¡Hola! Me llamo Evgenia Goleva, hablé en TeamLeadConf sobre la retroalimentación y quiero compartir con ustedes una interpretación libre de mi presentación. Logré, bajo el pretexto de un proyecto completamente diferente, enseñar a los ingenieros a dar retroalimentación mucho mejor de lo que lo hacían antes. Para ello, tuve que explicar durante mucho tiempo y con detalle el 'porqué y el cómo', además de organizar múltiples enfoques bajo un control atento y con un apoyo amable. El camino no fue fácil, lleno de obstáculos y bicicleta, y espero que algunas ideas y métodos no evidentes sean útiles para aquellos que deseen inculcar una cultura de retroalimentación saludable en su equipo.

Hoy me presento como alguien que lleva más de 10 años en la capacitación de adultos. Y sé muy bien que la retroalimentación es la herramienta principal para el aprendizaje y la motivación. ¿Para qué sirve?, ¿qué tipos hay?, y ¿cómo logré enseñar a los empleados a dar retroalimentación de manera correcta? Este es el tema de mi presentación hoy.

En nuestra empresa trabajan 4.5 mil empleados, de los cuales 300 son especialistas en TI. ¿Por qué necesitamos tantos? La respuesta es simple: en Lamoda casi toda la desarrollo es interna. Automatizamos los procesos de un enorme almacén, la entrega a 600 ciudades de Rusia, tres centros de atención telefónica y un estudio fotográfico propio; todos trabajan con sistemas que desarrollamos internamente para nosotros, ya que no encontramos soluciones apropiadas en el mercado.

Y, por supuesto, a menudo surge el problema clásico: muchos de estos especialistas o no dan retroalimentación a sus colegas, o la dan de una manera que no nos gustaría. A continuación, intentaré explicar por qué ocurre esto, por qué es negativo y cómo se puede solucionar.

La motivación del ingeniero

Para empezar, quiero decir unas palabras sobre por qué dedico tanta atención a las habilidades de retroalimentación de nuestros empleados. ¿Qué motiva a los ingenieros en su trabajo? Para nuestros chicos en Lamoda, es importante crear cosas geniales, tomar decisiones por sí mismos durante el proceso y, al final, recibir reconocimiento de sus colegas. De manera similar, describe la motivación de los empleados intelectuales en su la presentación Dan Pink, conocido consultor de negocios y autor de libros sobre el enfoque moderno para motivar en los negocios.

La calidad de la retroalimentación de los colegas determina en gran medida el tercer componente de la motivación del ingeniero: recibir reconocimiento.

Pero, seamos honestos, ¿cómo suele dar retroalimentación una persona sin preparación especial? A menudo critica, rara vez elogia y juzga sin entender a fondo. Resulta que este tipo de retroalimentación no motiva mucho a los demás y, además, a menudo lleva a conflictos.

Al recibir constantemente este tipo de retroalimentación de su líder de equipo, el ingeniero reacciona de manera predecible: si no hay comentarios positivos, decide que no lo valoran. Si no hay retroalimentación para su desarrollo, siente que no tiene oportunidades de crecer.

¿Y qué hace en esta situación? Dice: "¡Me voy!".

Las consecuencias son claras: mientras buscamos un reemplazo para el ingeniero, los proyectos se están quemando, la carga sobre los demás aumenta y la empresa gasta mucho dinero en encontrar un nuevo miembro para el equipo.

La conclusión es que es muy importante qué tipo de retroalimentación reciben nuestros ingenieros. Y eso significa que aquellos que la ofrecen (principalmente nos referimos a los líderes de equipo) necesitan saber hacerlo correctamente. ¿Por qué sucede tan a menudo que los líderes de equipo no saben dar retroalimentación de manera adecuada?

¿Cómo se convierte uno en líder de equipo?

Es positivo cuando una empresa cultiva intencionalmente a los líderes de equipo, dándoles la oportunidad de adquirir todas las habilidades necesarias para gestionar un equipo antes de ocupar una posición de liderazgo. Pero a veces, se elige a quien mejor escribe código y entiende el sistema, y se le asignan un sistema y un equipo.

Como resultado, se puede perder a un excelente ingeniero y obtener un líder de equipo desmotivado que no puede hacer frente a sus responsabilidades.

