1. Visión estratégica
La característica y valor de una empresa de productos, así como su misión y tarea principal, es la satisfacción del cliente, su compromiso y lealtad a la marca. Naturalmente, esto se refleja a través del producto que ofrece la empresa. Así, el objetivo global de la compañía se puede describir en dos partes:
- Calidad del producto;
- Calidad de la retroalimentación y gestión de cambios en el trabajo con la retroalimentación de clientes/usuarios.
De esto se deduce que la principal tarea del departamento de reclutamiento es la búsqueda, selección y atracción de A players de manera efectiva. Las bases de estas tareas son: políticas y procedimientos regulados y descritos; monitoreo constante e implementación de innovaciones.
Por otro lado, debemos recordar que una organización solo existe si es rentable. Por lo tanto, es importante encontrar el equilibrio adecuado, sin olvidar que la búsqueda desmedida de cualquier extremo siempre tiene su lado opuesto:
- El lado opuesto de un enfoque demasiado innovador. "Empresa-laboratorio" que no genera ingresos y, por el contrario, incurre en pérdidas constantes.
- Burocracia. Por un lado, la estructura rígida de la organización no puede ser competitiva en las condiciones dinámicas actuales del mercado.
Por otro lado, si se considera la burocracia de manera demasiado rigurosa en la descripción de funciones, priva al empleado de la capacidad de pensar críticamente y creativamente, llevando a la degradación de su autonomía y de su habilidad para esforzarse más. En aquellos casos en los que la descripción del puesto no solo actúa como un gerente estricto, controlando prácticamente cada paso del empleado, sino que también restringe su funcionalidad a tareas unidimensionales que requieren el uso de un solo tipo de red neuronal, el segundo tipo de estas redes se ve sistemáticamente reprimido.
Los excesos en la burocracia del proceso de selección de candidatos llevan a que los A players acepten ofertas de otras empresas, y nosotros perdemos tiempo, ganancias y competitividad.
Sí, por supuesto, podemos decir que lograremos encontrar otros A players, por ejemplo, que no estén en búsqueda activa. Y a esos seguramente podremos atraer. Sin embargo, esto no siempre es así (ver punto A players más abajo).
- A players. Desafortunadamente, debemos tener en cuenta la posibilidad de que no siempre podamos atraer a una superestrella a nuestro equipo. Las razones pueden estar completamente fuera de nuestro control: el candidato puede ser extremadamente leal a su organización actual, puede no resonar con la especificidad de nuestra empresa, puede estar muy por encima del presupuesto, o puede haber estado en su organización actual por un tiempo demasiado corto para considerar nuevas propuestas...
Y no debemos olvidar hacernos la pregunta obvia: ¿realmente necesitamos un A player? ¿Podremos retener a una Rock Star en un mercado en rápida evolución y altamente competitivo, dado el actual estado de madurez de la empresa, su situación financiera y los beneficios que se ofrecen en la actualidad?
2. Objetivos
Objetivo Nº 1 Aumentar la calidad y relevancia de los candidatos atraídos
Objetivo Nº 2 Asegurar el equilibrio correcto entre calidad/relevancia y velocidad/cantidad (tanto en la atracción de candidatos como en la efectividad de los procesos)
Objetivo Nº 3 Optimizar los procesos existentes, haciéndolos más flexibles
En toda empresa se deben perseguir los tres objetivos sin excepción. La cuestión es cuáles son más prioritarios en cada etapa de madurez de las empresas, o hasta qué punto cada uno de ellos correlaciona con la especificidad de las actividades de la empresa o la especificidad del producto. Desafortunadamente, no existe un método que permita aislar quirúrgicamente un proceso específico, de toda la variedad, y evaluar su influencia en el resultado general, en los casos en que múltiples procesos se implementan simultáneamente y en paralelo.
Por lo tanto, si su departamento de reclutamiento está en la etapa inicial, por favor, use la lógica: no lo abrume con una enorme cantidad de procedimientos y operaciones de inmediato. Una máquina de fábrica que solo necesita dos pedales para funcionar se ve ridícula con un centenar de páginas de instrucciones de operación. Del mismo modo, un departamento de dos personas, que trabaja un mes en una sola vacante, no necesita un centenar de instrucciones. Se requiere una gran cantidad de instrucciones solo cuando es el momento de organizar.
