Hace muchos años, ingresé como desarrollador en una empresa y pronto fui testigo de una escena inusual. El líder de un departamento vecino llamó a su subordinado en medio de la jornada laboral y le dijo de manera bastante ruidosa y desenfadada: "Escucha, aquí tienes algo de dinero. Ve a la tienda, compra whisky y aperitivos".
Pensé: "¡No puede ser! Todo esto es extraño…". Pero la situación se repitió varias veces. Después de un tiempo en la empresa, comprendí que este comportamiento era la norma. Algunos equipos se aliaban contra otros, prosperaba la maña y la alta dirección no reaccionaba en absoluto. Me fui de allí a pesar de que las tareas eran interesantes y las condiciones no eran malas. Pero el clima moral era insoportable.
No solo lo pensaba yo: esa empresa ya no existe. Pero en ese momento comprendí cuán importante es trabajar en las relaciones informales y cuán gran influencia pueden tener en el negocio en general. Y quienes deben trabajar en ello son, sobre todo, los líderes de línea, no los gerentes de recursos humanos o los psicólogos internos, porque son los líderes quienes están en contacto diario con sus subordinados.
Sin embargo, los líderes de equipo en el campo de TI, por lo general, provienen de la programación y la ingeniería y no tienen educación formal en áreas de psicología y metodología de gestión. Debido a esto, a menudo los gerentes entienden sus tareas de manera bastante limitada: resolver problemas del negocio, cumplir con el plan, etc. Y no comprenden por qué deberían ocuparse de personas adultas.
En los últimos diez años me he dedicado a dirigir equipos de desarrollo, siete de ellos en Badoo. Este artículo se basa en mi presentación en : en él intentaré explicar cómo y por qué es necesario trabajar en las relaciones informales dentro del equipo.
Problemas con las relaciones informales
¿Cómo determinar que en las relaciones informales del equipo algo no está bien? Hay varios marcadores.
Los nuevos no se quedan
Estoy seguro de que para la mayoría de las personas, cambiar de trabajo es estresante. Un recién llegado se encuentra en una situación muy incómoda e inestable, en parte porque su experiencia y habilidades no están respaldadas en el nuevo equipo. Al mismo tiempo, podría haber sido una persona importante y respetada en su trabajo anterior. En este caso, el contraste será aún más notable y causará un mayor malestar.
¿Qué hace una persona para hacerse notar? Toma la iniciativa. Pero la iniciativa de los nuevos empleados a menudo no se acepta abiertamente: «¿Qué te atreves a hacer? ¡Sabemos cómo funciona todo sin ti!»
Además, a menudo no involucran a los recién llegados en la comunicación informal. Van a almorzar y no invitan al recién llegado. Celebran el cumpleaños de alguien y no lo invitan. Ya tiene estrés por los problemas laborales, y además no tiene a nadie con quien hablar de ello. Es doblemente difícil.
En estas condiciones, muchos simplemente deciden irse a otra empresa.
Colegas desconocidos
El siguiente problema es no conocer a los colegas. Esto suele suceder en la frontera de los departamentos, no dentro de una misma unidad. Los ejecutores no conocen a sus clientes internos y viceversa: por ejemplo, el equipo de producto y el equipo de desarrollo no se conocen entre sí.
Lo más triste es cuando los líderes no conocen a sus subordinados: no conocen sus expectativas reales, no saben cómo motivarlos.
Líderes informales en oposición al poder formal
En cualquier equipo hay líderes informales. Al igual que otras personas, tienen sus propios objetivos. La característica de los líderes informales es que saben involucrar a otros en la consecución de sus objetivos. Si el objetivo del líder informal no se alinea con los objetivos de la organización, estas personas pueden volverse bastante tóxicas. Y lo peor que puede suceder es que pueden llevarse a parte del equipo a otra empresa.
Desunión
Todos los problemas que he señalado: una mala gestión de los nuevos empleados, la falta de comunicaciones, líderes informales en oposición, conducen a la desunión. En un caso particular, se puede ilustrar con un meme elocuente:
Las personas no saben en qué están trabajando sus colegas. Por lo tanto, no valoran su contribución al trabajo en conjunto. Esta desconexión lleva a la falta de trabajo en equipo: los miembros del equipo no se complementan entre sí, lo que provoca que las tareas se resuelvan de manera ineficaz. La falta de flexibilidad se debe a que la comunicación no está establecida. A los líderes les resulta difícil motivar y desarrollar a sus subordinados. Todo esto lleva a que las personas se marchen.