Esto solo se puede evitar de una manera: formando intencionadamente a los posibles (y existentes) líderes de equipo en el trabajo con personas. Pero incluso aquí todo se complica.

¿Cómo se prepara a los líderes de equipo para trabajar con personas?

La solución estándar para entrenar a los líderes de equipo es un curso de capacitación, que a menudo es único. Es importante entender que la habilidad de dar la retroalimentación correcta es una destreza que solo se puede desarrollar a través de la práctica. Desafortunadamente, en un solo entrenamiento, esta habilidad no se desarrollará, en el mejor de los casos, la persona obtendrá conocimientos teóricos, y tendrá que aprender a aplicarlos por su cuenta en el trabajo real. Las preguntas que inevitablemente surgirán pueden plantearse en la post-capacitación, pero tales eventos no siempre se llevan a cabo y, además, rara vez se asiste a ellos.

En el caso del aprendizaje de la retroalimentación "en el campo", la situación se complica aún más porque la persona parece estar aprendiendo, pero no podemos verificar cómo le va. Esto se debe a que en el trabajo real, el líder de equipo generalmente proporciona retroalimentación al empleado en privado (uno a uno). Y no se puede ni corregir, ni sugerir, ni dar retroalimentación sobre la retroalimentación, porque esto ocurre a puerta cerrada.

Cuando pensé en cómo superar esta dificultad, se me ocurrió la idea: ¿por qué no intentar envolver el aprendizaje de la retroalimentación en otro proyecto que funcionara en formato de club?

¿Por qué el formato de club es más adecuado para el aprendizaje de la retroalimentación?

1. La asistencia al club es voluntaria, lo que significa que quienes asisten realmente tienen motivación para aprender.

2. El club, a diferencia del entrenamiento, no es un evento único. Las personas asisten al club de manera regular y durante un período prolongado, por lo que pueden no solo adquirir conocimientos teóricos, sino también aprender a aplicarlos.

3. En el formato de club se puede controlar el proceso de aprendizaje. Una persona da retroalimentación a alguien no en un uno a uno, sino dentro de una situación de juego que observan los demás miembros del club. Por lo tanto, podemos darle retroalimentación sobre la retroalimentación y ayudar a mejorar su habilidad.

Club de Oradores. Aprendemos a hablar en público y a dar retroalimentación.

¿Cómo implementamos específicamente el aprendizaje de las habilidades de retroalimentación en Lamoda? La retroalimentación siempre se da sobre algo, se necesita un trabajo realizado sobre el cual se pueda dar retroalimentación. Por lo tanto, el aprendizaje de la retroalimentación se puede combinar con otra actividad.

En ese momento, como DevRel, trabajaba en mi tarea principal: necesitaba que nuestros expertos comenzaran a presentar regularmente en conferencias de TI reconocidas. Muchos especialistas entendían que para esto debían mejorar sus habilidades de presentación. Y, en gran parte gracias a mis colegas, organicé en la empresa un club de oradores (Lamoda Speakers Club).

Pero en el marco del club de oradores, también trabajamos en las habilidades de retroalimentación. Enseñé a las personas a dar retroalimentación entre sí de manera que les fuera útil. Y ayudé a ver por experiencia personal por qué es tan importante recibir retroalimentación adecuada.

¿Qué es el Lamoda Speakers Club?

Los objetivos principales del club:
1. Hablar de forma segura
2. Cometer errores
3. Experimentar

Cómo está organizado. Cada participante prepara un breve informe sobre cualquier tema (5 minutos para el informe y otros 5 para preguntas). Después de que un participante presenta su informe, los oyentes le dan retroalimentación. Las reuniones del club se realizan cada dos semanas, participando no más de 6 oradores por reunión (una hora para los informes y otra hora para la retroalimentación). La participación es voluntaria.

Retroalimentación adecuada: ¿cómo es y cómo 'venderla' a los demás?

Como ya mencioné al principio del informe, la mayoría de las personas inicialmente utilizan la retroalimentación de una manera que no es la mejor, convirtiendo una poderosa herramienta de motivación en algo extremadamente incómodo tanto para quien da la retroalimentación como para quien la recibe. Esto sucede por una falta de conocimiento sobre cómo funciona la motivación y qué exactamente ayuda a las personas a comenzar a hacer mejor su trabajo.

