tomar una tarea y traer el resultado después de dos semanas. Luego, todo se puede corregir, porque más o menos tres días no influyen en nada.
En nuestro caso, cada alerta perdida o decisión incorrecta sobre una alerta puede convertirse en un problema muy grande. Para evitar esto, necesitamos una comunicación estrecha, rápida y constante.
¿Es difícil pasar al trabajo remoto?
Es difícil gestionar personas de forma remota. Pero esto es difícil mientras estés en una oficina y ellos en otra, ya que hay una falta de claridad. Estás en Moscú y te parece que los chicos de Nizhni Novgorod trabajan mal, ineficazmente. En Moscú ves el esfuerzo de la gente a tu alrededor, pero no ves el esfuerzo de los remotos. Solo aceptas el resultado.
En la oficina, muchas comunicaciones se dan de manera informal: alguien le dice algo a otro en el camino a la cocina. Las personas en otra oficina no ven eso, no lo sienten, y se pierde el contexto.
Para cuando ya estábamos listos para renunciar a la oficina, todas las comunicaciones (incluso entre empleados en el mismo lugar) se realizaban a través de Google Meet. Y cuando organizamos toda la comunicación de forma remota, funcionó al 100%, se eliminaron todas las barreras de malentendidos.
Es complicado organizarlo todo, pero si se hace correctamente, funciona y no causa ningún inconveniente.
¿Cómo gestionan sus finanzas los equipos por sí mismos?
— El trabajo remoto es un tema controvertido. A veces, las empresas temen dejar que las personas trabajen desde casa porque piensan que perderán el control sobre ellas. Pero aquellos que lo permiten también dicen que hay que trabajar de una manera completamente diferente.
— (ДС) Hemos resuelto este problema al estar dispuestos a compartir el dinero con los equipos. Toda nuestra economía y sistema de motivación están construidos casi como una franquicia. Los salarios son bastante altos, además dejamos a los chicos un margen de dinero.
El equipo se encarga de un conjunto de proyectos. Saben cuánto está generando cada uno de estos proyectos. Conocen exactamente su parte de ese dinero. Todo el dinero que queda más allá de sus salarios se queda en el equipo y se distribuye entre ellos según un sistema determinado. La motivación es absolutamente directa: si obtuvieron un proyecto adicional por 200 mil, se añade un extra a su salario. Si cometen un error, deben compensar al cliente.
— (СБ) Si comienzas a fallar en tu trabajo, eso se siente de inmediato. Te quitas la oportunidad de obtener ingresos adicionales. Y nuestra sistema resuelve completamente el problema del control. Cada persona hace su propio plan diario, y las reuniones diarias son suficientes para entender quién está haciendo qué.
— (ДС) En tiempos de conflicto, los compañeros de trincheras no se mienten entre sí.
— Entonces, ¿tienen salarios abiertos? ¿Todos saben cuánto gana cada uno?
— (ДС) Cerramos los salarios hace algún tiempo. Hay diferencias regionales. A pesar de que buscamos pagar salarios de Moscú en otras regiones, siempre hay cierta disonancia.
— (СБ) Ahora todos saben cuánto dinero tiene el equipo en total. Pueden ver qué parte de los bonos reciben.
— (ДС) El líder del equipo de cada grupo decide cuánto ganarán sus chicos y cómo se distribuirán los bonos. Nos involucramos en esta cuestión únicamente para dar consejos; la decisión siempre queda en manos del líder del equipo.
Por qué la gente teme a las ofertas laborales
Celebración del décimo aniversario de la empresa en 2018
— ¿70 personas son suficientes para ustedes?
— (ДС) No. Nuestro plan es contratar al menos 20 ingenieros DevOps en un año. Pero es muy difícil. Tenemos un grupo bastante grande de candidatos, todos saben sobre nosotros de alguna manera. Pero aquí la historia es como con los clientes. Muchos dicen, 'tenemos miedo de trabajar con ustedes, quizás no lo logremos'. Pero no consideramos que tengamos tareas extremadamente complejas.
Correspondencia con un candidato
— ¿Cómo debería ser uno para poder con esto?
— (ДС) Teóricamente, una persona debe estar igualmente desarrollada en el desarrollo y explotación. En la práctica, hay muy pocos de esos en el mundo, sin mencionar Rusia. Especialmente aquellos que son seniors en ambos campos. Ni siquiera me consideraría uno de ellos.
En nuestras ofertas siempre está bien especificado qué se necesita saber. Trabajamos bastante en ellas y tratamos de ser concretos.
— ¿Pueden las ofertas realmente asustar si se detalla cuánto hay que saber?
