Hola a todos. Después de ya ha pasado medio año, durante este tiempo he podido participar en otras dos conferencias y dar charlas sobre la gestión del conocimiento en dos grandes empresas de TI. Al hablar con colegas, me di cuenta de que en TI aún se puede hablar de gestión del conocimiento a un nivel de 'principiante', o más precisamente, simplemente reconocer que la gestión del conocimiento es necesaria para cualquier departamento de cualquier empresa. Hoy compartiré mínimamente mi propia experiencia; me gustaría examinar las normas internacionales existentes en el área de gestión del conocimiento.
Empecemos, probablemente, con la marca más popular en el ámbito de la estandarización – ISO. Imagínese, existe un estándar específico dedicado a los sistemas de gestión del conocimiento (ISO 30401:2018). Pero hoy no me detendré en ello. Antes de investigar 'cómo' debería verse y funcionar un sistema de gestión del conocimiento, debemos acordar que, en principio, es necesario.
Tomemos, por ejemplo, ISO 9001:2015 (Sistemas de gestión de calidad). Como su nombre indica, este estándar se dedica al sistema de gestión de calidad. Para certificarse según este estándar, una organización debe garantizar la transparencia y continuidad de los procesos de trabajo y de los productos y/o servicios producidos. En otras palabras, el certificado significa que en su empresa todo funciona de manera clara y cohesiva, usted entiende qué riesgos conlleva la organización actual de los procesos, sabe cómo controlar esos riesgos y se esfuerza por minimizarlos.
¿Qué tiene que ver esto con la gestión del conocimiento? Pues esto:
7.1.6 Conocimientos de la organización
La organización debe determinar los conocimientos necesarios para el funcionamiento de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
Los conocimientos deben mantenerse y estar disponibles en el volumen necesario.
Al considerar las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe tener en cuenta los conocimientos que posee y determinar cómo obtener o garantizar el acceso a conocimientos adicionales y su actualización.
NOTA 1. Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos de la organización; en su mayoría adquiridos a partir de la experiencia.
Los conocimientos son información que se utiliza y se intercambia para lograr los objetivos de la organización.
NOTA 2. La base de los conocimientos de la organización puede ser:
a) fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos a partir de la experiencia; conclusiones extraídas de proyectos fallidos o exitosos; recopilación e intercambio de conocimientos y experiencias no documentadas; resultados de mejoras en procesos, productos y servicios);
b) fuentes externas (por ejemplo, estándares, comunidad científica, conferencias, conocimientos adquiridos de los consumidores y proveedores externos).
Y a continuación, en los apéndices:
Los requisitos relacionados con el conocimiento de la organización se introdujeron con el fin de:
a) proteger a la organización de la pérdida de conocimiento, por ejemplo, debido a:
- la alta rotación de personal;
- la imposibilidad de obtener e intercambiar información;
b) estimular a la organización a adquirir conocimiento, por ejemplo, basándose en:
- aprendizaje a partir de la experiencia propia;
- mentoría;
- benchmarking.
Así que, la norma ISO en el ámbito de la gestión de la calidad establece que, para asegurar la calidad de sus actividades, una empresa debe gestionar el conocimiento. Así es, sin alternativa: "debe". De lo contrario, no conformidad, y adiós. Este solo hecho sugiere que no es un aspecto opcional en la organización, como a menudo se considera la gestión del conocimiento en TI, sino un componente obligatorio de los procesos empresariales.
Además, la norma explica qué riesgos debe eliminar la gestión del conocimiento. En realidad, son bastante evidentes.
Imaginemos... no, así no – por favor, recuerden la situación de su carrera cuando necesitaban información específica para el trabajo, pero su único portador estaba de vacaciones/en un viaje de negocios, había renunciado a la empresa o simplemente estaba enfermo. ¿Lo recordaron? Creo que prácticamente todos nos hemos enfrentado a esto. ¿Qué sentían en ese momento?
Si después de un tiempo la dirección del departamento revisa el retraso en el proyecto, seguramente encontrará al culpable y se quedará tranquila. Pero a ustedes, en el momento en que necesitaban el conocimiento, no les ayudó entender que "el responsable es el PM, que se fue a Bali y no dejó instrucciones para caso de preguntas". Sin duda, él es culpable. Pero eso no les ayudará a resolver su tarea.