Por lo tanto, mi objetivo principal no era solo contarles a mis colegas qué tipo de retroalimentación es la correcta, sino 'venderles' esta idea, para que se convenzan de que este método inusual de dar retroalimentación realmente funciona mejor que el que han estado acostumbrados.

Entonces, ¿qué es la retroalimentación adecuada? ¿Qué idea 'vendemos'?

Vamos a desglosarlo, cómo puede ser la retroalimentación en general.

1. Positiva y negativa
La retroalimentación positiva es la respuesta a la pregunta '¿Qué fue bien?'. La retroalimentación negativa es la respuesta a la pregunta '¿Qué fue mal?'

Fue aquí donde tuve que transmitirles a los chicos que, para la motivación, la retroalimentación positiva es absolutamente necesaria, mientras que la negativa no funciona. En su lugar, es mejor dar retroalimentación constructiva, que responde a la pregunta: '¿Qué se puede mejorar?'.

2. Útil o, por el contrario, no constructiva
¿Qué tipo de retroalimentación se puede considerar útil?
Es constructivas y específicas observaciones, que responden a la pregunta: '¿Qué hacer?', y no '¿Qué fue mal?'.

Para dar retroalimentación constructiva, aprendimos a distinguir nuestras propias evaluaciones y sentimientos de los hechos. Todos somos humanos, por lo que incluso en historias técnicas, los sentimientos también están presentes.

3. Ausente
Sí, este también es un tipo de retroalimentación, y su importancia fue claramente comprendida por los participantes, especialmente en las presentaciones públicas. Imagínate: una persona dedicó media hora de su tiempo a prepararse, salió al escenario, presentó su informe y no recibió nada a cambio. Ni preguntas, ni comentarios, ni objeciones. En ese momento, simplemente se da cuenta de que cuando no hay retroalimentación, duele. Es horrible. Probablemente, este fue mi primer hallazgo importante: transmitir la necesidad de retroalimentación en el Speakers Club resultó ser mucho más fácil que explicar la idea diez veces con palabras.

Una persona que no recibe ninguna retroalimentación, de alguna manera, de inmediato piensa que ha hecho algo mal. Hay pocas personas que piensan que de todos modos están bien, incluso cuando hay un silencio sepulcral en la sala. Por lo tanto, no debemos permitir la falta de retroalimentación cuando queremos motivar a nuestros empleados, y los participantes del club lo comprenden muy bien a partir de su propia experiencia.

Así que, la retroalimentación definitivamente debe estar presente, debe incluir aspectos positivos y desarrolladores , y debe ser útil, es decir, debe ser constructiva.

Por supuesto, esta visión de la retroalimentación difiere mucho de la que muchos están acostumbrados; si todo va bien, no se dice nada, y si algo está mal, solo se debe criticar, sin preocuparse por las sugerencias constructivas. Así que me enfrenté a la resistencia de algunos colegas, y tuve que 'venderles' la idea de una retroalimentación adecuada, es decir, mostrarles en la práctica que funciona mucho mejor.

A continuación, hablaré sobre las principales dudas que surgieron entre los participantes del club y sobre cómo trabajé con ellas.

Problema: miedo a ofender
Lo primero con lo que tuve que enfrentarme. A la gente le da miedo dar comentarios tanto positivos como negativos. La idea de que la retroalimentación no golpea, sino que desarrolla, no es muy común en nuestra cultura. Por lo tanto, dar y recibir retroalimentación es simplemente aterrador para la mayoría de las personas.
Solución: ejemplo personal y tiempo para acostumbrarse

Problema: agresividad excesiva
A menudo, cuando una persona da retroalimentación, da la impresión de que se está afirmando a expensas de alguien más. Esto se ve así: «¡Ahora les diré cómo no se debe hacer!» Y se siente muy seguro de sí mismo, como el más inteligente. Luego se sorprende de que no lo escuchen y se nieguen a aceptar sus ideas. Cuando me he encontrado con personas así, me importaba internamente entender que, en realidad, son buenas personas, y que no quieren hacer el mal, sino que simplemente se preocupan por la verdad. Su problema es que aún no saben cómo transmitir sus pensamientos correctamente. Mi tarea es enseñarles a hacerlo.
Solución: el principio de «todos en igualdad» y la regla de «no hables, no des retroalimentación».
Les recordé a los participantes que todos vinieron al club para aprender sobre un tema que nadie conoce (presentaciones públicas). Por lo tanto, cualquiera puede cometer errores, y la opinión de cada uno es igualmente importante. Usamos en el club la retroalimentación no para averiguar quién es el mejor, sino para compartir experiencias y encontrar juntos formas de resolver algún problema. Para esto, no es necesario decirles a los demás que no están haciendo un buen trabajo.

