¡Hola a todos! Soy Anna Hatzko, directora de recursos humanos de Omega-R. Mi trabajo está relacionado con la mejora de la estrategia de formación y desarrollo en la empresa, y quiero compartir mi experiencia y conocimientos sobre cómo gestionar el crecimiento profesional y de carrera de los empleados de manera que se apoyen otros objetivos clave del negocio.
Según , el 50% de las empresas rusas señala la falta de empleados de TI calificados con el perfil adecuado y el 44% - la insuficiencia en la calificación de los candidatos. Por lo tanto, cada empleado es extremadamente valioso, y esto se refleja automáticamente en la calidad de los productos, para los cuales exigimos el desarrollo sobre las plataformas y lenguajes más modernos.
Inicialmente, la formación en Omega-R no es una exigencia de la dirección, sino del mercado. Si un empleado no tiene la nueva tecnología de TI que se requiere para ejecutar un nuevo pedido, la empresa no podrá completar el pedido. Encontrar un nuevo empleado con la habilidad necesaria puede llevar meses, lo cual es inaceptable. Es totalmente factible, conveniente y enseñar a los empleados actuales que ya están integrados en los procesos comerciales. Mantenemos la opinión de que los empleados valiosos no solo se pueden, sino que deben crearse dentro de la empresa.
Omega-R ya es una «cuna de talentos», muchos de nuestros empleados han crecido dentro de la empresa, desde pasantes hasta especialistas altamente calificados o incluso líderes de equipo, y ya son mentores y ejemplos para los principiantes. Recibimos con gusto a estudiantes en prácticas, evaluando su nivel de compromiso, y los ayudamos a adaptarse y convertirse en profesionales. Entre los estudiantes hay chicos muy talentosos, y es importante identificarlos a tiempo. No importa cuánto invierta la empresa en formación y desarrollo, estas inversiones son la clave del éxito.
¿Por qué la formación en el lugar de trabajo?
La formación interna en Omega-R no está dirigida a obtener certificados, sino que es parte de la estrategia de formación y desarrollo, enfocándose en la adquisición de nuevas tecnologías y en la ejecución de tareas laborales de calidad. Se lleva a cabo directamente en la oficina de la empresa y se diferencia significativamente de la educación proporcionada por un proveedor externo.
Durante el proceso de formación, el empleado no solo adquiere conocimientos y experiencia práctica, sino que también asimila los valores, las estrategias y los objetivos de la empresa.
Así, la formación se lleva a cabo según el modelo de «»:
70% del tiempo – aprendizaje en procesos laborales y tareas diarias: aquí el empleado genera su propia experiencia, comete y corrige errores, trabaja en proyectos, enseña a sus colegas y realiza autorreflexión;
20% – aprendizaje social a través de la comunicación con compañeros y supervisores;
10% – formación teórica tradicional: conferencias, cursos, libros, artículos, seminarios, encuentros, seminarios web, certificaciones.
Determinación del nivel de preparación al contratar y planificación del camino profesional
El solicitante primero realiza una tarea de prueba para confirmar sus conocimientos y habilidades, y solo después es invitado a una entrevista para una evaluación experta. Los profesionales con experiencia pueden omitir la etapa de la tarea de prueba.
Es importante para nosotros que cada empleado tenga claro su plan de desarrollo individual dentro de la empresa. Mal soldado es el que no sueña con ser general. La imagen de un futuro exitoso debe ser transparente y comprensible desde los primeros días de trabajo.
Por supuesto, la planificación del camino profesional es un proceso que comienza en la escuela y se extiende a lo largo de toda la vida, no es un resultado, por lo que el plan individual a veces cambia. Sin embargo, la elección del camino profesional afecta cómo se llevará a cabo la formación. Generalmente, la elección es entre rutas profesionales técnicas o gerenciales.
Para determinar el camino profesional, en mi opinión, es suficiente seguir 5 pasos:
- Establecimiento del grupo de personas que emitirá juicio sobre el empleado;
- Desarrollo, envío y recopilación de encuestas con un cuestionario sobre la matriz de competencias para determinar indicadores para los puestos;
- Análisis de las encuestas y acuerdo sobre los resultados de todos los empleados con la dirección;
- Informar al empleado sobre los resultados de su evaluación;
- Planificación de la carrera y desarrollo de un plan individual.