Si el conocimiento está documentado en un sistema accesible para las personas que lo puedan necesitar, la historia "turística" descrita se vuelve prácticamente imposible. De este modo, se asegura la continuidad de los procesos comerciales, por lo que las vacaciones, las ausencias del personal y ese famoso bus factor no son un problema para la empresa: la calidad del producto/servicio se mantendrá en su nivel habitual.
Si la empresa cuenta con un espacio para intercambiar y almacenar información y experiencia, y además se ha formado una cultura (hábito) de uso de este espacio, los empleados no tienen que esperar varios días por la respuesta de un colega (o incluso pasar varios días buscando a ese colega) y, debido a esto, poner en espera sus tareas.
¿Por qué hablo de hábitos? Porque no basta con crear una base de conocimientos para que la gente empiece a usarla. Todos estamos acostumbrados a buscar respuestas a nuestras preguntas en Google, y a menudo asociamos el intranet con solicitudes de vacaciones y tablones de anuncios. No tenemos el hábito de "buscar información sobre marcos Agile" (por ejemplo) en el intranet. Por lo tanto, incluso si en un segundo tuviéramos una increíble base de conocimientos, nadie comenzaría a usarla en el segundo siguiente (y ni siquiera en el mes siguiente) – no hay hábito. Cambiar nuestros hábitos es doloroso y lento. No todos están listos para esto. Especialmente si durante 15 años "así hemos trabajado". Pero sin esto, la iniciativa de gestión del conocimiento en la empresa está condenada al fracaso. Es por eso que los expertos en el ámbito de la gestión del conocimiento vinculan inseparablemente la gestión del conocimiento con la gestión del cambio.
También vale la pena señalar que "Al considerar las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe tener en cuenta el conocimiento que posee...", es decir, se debe desarrollar una cultura de referencia a la experiencia previa al tomar decisiones en un mundo cambiante. Y noten, de nuevo "debe".
Por cierto, este pequeño punto del estándar habla mucho sobre la experiencia. Normalmente, cuando se menciona la gestión del conocimiento, los estereotipos comienzan a presentar la imagen de una base de conocimientos con cientos de documentos organizados en forma de archivos (reglamentos, requisitos). Pero la ISO habla de experiencia. El conocimiento obtenido a partir de la experiencia pasada de la empresa y de cada uno de sus empleados es lo que permite evitar el riesgo de cometer los mismos errores, tomar decisiones más beneficiosas y hasta crear nuevos productos. En las empresas más maduras en gestión del conocimiento (incluidas algunas rusas, por cierto), la gestión del conocimiento se considera como un medio para aumentar la capitalización de la empresa, crear nuevos productos, desarrollar nuevas ideas y optimizar procesos. No es una base de conocimiento, es un mecanismo para la innovación. Para comprenderlo mejor, nos ayuda La guía PMBOK de la organización PMI.
PMBOK es la guía para el conjunto de conocimientos en gestión de proyectos, el libro de cabecera del PM. En la sexta edición (2016) de esta guía, se incluyó una sección dedicada a la gestión de la integración del proyecto, que, a su vez, incluye una subsección sobre la gestión del conocimiento del proyecto. Este punto fue creado "basado en los comentarios de los usuarios de la guía", es decir, se convirtió en un producto de la experiencia en el uso de versiones anteriores de la guía en condiciones reales. ¡Y la realidad exigía la gestión del conocimiento!
La salida principal del nuevo punto es el "Registro de lecciones aprendidas" (en el estándar ISO mencionado anteriormente, por cierto, también se menciona). Además, según la guía, la elaboración de este registro debe realizarse a lo largo de toda la ejecución del proyecto, y no al final, cuando llega el momento de analizar el resultado. En mi opinión, esto se relaciona mucho con las retrospectivas en agile, pero sobre esto escribiré un post separado. Literalmente, el texto en PMBOK dice:
La gestión del conocimiento del proyecto es un proceso que utiliza conocimientos existentes y crea nuevos conocimientos para alcanzar los objetivos del proyecto y facilitar el aprendizaje en la organización.
La área de conocimiento "gestión de la integración del proyecto" requiere la integración de resultados obtenidos en todas las demás áreas de conocimiento.