Debido a esto, surgió otra regla: si no has hablado, no das retroalimentación. Solo cuando una persona ha estado en la piel del presentador, puede entender cómo se siente. Su retroalimentación sonará de manera diferente, será mucho más constructiva y útil.

Problema: la falta de voluntad para dar retroalimentación positiva.
Algunas personas creen que la retroalimentación positiva no es necesaria en absoluto. Un líder de equipo de uno de los grupos vino a mí con ese sentimiento: «Quiero presentar, pero no quiero dar retroalimentación a los demás».

Solución: demostrar la efectividad de la retroalimentación positiva.
Evaluar objetivamente (es decir, hablar no solo de los aspectos negativos, sino también de los positivos) es importante; sin ello, la retroalimentación simplemente no funciona como herramienta de motivación.

Me gusta contar la historia de una persona que fue líder de equipo y luego se convirtió en CTO. Cuando hacía revisiones de código, dejaba muchos comentarios sobre lo que se debía corregir y la gente se resentía. Entonces, leyó un artículo sobre el poder del feedback positivo, donde se aconsejaba decir a las personas qué habían hecho bien en su trabajo. A partir de ahí, comenzó a agregar uno o dos comentarios positivos en cada revisión de código. Como resultado, sus comentarios fueron esperados con curiosidad, ya que la gente sentía que su trabajo había sido visto y evaluado de manera justa.

Problema: la falta de disposición para recibir feedback positivo
A veces, la persona que recibe feedback no quiere escuchar sobre sus fortalezas, considerando esto una pérdida de tiempo. Esto está relacionado con la cultura de devaluación que existe en el espacio post-soviético. Cuando se nos dice que hemos hecho algo bien, lamentablemente lo ignoramos. En cambio, en cuanto se señala un defecto, sacamos una lupa y lo examinamos. Es decir, nos enfocamos solo en nuestros problemas y no notamos nuestros logros.

Intenté mostrar a los participantes del club en la práctica cómo pueden aplicar el feedback positivo para ayudar a comprender su importancia.

Solución 1: el feedback positivo ayuda a validar hipótesis

Con el feedback positivo se pueden validar hipótesis. Por ejemplo, al preparar un informe, te parece que este hecho convincente puede ser bien recibido por todos. Pero luego, al recibir feedback, escuchas que al enumerar los puntos positivos de tu trabajo, nadie lo mencionó. Entonces, entiendes que no es el argumento más clave y tratas de enfocarte en otra cosa la próxima vez.

Solución 2: el feedback positivo ayuda a entender dónde enfocar esfuerzos y dónde no.

Ejemplo del trabajo de nuestro club. Un jefe de departamento tenía una voz muy suave, le costaba hablar en voz alta. Trabajó en esto durante bastante tiempo y finalmente lo logró. Ha conseguido hablar para toda la sala sin micrófono. Ya en tres reuniones del club le han comentado que el volumen era suficiente, se le escuchaba en todas partes. En este momento, se puede detener y pasar al desarrollo de la siguiente habilidad, sin olvidar apoyarse en sus puntos fuertes.

Solución 3: el feedback positivo ayuda a perfeccionar la maestría

Hay dos enfoques para el desarrollo:

1. Mejorar las debilidades. Cuando una persona identifica sus debilidades y trata de mejorarlas.
2. Por el contrario, potenciar las habilidades fuertes. Incluso si hay algunas debilidades, las habilidades fuertes son tan buenas que compensarán todas las debilidades.

Supongamos que ya sabes que no te va muy bien planificar tu presentación pública, pero en cambio, improvisas muy bien cuando interactúas con la gente. Está bien, no planees detalladamente tu presentación, no te frustres. Prepara los puntos clave y luego improvisa. No hagas lo que te desmotivaría, haz lo que mejor sabes hacer. Pero para hacer eso, necesitas saberlo.