, fundador y director general de Bersin & Associates, un indicador de un mal sistema de desarrollo profesional es el hecho de que las empresas contratan a empleados externos para puestos de gestión. Por lo tanto, seguir un plan de carrera individual es importante no solo para el empleado, sino también para la empresa.
Incremento sistemático del nivel de conocimiento
El desarrollo, la capacitación y la mejora de las competencias ocurre de manera sistemática y regular. Cualquier profesional pasa por independientemente del puesto y la edad:
1 etapa – fase de opción: elección de profesión por parte del estudiante o profesional en otro campo;
2 etapa – fase de aprendiz: adquisición de la profesión, desde una breve instrucción hasta varios años de formación o trabajo;
3 etapa – fase de adaptación: el adaptante se acostumbra al trabajo, al equipo, a las tareas, a las dificultades y forma cierta lealtad hacia el equipo;
4 etapa – fase de internalización: el empleado entra en la profesión como un colega pleno y realiza las tareas principales de forma independiente;
5 etapa – fase de maestría: el empleado adquiere un estatus informal de empleado insustituible o universal, capaz de realizar tareas complejas;
6 etapa – fase de autoridad: el maestro se vuelve bien conocido en círculos profesionales;
7 etapa – fase de mentoría (en el sentido más amplio): el maestro reúne a su alrededor a personas afines y alumnos, no solo por su alta profesionalidad, sino también por la formación de los mejores profesionales en su campo.
En Omega-R se designa un mentor específico y un adaptante entre los especialistas que son altamente leales a la empresa y tienen experiencia profesional de al menos nivel medio y un tiempo de trabajo determinado en la empresa. Durante el periodo de adaptación, es importante no solo adquirir comprensión de tecnologías específicas y la naturaleza del trabajo, sino también absorber las características de la cultura corporativa y convertirse en parte del equipo. Comprender los objetivos y la misión es un componente importante para una adaptación exitosa, un trabajo prolongado y productivo, y una alta lealtad hacia la empresa.
Cuanto más claros y estructurados sean los primeros días y semanas en la empresa, más rápido se integrará el nuevo empleado al proceso y mostrará resultados. En su primer día, el nuevo empleado se presenta con un mentor y recibe materiales para estudiar, una "carpeta del nuevo empleado" con información útil, un plan para su período de prueba, aprobado por su supervisor inmediato. La primera evaluación se lleva a cabo al finalizar 2 semanas de trabajo del empleado en la empresa, y luego se establece el siguiente punto de control.
Pasar al siguiente nivel de desarrollo
La exitosa realización de la evaluación sirve como el desencadenante principal para el crecimiento profesional del empleado.
Entre las evaluaciones existen ciertos intervalos de tiempo, determinados por los resultados de la evaluación anterior, y cada empleado tiene información sobre las fechas de la próxima evaluación. El gerente de recursos humanos supervisa estos plazos y, con anticipación, inicia la preparación.
Cada empleado tiene derecho a dirigirse por sí mismo a las personas responsables para solicitar una evaluación extraordinaria. La motivación detrás de una evaluación extraordinaria depende no solo del hecho en sí de la transición. Razones como la complejidad del proyecto o el nivel salarial pueden ser factores determinantes. De hecho, valoramos la responsabilidad y el interés en el crecimiento personal y profesional: el aumento de cualificaciones está integrado en la cultura corporativa.
Cada líder de equipo está involucrado en el proceso de desarrollo de sus empleados, ya que muestra tanto su nivel de experiencia como su interés en la formación, así como los beneficios del sistema de capacitación y desarrollo a través de su propio ejemplo. Cualquiera que sea la iniciativa para llevar a cabo la evaluación, el líder de equipo y otros directivos, basándose en la matriz de competencias y su propia experiencia, determinan la preparación del especialista para pasar al siguiente nivel de desarrollo profesional. Si un empleado no logra aprobar la evaluación en el primer intento, puede volver a presentarse.