— (ДС) No, no, no, no creemos que sea necesario saber mucho.
— (СБ) Nos interesa más el pensamiento, la capacidad de la persona para buscar soluciones.
— (ДС) Buscamos experiencia en Linux, y la evaluamos con tareas bastante simples, pero en gran cantidad. Nuestra prueba es bastante larga, para un candidato promedio, toma 8 horas. Y al final, observamos cómo enfrenta los problemas, cómo busca en Google y cuál es su perspectiva.
Es muy fácil adquirir conocimientos aquí, porque hay muchos proyectos diferentes y colegas experimentados que siempre pueden ayudar. Por lo tanto, principalmente buscamos que los chicos sean rápidos en comprender y tengan experiencia.
— ¿Además de la prueba, cómo lo identifican?
— (ДС) Tenemos tres fases. Primero, habla el reclutador, quien pide que cuenten sobre su experiencia. Luego, aquellos que le han gustado al reclutador pasan a una tarea de prueba. Al final, hablan los líderes del equipo y le dan su opinión al reclutador, y si están unánimemente de acuerdo en que son buenos, eso es un motivo para hacerles una oferta.
500 mil rublos para contratar al futuro superhéroe.
— (ДС) Tenemos una relación muy inusual con las finanzas, compartimos con los equipos y no somos codiciosos. Además, asignamos a los equipos 500 mil rublos para ampliar su plantilla. Es un subsidio para que puedan encontrar a alguien, enseñarle todo mientras se integra.
— ¿500 mil por persona?!
Para que el equipo gane mucho dinero, necesitan tomar más proyectos. Para eso, necesitan más personas. Y para contratar más personas, necesitan más dinero. Es un círculo vicioso. Para romper este círculo, ofrecemos dinero para una nueva persona. Mientras se integra, pueden asumir más proyectos y pagarle su salario con ese dinero. Es decir, es una compensación hasta que el nuevo aporte beneficios.
— ¿No es demasiado para los DevOps? Están ocupados todos los días, en condiciones de batalla, y además deben manejar la gestión financiera.
— (ДС) Esto lo maneja el líder de equipo, que ya no es del todo DevOps. Los líderes de equipo tienden más hacia la asociación para tener opciones. Por eso creemos que es normal para ellos. Y esto no afecta a los miembros comunes del equipo.
En términos simples, saben que si un colega se va, el próximo mes recibirán su salario. Por supuesto, tendrán que trabajar más. Y cuando encuentran un reemplazo, devuelven ese dinero.
Y cuando damos a los líderes de equipo 500 mil, no quieren contratar a alguien que no resulte. A veces les resulta más fácil descartar a 20 personas y elegir a una. Hubo un caso en que hablaron con 100 personas, 30 de ellas pasaron a la prueba técnica, 20 aprobaron, y el líder de equipo descartó a todos menos uno. Es increíble. Los líderes de equipo tienen mucho miedo de arriesgar. Discutimos el tema, y todos parecían entender que era un error. Muchas personas se presentan en las entrevistas de una manera diferente a cómo trabajarán después. Por lo tanto, hay que dar una oportunidad y arriesgarse.
— ¿Y los líderes de equipo no empiezan a abusar? Recibes 500 mil, no contratas por mucho tiempo, y recibes otros 500 mil.
— (ДС) Reciben dinero una vez. Decimos: «Ahora tienen diez personas, pero necesitamos 11. Hay un plan de ventas, llegarán más proyectos y tenemos que estar listos. Aquí están 500 mil para la undécima posición». La segunda vez ya no los recibirás. Y si alguien se va, ese es un problema del equipo, ellos lo resuelven dentro de su presupuesto.
Es como jugar al Monopoly.
— (СБ) Creemos que el líder de equipo debe estar involucrado en las finanzas. Aquí, las personas reciben su salario de los ingresos que generan. Y el grado de gastos en el proyecto es muy importante. Un cliente llega con una infraestructura, y después de un año, su infraestructura es diez veces mayor. Y si el líder de equipo no participa en las finanzas, no podrá evaluar adecuadamente el costo del mantenimiento.
— (ДС) A veces, el equipo lucha durante meses con los problemas del cliente, se da cuenta de que les pagan 100 mil, y eso no corresponde a lo que está sucediendo. Y aunque duela, deben o aumentar el precio o separarse. Y los chicos toman esas decisiones por sí mismos. A pesar de que todos trabajan de forma remota. Y creemos que esa es nuestra mayor logro. Tenemos equipos realmente autónomos y motivados.