Problema: feedback poco objetivo

No me cansaré de repetir: el feedback correcto es una de las herramientas más poderosas que nos ayuda a mejorar nuestro trabajo. Pero para que funcione, debe ser objetivo, es decir, debe incluir menciones tanto de los aspectos positivos del trabajo realizado como de lo que se puede (o debe) mejorar. Como ven, a la gente le costaba dar feedback positivo, por lo que en general la retroalimentación no era muy objetiva.

Solución 1: regla de 'tres positivos o cállate'

Para aprovechar todo el poder del feedback positivo, introdujimos en el club una regla más: quien no encuentre 3 aspectos positivos en la presentación de una persona y no pueda expresarlos en el feedback, debe guardar silencio. Esto motivó a los participantes a encontrar puntos positivos para poder expresarse. Así, nuestros feedbacks se volvieron más objetivos.

Solución 2: no justificarte

Es importante saber aceptar el feedback positivo. En nuestra cultura de desprecio, a menudo las personas comienzan a justificar su trabajo después de haber sido elogiadas. Dicen cosas como: 'Esto salió por casualidad, no fui yo quien lo hizo, chicos.' Y, 'miren, cuáles son los defectos que yo mismo veo en mi trabajo.'

Esto no es constructivo. Has salido aquí y haces lo que haces. Te dirán lo que han observado en tu trabajo. Son totalmente tus méritos, acéptalos. Y si algo no salió bien, no es necesario mencionarlo de inmediato, incluso si no lo han notado. No es necesario inspeccionar los defectos con lupa; es mucho más útil evaluar objetivamente los pros y los contras.

Como pueden ver, toda esta parte se trataba principalmente de vender la idea del feedback positivo, porque es muy difícil de aceptar para las personas.

Conclusión de la sección: ¿qué me ayuda a 'vender' las ideas del feedback correcto?

• Ejemplo personal
• Principio de ‘todos somos iguales’
• La explicación y demostración clara de cómo es útil el feedback objetivo (es decir, que debe hablar sobre los aspectos positivos del trabajo) es beneficioso tanto para quien lo da como para quien lo recibe.

Hasta ahora he hablado sobre qué tipo de feedback es el más útil y cómo convencer a otros de ello. Ahora quiero contar cómo construí el proceso de enseñanza para enseñar a las personas a dar precisamente ese tipo de feedback.

Cómo enseñar a dar un feedback más concreto

A menudo, los feedbacks carecen de concreción. Por ejemplo, te dicen que lo hiciste bien y que todo salió bien. Está bien, pero ¿qué hice bien específicamente? De ese tipo de feedback no está muy claro qué debo continuar haciendo para seguir teniendo éxito. Si no puedes explicar específicamente qué fue bueno en el trabajo de alguien, tu feedback no es concreto.

Ejemplos de feedback no concreto

¿Cómo resolví este problema?

1. Definir herramientas y criterios de evaluación. Hemos acordado que para evaluar una presentación pública tendremos 3 grandes bloques, dentro de los cuales hay subtemas.

Luego tuvimos una reunión similar con los gerentes de departamento y el CTO sobre cómo evaluamos a los ingenieros en general. Y saben, pasamos una hora o dos alineando esos criterios de evaluación y nuestras expectativas. Hasta que no establecimos esos criterios, era bastante difícil decir que en los diferentes departamentos se evaluaba de la misma manera.

2. Aclarar detalles. Sugerí tomar notas mientras los participantes escuchan las presentaciones de los demás. Si deseas dar retroalimentación específica sobre la presentación pública de alguien, necesitas registrar palabras y argumentos exitosos y fallidos con precisión. Para una retroalimentación específica se requieren detalles, y es imposible recordarlos después de incluso 2-3 relatos consecutivos. Si no tomas notas durante el trabajo de tu equipo: testers, analistas, desarrolladores, después no recordarás los detalles, lo que significa que no podrás dar una retroalimentación concreta.

3. Hablar por uno mismo.. A veces la retroalimentación se diluye y se oculta detrás de una evaluación general como "ese argumento fue poco convincente". Espera, ¿por qué específicamente eso no te convenció? Habla por ti mismo, no te escondas detrás de un abstracto "nosotros". De esto también surge la necesidad de comprobar las sensaciones de otros. Para ti este hecho fue poco convincente, pero otros pueden tener una opinión diferente si se les pregunta al respecto. Por eso enseñé a las personas a no hablar por todos, y a veces a preguntar sobre las sensaciones de otros.