Objetivos de la evaluación:
- Determinar el nivel actual del especialista;
- Saber en qué áreas a la persona le gustaría desarrollarse;
- Dar retroalimentación al empleado;
- Determinar las áreas de crecimiento;
- Establecer la fecha de la próxima evaluación.
Todos conocemos la situación en el mercado laboral, por lo que el propósito de la evaluación no es juzgar al empleado, sino ayudarlo a crecer.
Evaluación del rendimiento
La evaluación del rendimiento es un procedimiento sistemático y periódico que evalúa la eficacia laboral y el rendimiento de un empleado en particular de acuerdo con criterios previamente establecidos y objetivos organizacionales. La evaluación del rendimiento ha evolucionado a lo largo de su historia desde los principios de gestión científica de Frederick W. Taylor y durante la Primera Guerra Mundial para identificar a los ejecutores débiles.
La evaluación del rendimiento es útil para el empleado porque identifica las razones por las cuales no avanza en su carrera y ofrece posibles soluciones. La empresa puede determinar de manera transparente y objetiva a los empleados que merecen recompensas, ascensos o aumentos salariales. Cabe destacar que esta herramienta de evaluación es bastante compleja y tiene muchas "trampas".
La evaluación del rendimiento se lleva a cabo en varias etapas:
1 etapa – preparación. Es fundamental discutir todo el procedimiento, sus objetivos con las partes interesadas y los gerentes. El proceso de recopilación de retroalimentación y el orden en que se utilizará deben comunicarse claramente a todos los participantes en reuniones o correos. Como muestra la práctica, sin esta etapa, la evaluación del rendimiento puede convertirse en una pérdida de tiempo.
2 etapa – auto-evaluación. El empleado debe recordar y anotar lo que ha hecho en los últimos meses o año: tareas y habilidades esperadas del empleado, incluso al desempeñar roles no típicos; proyectos, actividades básicas y otras actividades; logros y éxitos laborales; deficiencias, fracasos en tareas concretas por parte del empleado y del departamento, autocrítica en los hechos. Dado que recordar detalles de hace un año es bastante difícil, es mejor llevar a cabo la evaluación del rendimiento al menos cada seis meses.
3 etapa – identificación de los evaluadores. El empleado o los gerentes de la evaluación del rendimiento enumeran a quienes lo evaluarán: el supervisor inmediato; gerentes de otros equipos que han trabajado o trabajan periódicamente en proyectos específicos junto con el empleado, clientes; pares (colegas del departamento, equipos de proyectos permanentes o temporales); subordinados, incluidos aquellos para quienes el empleado actúa solo como mentor.
4 etapa – envío de cuestionarios. Uno de los responsables de la evaluación del rendimiento, por ejemplo, el jefe del departamento, analiza la autoevaluación proporcionada por el empleado, solicita aclaraciones si el empleado ha sido poco específico, prepara un cuestionario y lo envía a los encuestados. Dado que cada empleado de la empresa recibe varios cuestionarios, es necesario establecer un plazo razonable para cada uno que permita tiempo suficiente para la lectura y el llenado reflexivos.
5 etapa – realización de la evaluación. Cada encuestado revisa la autoevaluación del empleado, asigna una calificación general sobre cómo percibe el cumplimiento de las expectativas de calidad en la ejecución de las tareas y proporciona comentarios que explican las razones específicas de la calificación, además de posibles recomendaciones detalladas para el desarrollo.
6 etapa – análisis de datos. La discusión de los resultados puede generar malentendidos, por lo que es importante mantener un cierto nivel de confidencialidad, ya que cada calificación emitida, ya sea positiva o negativa, es subjetiva y a veces provocativa. En cualquier caso, es recomendable que el organizador de la evaluación del rendimiento comience la discusión de los resultados con el jefe del departamento utilizando datos generales sobre la empresa y el departamento. El mismo esquema se utiliza para la comunicación dentro del departamento. Además, puede haber evaluaciones injustas para algunos empleados, impuestas por preferencias personales. Esto puede reflejarse en la formalidad del llenado, la falta de especificidad o la presencia de excesiva emocionalidad en los comentarios sobre la evaluación en el cuestionario.