Las tendencias emergentes en los procesos de integración incluyen, entre otras cosas:
…
• Gestión del conocimiento del proyecto
La creciente movilidad y flexibilidad de la fuerza laboral requiere un proceso más riguroso de identificación y transferencia de conocimientos a lo largo del ciclo de vida del proyecto para evitar la pérdida de información.
***
Los beneficios clave de este proceso radican en que se utiliza el conocimiento adquirido previamente por la organización para obtener o mejorar los resultados del proyecto, mientras que el conocimiento adquirido en la ejecución del proyecto actual permanece disponible para la operación de la organización y para futuros proyectos o sus fases. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
No voy a copiar aquí toda la extensa sección de la guía. Se puede consultar de manera independiente y sacar las conclusiones correspondientes. Las citas presentadas arriba, en mi opinión, son bastante suficientes. Creo que la existencia de tal nivel de detalle en la tarea del PM sobre la gestión del conocimiento del proyecto ya subraya la importancia de este aspecto en la gestión de proyectos. Por cierto, a menudo escucho el argumento: '¿A quién le interesa nuestro conocimiento en otros departamentos?' Es decir, ¿a quién le interesan estas lecciones aprendidas?
De hecho, a menudo se puede observar que la unidad se ve a sí misma como 'una unidad en el vacío'. Aquí estamos nosotros con nuestra bibliotecita, y allá está el resto de la empresa, y el conocimiento sobre nuestra bibliotecita no le sirve en absoluto. Sobre la bibliotecita – tal vez. ¿Y sobre los procesos asociados?
Un ejemplo banal: durante el trabajo en el proyecto, hubo interacción con un contratista. Por ejemplo, con un diseñador. El contratista resultó ser bastante mediocre, no cumplía con los plazos y se negaba a realizar ajustes sin pago adicional. El PM registró en el registro de lecciones aprendidas que no se debe trabajar con ese contratista poco fiable. Al mismo tiempo, en el departamento de marketing también estaban buscando un diseñador y se toparon con el mismo contratista. Y en ese momento hay dos opciones:
a) si la empresa tiene una buena cultura de reutilización de experiencias, un colega del marketing buscará en el registro de lecciones aprendidas para ver si alguien ya ha trabajado con ese contratista, verá la retroalimentación negativa de nuestro PM y no perderá tiempo ni dinero interactuando con ese contratista poco fiable.
b) Si en la empresa no existe dicha cultura, el comercial se dirigirá al mismo proveedor poco confiable, perderá dinero de la empresa, tiempo y puede arruinar una campaña promocional importante y urgente, por ejemplo.
¿Qué opción parece más exitosa? Y ten en cuenta que la información útil no fue sobre el producto que se estaba desarrollando, sino sobre los procesos relacionados con el desarrollo. Y resultó útil no para otro PM, sino para un empleado de un área completamente diferente. De aquí se deduce: no se puede considerar el desarrollo separado de las ventas, el soporte técnico de la analítica empresarial, ni el TI del AHT. Todos en la empresa tienen experiencia laboral que puede ser útil para alguien más dentro de la compañía. Y no es necesario que sean representantes de áreas afines.
Sin embargo, también puede ser útil el aspecto técnico del proyecto. Intenta realizar una auditoría de los proyectos en tu empresa de los últimos años. Te sorprenderá cuántas 'bicicletas' se inventaron al resolver problemas similares. ¿Por qué? Porque no se han establecido procesos de intercambio de conocimientos.
Así, la gestión del conocimiento, según la guía del PMI, es una de las tareas del PM. Como podemos ver, dos organizaciones reconocidas que realizan certificaciones pagadas según sus estándares incluyen la gestión del conocimiento en las listas de herramientas imprescindibles de control de calidad y trabajo en proyectos. Entonces, ¿por qué los gerentes en empresas de TI todavía creen que la gestión del conocimiento es solo documentación? ¿Por qué los centros de intercambio de conocimientos siguen siendo la máquina de café y el área de descanso? Todo se reduce a la comprensión y los hábitos. Espero que gradualmente los gerentes de TI vayan comprendiendo más sobre el ámbito de la gestión del conocimiento y que la tradición oral deje de ser la herramienta para conservar conocimientos en la empresa. Estudia los estándares de tu trabajo, ¡hay muchas cosas interesantes!
Fuente: habr.com