4. No aceptar la opinión, pero tenerla en cuenta.. No necesariamente hay que reaccionar a cada retroalimentación. No es como si esto fuera la verdad, la verdad en la máxima instancia, y yo la acepto ahora y voy a implementarla en mi vida. No, es la opinión de solo una persona. Puede que sea un experto o tu jefe, entonces debes considerar su opinión, pero no estás obligado a aceptarla por completo. Y esto también es parte de la cultura de seguridad que hemos creado dentro del club: la persona tiene derecho a asentir, pero decidir por sí misma qué cambiar en su presentación y qué no.

5. Tener en cuenta el nivel.. Tenemos un tester que ha estado trabajando en la empresa durante 6 años y ha probado todos los sistemas internos que han existido. Es un excelente tester, por lo que creó una lista de verificación de 28 puntos para evaluar la presentación y siempre la seguía.

Esto no resultó muy útil, ya que es fundamental tener en cuenta el nivel de la persona a la que le estamos dando retroalimentación. Inicialmente acordamos que tendríamos 3 bloques para la evaluación. Para principiantes, la base sobre la que deberían ser evaluados es el primer bloque (relacionado con la estructura de la presentación). La persona aún no entiende para quién está hablando; qué quería decir concretamente; la conclusión es difusa, etc. Si alguien no ha logrado aclarar esto, ¿para qué contarle que tiene poca interacción con la audiencia? Esa retroalimentación no le será útil, ya que todavía no puede asimilarlo. En la enseñanza, es importante avanzar de manera secuencial, dando pequeños pasos. Por ello, pedí al evaluador que se limitara a nuestros tres bloques de evaluación y que diera retroalimentación, enfocándose en el nivel de la persona cuya presentación está evaluando. Como resultado, comenzó a expresar sugerencias más profundas e interesantes sobre cómo se podría mejorar algo, y su retroalimentación se volvió más valiosa al centrarse en los aspectos más importantes y alcanzables.

6. La regla de los tres platos. Cuando cinco personas te han dado cada una 3 elogios, eso suma bastante. Tratas de tener en cuenta todo y aplicarlo de inmediato en la práctica, convirtiéndote en un malabarista con demasiados platos. Al prepararte para cada presentación, elige solo 2–3 habilidades en las que trabajarás y concéntrate en ellas. La próxima vez, enfócate en otras habilidades. Así mejorarás el resultado en cada iteración.

7. Desarrollar la competencia. "No mires las diapositivas detrás de ti", dice la persona que da la retroalimentación. Y recibe una respuesta lógica: "¿Qué debo hacer en su lugar?" La persona que da la retroalimentación sinceramente quiere ayudar cuando dice: "¡No hagas eso!". Pero la segunda persona no tiene suficientes conocimientos y experiencia para pensar en una alternativa para la acción "prohibida".

¿Cómo desarrollar la competencia?

1. Compartir experiencia personal.
2. Involucrar la experiencia de los participantes.

No pretendo ser considerada una experta en presentaciones públicas. Tengo un poco más de experiencia que cada uno de los participantes, pero en total, la experiencia de los cinco participantes será mayor que la mía. Y pregunto: "¿Cómo lo haces? ¿Qué harías en esta situación? Si hicieras esta presentación, ¿qué objetivo te plantearías?" Aquí cada uno no solo tiene sus propias respuestas, sino también las respuestas de los otros participantes.

Mi papel aquí es validar ideas. A veces, una persona puede ser específica, y lo que funciona para ella, no funcionará para los demás. O sé que una propuesta puede hacer daño. Entonces, doy mi opinión, pero dejo la decisión a los participantes.

De esta manera, se formó otra regla en el club: si no sabes, pide consejo. Y me gusta mucho, porque cuando alguien, por ejemplo, no sabe sobre qué tema hablar, puede simplemente entrar en el chat general del club de oradores y preguntar: "¿Cómo manejan X? ¿Qué hacen si Y?" Gracias a que hemos logrado construir una atmósfera segura, la gente no tiene miedo de preguntar y hacer preguntas, incluso si parecen tontas.

Resumiendo: ¿qué ayuda a aprender?