Esto es lo que realmente es importante tener en cuenta al crear un nuevo departamento: son los informes y la estadística. No puedes evaluar con precisión el estado de tu organismo solo por intuición. Se requieren dispositivos para eso. Así también, tu departamento es un organismo vivo completo. Para medir su temperatura, necesitarás un sistema de métricas. Para gestionar futuros cambios, también necesitarás un sistema de métricas. (Cómo elegir las métricas adecuadas, léelo en mi artículo: 'Cómo configurar el sistema de motivación del equipo de reclutamiento').
Resultados preliminares:
- Guíate por el sentido común y la lógica: no satures el departamento con procesos innecesarios.
- Sé capaz de medir lo que produces.
- Empieza poco a poco. Implementa todo de forma gradual. Así es mucho más fácil evaluar la importancia de cada nuevo elemento.
3. Gestión del cambio
Supongamos que hemos seguido la lógica descrita en el segundo punto. Por lo tanto, tenemos:
a) varios procesos básicos implementados en el departamento;
b) un sistema de métricas que mide la efectividad de estos procesos básicos en conjunto, dependiendo de las prioridades de los objetivos principales №1, №2, №3.
Cuando el volumen aumenta, surgen las necesidades de una mayor organización. Recomendamos una frecuencia de implementación gradual de no más de un nuevo proceso por trimestre. Tres meses es el plazo mínimo a partir del cual se puede hablar de una dependencia, observando los cambios en los indicadores. Generalmente, incluso con un crecimiento rápido, las empresas no necesitan una implementación más dinámica de nuevos procesos. De lo contrario, esto conlleva riesgos, ya que es imposible rastrear la efectividad de todo lo nuevo, lo que inevitablemente conduce al caos.
Mediciones
A menudo, los gerentes evalúan los cambios de manera muy superficial. Por ejemplo, consideran que el objetivo principal del departamento de reclutamiento es atraer cada vez más candidatos, y miden el valor de cada nuevo proceso a través de este único indicador. Pero esta es una perspectiva muy limitada. Veamos ejemplos de nuestros objetivos mencionados anteriormente:
- Objetivo No. 1: La calidad y relevancia de los candidatos atraídos no puede evaluarse solo con un indicador cuantitativo de vacantes cerradas. En este caso, una de las métricas a las que hay que prestar atención inicialmente será el número de candidatos que han pasado el periodo de prueba.
- Objetivo No. 2: Aquí, realmente necesitamos centrar nuestra atención en la métrica del número total de candidatos contratados, pero al mismo tiempo, compararla con la métrica de calidad del punto anterior, buscando el equilibrio que necesita su empresa.
- Objetivo No. 3: Este es un punto muy complejo y un ejemplo de un objetivo en el que la medición superficial es extremadamente peligrosa, ya que puede representar de forma poco realista la esencia de lo que está ocurriendo. Porque en este caso, no solo sería útil evaluar métricas de los dos puntos anteriores, analizando el nivel de optimización de los procesos, sino que también, para tener un panorama completo, medir, por ejemplo, el 360 de los Gerentes de Contratación, como indicador de flexibilidad/conveniencia/comprensibilidad de los procesos existentes.
4. Conclusiones
La fórmula parece muy sencilla:
P1+P2=1,
Donde: P1 y P2 son los procesos básicos existentes;
1 – nuestro resultado medible actual.
Entonces, con la implementación de un nuevo proceso, calcular su contribución no será difícil:
P1+P2+P3=1
P3 = cualquier desviación que se manifieste de 1
En realidad, el problema radica en dos cosas: la prisa y el caos. Al intentar hacer tanto como sea posible y alcanzar los resultados más altos, en última instancia fracasamos. Porque no es posible calcular lo nuevo sin darle tiempo a manifestarse. Esta imposibilidad en los cálculos conduce al caos, lo que a su vez lleva a un estado de ciego buscando una salida del bosque. Al tomar este camino, es poco probable que puedas notar incluso las cosas más elementales. Es probable que ni siquiera se trate de cálculos.
Por lo tanto, antes de comenzar a implementar algo significativo, invierte tiempo en analizar todo ahora, con anticipación. De lo contrario, perderás mucho más tiempo en el futuro.
Fuente: habr.com