7 etapa – el plan de desarrollo. A partir de los resultados, debe desarrollarse un plan de acción concreto que lleve a cada empleado al crecimiento: formación específica, traslado temporal o permanente a otro puesto, trabajo en un nuevo proyecto, ser guiado por un nuevo mentor, licencia, ajustes en la gestión del tiempo, u otras actividades.
Etapa 8 – seguimiento de cambios. De hecho, esta etapa puede denominarse preparación y realización de otra evaluación del rendimiento, ya que en su anticipación, los empleados comienzan a registrar con antelación todo lo que deberán indicar en los cuestionarios y prestar más atención a sus actividades.
11 razones por las que la evaluación del rendimiento puede fracasar
Durante la revisión de rendimiento, pueden cometerse algunos errores menores, algunos de los cuales solo se podrán corregir en la próxima revisión de rendimiento. Por lo tanto, la primera etapa de preparación es tan importante como las demás. A continuación, se presentan los defectos y fallos más comunes:
- Preguntas inapropiadas en la encuesta. Una encuesta extensa de más de 10 preguntas, que abarca aspectos generales de la empresa, debe estar separada de la encuesta clave de revisión de rendimiento relacionada con un departamento o empleado específico.
- Evasión del gerente ante temas difíciles. En la autoevaluación pueden surgir perspectivas para el empleado, el departamento o la empresa que requieren una intensa discusión, pero la evaluación de su supervisor las ignora. En tal caso, se puede concluir que el gerente necesita capacitación sobre este punto crítico.
- Falta de concreción en las respuestas y comentarios. Esto puede indicar preguntas mal formuladas o una falta de trabajo explicativo con los participantes, lo que debe corregirse. Las actitudes psicológicas persistentes del encuestado, que afectan las calificaciones en todas las encuestas que complete y lo llevan a ofrecer evaluaciones y comentarios similares, deberían disminuir la relevancia de sus calificaciones durante el análisis.
- Falta de evaluación del supervisor inmediato. Él o ella conoce todo sobre las obligaciones formales y no escritas en el departamento y puede ofrecer la evaluación más rigurosa y objetiva. Además, en caso de que haya un liderazgo informal indiscutible de uno de los empleados en el departamento, no se debe confiar completamente en las evaluaciones de sus compañeros de equipo.
- Sesgo intencional o no intencional. En la mayoría de las evaluaciones de un empleado, pueden aparecer calificaciones extraordinarias, que no siempre merecen confianza, por lo tanto, principalmente se considera la evaluación promedio. Además, la evaluación puede basarse en simpatías y antipatías personales, en el deseo de evitar conflictos, lo que se refleja en la falta de hechos y métricas en los comentarios.
- Nihilismo legal. Si se ha creado un sindicato en la empresa, tiene sentido coordinar con él los procedimientos de evaluación del rendimiento y sus consecuencias para los empleados, ya que los efectos laborales, como el despido, el traslado a otro puesto, el aumento o disminución del salario, están regulados por la legislación laboral y actos subsidiarios.
- Desviación del objetivo de aumentar la productividad de los objetivos de la evaluación del rendimiento. Si el objetivo de aumentar la productividad lleva a violaciones de las normas éticas, requisitos legales o calidad del producto y servicios, sin duda, obstaculizará el aprendizaje que sigue a la evaluación del rendimiento.
- Encuesta informal/formal. Si no se explica a los empleados la esencia y los objetivos de la evaluación del rendimiento, pueden no tomarla en serio y tratarla de manera formal o, por el contrario, tomarla demasiado en serio por miedo a perder su trabajo o nivel de salario, intentando mejorar artificialmente sus calificaciones.
- Conversión incorrecta de las calificaciones en bonificaciones. El sistema de calificaciones no debe garantizar la obligatoriedad de las bonificaciones en una pequeña o gran cantidad. Si la bonificación se convierte en algo común para todos, la evaluación del rendimiento se convertirá en una señal de relajación para los empleados.