— Sí. Y de ello suena como si tuvieras que ser superhombre para trabajar aquí. Necesitas habilidades técnicas, autodisciplina y conocimientos financieros.
— (СБ) Aquí puedes convertirte en superhombre. Pero incluso los líderes de equipo que saben hacerlo comenzaron como ingenieros normales. A una persona le toma uno o dos años convertirse en un superhombre así.
— Los líderes de equipo asociados crecieron a partir de ingenieros comunes. ¿Pueden ser contratados directamente para una posición así?
— (ДС) No hemos tenido eso antes, todos han crecido a partir de ingenieros. Pero estamos considerando la posibilidad de unirnos a una pequeña empresa que se convertiría simplemente en otro de nuestros equipos. Nos gustaría intentar eso.
— ¿Puedes contratar a una persona si es un buen ingeniero pero no está lo suficientemente organizada para el nivel de tales equipos?
— (ДС) No tememos a las personas desorganizadas, tenemos un flujo de tareas. Se identifica muy rápidamente si se puede ayudar a la persona a organizarse. Si cada día cuenta lo que hace sin realmente hacer nada, le dará vergüenza.
Cuando ves que todos están en el mismo barco y remando, te resulta incómodo dejar de remar. En tales condiciones, incluso las personas desorganizadas en la vida se vuelven organizadas. Y si no, pues no.
No toleramos en absoluto la superficialidad — en las personas, en los asuntos y en nosotros mismos. Y al entrar aquí, las personas se desarrollan muy rápidamente, tres veces más rápido que en cualquier otro lugar. Aquí realmente un año de experiencia y habilidades equivale a tres.
Nos desagradan mucho los mid-level superficiales. Desde nuestro punto de vista, un mid-level es alguien que ya puede hacer mucho. Te lo diré como es: el mercado de DevOps está extremadamente desnaturalizado. Hay mid-levels que se consideran juniors. Hay juniors que se consideran seniors. Cuando una persona llega a nosotros, rápidamente entiende su nivel real.
Esto no significa que no contratemos juniors — lo hacemos con gusto y seguiremos contratando más. Ya estamos creando un equipo especial de "Acelerador DevOps" y asignando proyectos para los que podemos arriesgarnos, donde el cliente está dispuesto a que arriesguemos. Probablemente incluso surgirán servicios especiales para esto. Algo como "Flant-lite".
— ¿Te gustaría convertirte en una gran corporación?
— (ДС) Nos gustaría, pero con una condición. No queremos perder nuestra cultura. Definitivamente creceremos, pero preservar la cultura técnica y laboral es aún más importante que el desarrollo mismo.
Solo tenemos una vida, no se puede ganar todo el dinero del mundo, pero queremos vivirla junto a buenas personas. Nos oponemos rotundamente a la burocracia y a la simulación de trabajo útil. Nuestras relaciones son completamente horizontales. Se puede comunicar incluso en los términos más duros lo que uno piensa a la dirección: el contenido es más importante que las formalidades.
— (СБ) Pero para eso hay que tener muy buenos argumentos.
— (ДС) ¡Sin duda! Y el trabajo remoto también es necesario, porque así es como vivimos, así es como vemos el mundo. Dima Shurupov vive en Tailandia, yo en Alemania. Sasha Batalov está en Moscú, el director de recursos humanos en Tyumen.
Creemos que, viviendo en este planeta, es importante experimentar la vida y conocerlo. No hay que vivir en circunstancias en las que no te apetezca ir al trabajo. Por lo tanto, queremos que se desee ir a trabajar. Tener conflictos en el trabajo es definitivamente desagradable, así que hacemos lo posible para que no haya conflictos. Tenemos debates y discusiones, pero no conflictos.
— ¿No creen que hacerse grandes significa no solo ofrecer servicios, sino también producir? Que no solo hay que vivir la vida y ver el planeta, sino también dejar algo atrás?
— (ДС) Este es un tema muy sensible para nosotros, porque somos una empresa de servicios. Pero hacemos mucho software y, en esencia, nuestro producto son servicios con una eficiencia completamente diferente. Nunca hemos vendido horas o personas a nadie. Siempre llegaban los clientes y preguntaban: '¿se pueden comprar cien horas?' No, no se puede, no vendemos horas.
Vendemos resultados. El resultado es que hemos aliviado el dolor, hemos resuelto el problema. Y lo hacemos no como nos dijeron, sino como sabemos. Nuestro producto es nuestra experiencia. Y definitivamente haremos soluciones listas, productos SaaS, hay muchas ideas. Pero no hay apuro. Nos esperan muchas décadas.
Fuente: habr.com