De manera muy breve, el esquema de trabajo sobre las habilidades de retroalimentación al que llegamos se puede resumir así:

1. Solo quien ha presentado da retroalimentación.
2. Primero mencionamos tres cosas positivas, lo que estuvo bien.
3. Nombramos tres puntos que se podrían mejorar.
4. Utilizamos los criterios de evaluación que acordamos y tomamos en cuenta el nivel del presentador.
5. Trabajamos en tres habilidades a la vez, no más.
6. Compartimos experiencias y utilizamos la experiencia de otros.
7. Y lo más importante: no permitimos la falta de retroalimentación.

El resultado del club de oradores para los participantes y la empresa

Antes de venir a esta conferencia, les pregunté a los chicos: "¿Les ayudan las habilidades adquiridas en el Speakers Club en su trabajo?" Y aquí están los comentarios que recibí de los participantes del club:

1. Me resulta más fácil transmitir mis ideas al equipo.
2. La retroalimentación constructiva en lugar de negativa ayuda mucho con los juniors y nuevos empleados.
3. Usar retroalimentación positiva realmente ayuda a motivar al equipo.
4. Las habilidades de retroalimentación también ayudan en otras reuniones a estructurar mi respuesta y tratar de dar lo que la persona quiere escuchar de mí.

Me gustó mucho el comentario de nuestro jefe de desarrollo ERP: «Ahora, a veces, los comentarios llegan solos». Creo que todos estos comentarios son un indicador muy importante de que las personas realmente han aprendido algo.

Si te falta retroalimentación de tu jefe, colegas o subordinados, intenta pedirla directamente. A veces, puedes hacerlo en persona. Si necesitas obtener retroalimentación más específica, estructura tu solicitud. Escribe un correo en el que pidas a tu jefe/compañero/líder de equipo que responda a preguntas concretas. Asegúrate de indicar qué es importante para ti y sobre qué te gustaría hablar con tu superior. Quizás no todos los jefes tengan la habilidad de proporcionar retroalimentación de calidad; eso es normal. Pero si tú mismo posees esa habilidad, podrás obtener de cualquier persona la retroalimentación de calidad que necesitas.

Inyección de la cultura de retroalimentación. Sí, no todos asisten regularmente a nuestro club. Algunos entraron para conocernos y no volvieron. Pero incluso aquellos que se fueron pueden mostrar a otros cómo dar mejor retroalimentación. La gente aprende de los ejemplos, y si hay muchos ejemplos de retroalimentación concreta y constructiva, la cultura de retroalimentación se expandirá. Especialmente si esos ejemplos son presentados por personas de reconocida autoridad.

¿Cómo construir la enseñanza de la retroalimentación en tu equipo?

Por supuesto, puedes enseñar la retroalimentación no solo en el club de oradores, sino de otras maneras. ¡Es genial si ya tienes ideas! Lo más importante es que se deben cumplir los siguientes criterios:

1. Ambiente adecuado. Un espacio seguro, donde haya derecho a cometer errores y la oportunidad de experimentar.

2. Un nuevo tema interesante para la discusión principal. Puede ser cualquier cosa: una nueva tecnología, una nueva práctica, una metodología.

3. Entrada fácil. Para que en cualquier momento se puedan incorporar nuevos participantes, es necesario mantener la igualdad, de modo que la opinión de los recién llegados sea escuchada y considerada al igual que la de los veteranos.

4. Duración y regularidad. Repito: dar retroalimentación adecuada es una habilidad compleja. No se puede aprender rápidamente. He notado que mis chicos, después de la tercera retroalimentación, comenzaron a encontrar aspectos positivos. Después de la sexta retroalimentación, ya más o menos lograban ser concretos, útiles y constructivos. Las personas necesitan practicar constantemente para aprender a hacerlo correctamente.

5. Retroalimentación sobre retroalimentación. Es imprescindible contar con una persona que corrija la forma en que las personas entrenan sus habilidades de retroalimentación. Al principio, yo daba retroalimentación sobre presentaciones públicas. Luego, los participantes del club comenzaron a hacerlo por sí mismos, y yo solo proporcionaba retroalimentación sobre su retroalimentación. Es decir, si deseas ser el líder de este proyecto, del club, también asumirás el rol de facilitador, deberás ayudar a las personas a adquirir esta habilidad.

En conclusión, en mi opinión, en la batalla entre el entrenamiento y el club para enseñar a los empleados las habilidades de retroalimentación, sin duda, el club gana. ¿Qué opinas tú, se puede organizar un club así en tu lugar?

Fuente: habr.com