- Lista incompleta de encuestados. Un empleado puede deliberadamente omitir de la lista de encuestados a aquellos con quienes ha trabajado de manera ocasional o constante. En tal caso, es necesario aclarar que, si hay justificación, cualquiera puede inscribirse en la lista de encuestados.
- Estilo directivo. Algunos gerentes temen tanto estar en una situación incómoda que no discuten los resultados de la evaluación, sino que simplemente dicen de manera autoritaria a sus subordinados qué hacer y cómo hacerlo. En la evaluación del rendimiento, se trata de una comunicación bidireccional para la eficacia.
La evaluación del rendimiento es una parte preparatoria en la formación de la estrategia de aprendizaje y desarrollo. En cada empresa se elabora su propia estrategia, y en cualquier caso, la principal tarea de la estrategia de aprendizaje y desarrollo es gestionar el desarrollo de los empleados de tal manera que se apoyen otras prioridades clave del negocio. La función de aprendizaje y desarrollo en la organización juega un papel estratégico en cinco áreas:
- Desarrollo del potencial de los empleados;
- Atracción y retención de talentos;
- Motivación y atracción de empleados;
- Creación de la marca del empleador;
- Creación de valores en la cultura corporativa.
Así, la estrategia de formación y desarrollo implica la creación de 8 componentes principales de un ecosistema de aprendizaje y desarrollo cíclico y cerrado en la empresa, cuyo desarrollo debería comenzar alineando la formación y el desarrollo con la estrategia empresarial. Como muestra , solo el 40% de las empresas confirman la alineación de su estrategia de formación y desarrollo con los objetivos estratégicos, mientras que el 60% de las empresas no tienen una clara alineación entre su estrategia de formación y los objetivos empresariales. Por ello, los programas de formación deben ser desarrollados no solo por el departamento de recursos humanos, sino en colaboración con las unidades operativas bajo el liderazgo organizacional y en conjunto con el departamento de recursos humanos.
Se podría suponer que implementar un sistema de formación y desarrollo no solo consumirá recursos financieros de la empresa, sino también el tiempo laboral de los empleados. En realidad, los costos de formación y desarrollo son mucho menores que los beneficios reales para la empresa:
- Aumento de la eficacia del trabajo del empleado: la formación refuerza su confianza en sí mismo y ayuda a la empresa a posicionarse como líder.
- Incremento de la satisfacción de los empleados y fortalecimiento de la moral del equipo: la empresa demuestra a los empleados que son valorados, se invierte en ellos y se les proporciona acceso a formación que de otro modo ni siquiera conocerían.
- Trabajo en las debilidades: en cualquier equipo hay eslabones débiles, ya sean empleados individuales o procesos de negocio. La formación y el desarrollo elevan a todos los empleados a un mismo nivel, donde cada uno de ellos es intercambiable y autónomo.
- Aumento de la productividad y cumplimiento de los estándares de calidad: la formación continua de los colegas fomenta la responsabilidad interna por los procesos de la empresa y la motivación para aumentar la productividad laboral.
- Incremento de innovaciones en nuevas estrategias y productos: a través del perfeccionamiento profesional se buscan nuevas ideas, se fomenta un enfoque creativo y se alientan los intentos de ver las situaciones desde una perspectiva diferente.
- Reducción de la rotación de personal: la inversión del empleador retiene a los empleados y disminuye los gastos en reclutamiento.
- Fortalecimiento del perfil y la reputación de la empresaLa presencia de una sólida estrategia de aprendizaje y desarrollo fortalece la marca de la empresa, atrae a estudiantes, egresados y colegas de otras compañías, y genera una lista de solicitantes, permitiendo seleccionar a los más prometedores.
Un sistema corporativo de aprendizaje y desarrollo no puede implementarse de la noche a la mañana. Durante el proceso de implementación, se pueden cometer muchos errores. El principal de ellos es la discrepancia entre la estrategia de desarrollo y la misión del negocio. Con una correcta ejecución, se fomenta una competencia saludable y un liderazgo de marca dentro de la empresa, lo que se traduce en un aumento de las ganancias, el fortalecimiento de su posición en el mercado de servicios de TI, la inclusión en la competencia real con los líderes del mercado y una flexibilidad estratégica.
Fuente: habr.com