Y se desea que las cosas sean buenas, que al menos sea así:
Y aún mejor, si es así:
¿Qué debemos hacer?
¿Qué hacer para que las relaciones informales en su empresa sean "correctas" y trabajen en beneficio del negocio? Les contaré lo que hemos hecho y seguimos haciendo en Badoo. Son tres componentes importantes:
- cultura de la empresa;
- trabajo regular en la cohesión del equipo;
- reacción a desviaciones destructivas.
Cultura de la empresa
La cultura de la empresa es un conjunto de valores básicos que forman la forma de pensar y las normas de comportamiento de los empleados. Es lo que une a las personas en el equipo, lo que distingue a la empresa de otras y permite sentirse orgulloso de ella. Estos son los valores que comparte la mayor parte del equipo.
Los valores básicos no son constantes. Pueden cambiar y complementarse según la estrategia de la empresa. No se trata de inventarlos o copiar ciegamente los valores de otras empresas. Tampoco se deben atraer expertos externos con la esperanza de que ellos creen estos valores para usted: los valores deben nacer dentro de la empresa.
Hace mucho tiempo trabajé como programador en una empresa de marketing multinivel. Allí había un culto al jefe: su retrato y citas colgaban en las oficinas. Todos los empleados debían ser apasionados, hacer del mundo un lugar mejor. Allí, en lugar de un saludo habitual, había un grito: "¡100 mil millones es nuestro destino!". Ahora parece divertido, pero en ese entonces no era muy divertido. Este es un ejemplo de cómo no se debe hacer, un ejemplo de pseudocultura.
Regresando a Badoo. En algún momento nos reunimos, hicimos una lluvia de ideas y creamos una lista de nuestros valores básicos.
Pero lo importante no es la lista en sí, sino cómo la utilizamos.
En primer lugar, lo usamos al contratar: intentamos entender si los candidatos están dispuestos a compartir nuestros valores fundamentales. En segundo lugar, lo usamos para evaluar a los empleados: en el período de prueba, y en las evaluaciones trimestrales y semestrales.
¿Cómo evaluamos a los candidatos en las entrevistas? Hacemos preguntas específicas. Por ejemplo, sobre errores pasados; descubrimos su actitud hacia estos, para entender cuán consciente es la persona, cuán autocrítica es y si puede aprender de sus errores.
Observamos la reacción a las preguntas cuyas respuestas son desconocidas para el candidato. Muchos comienzan a evadir, desvían la conversación a otro lado o se rinden de inmediato. Nos gusta cuando la persona intenta llegar lógicamente a la respuesta correcta y, al toparse con un techo, dice honestamente que no sabe. En este caso, vemos que la persona puede admitir que no comprende algo, y eso está bien.
Preguntamos si hay personas a las que el solicitante ha ayudado en su carrera y en su desarrollo, y cómo lo hizo. Esto es una señal de que la persona está abierta al mundo y dispuesta a ayudar a los demás.
Estamos interesados en saber si hay personas de las que el candidato mismo ha aprendido algo recientemente. Esto indirectamente indica cuánto le gusta aprender a la persona, y en segundo lugar, cuán agradecido es con las personas que lo rodean y que están dispuestas a ofrecerle algo nuevo.
Es interesante conocer las circunstancias de su salida del trabajo anterior. Aquí nos interesa no tanto la razón de su despido, sino cómo la persona transfirió sus responsabilidades: ¿preparó todo o dejó todo tirado — y que se queme en llamas azules? Esto habla de la responsabilidad.
A menudo, las personas en la entrevista dicen que quieren desarrollarse y por eso se fueron de la empresa anterior. Es interesante saber: ¿qué les impidió desarrollarse allí? Al responder a esta pregunta, los candidatos a veces comienzan a buscar culpables, diciendo que el jefe no era adecuado, que los colegas eran tontos, etc. Así comprobamos cuán proactiva es la persona, cuán dispuesta está a reconocer su problema y a hacer algo para solucionarlo.
Trabajo regular para fortalecer el equipo
Al reconocer y formular la cultura de la empresa, es necesario trabajar en la cohesión del equipo. He dividido esto en varias direcciones:
- trabajo con líderes informales;
- trabajo con recién llegados;
- trabajo con empleados difíciles;
- reuniones uno a uno efectivas;
- consideración de circunstancias personales;
- eliminación de la desconexión.
Líderes informales
Los líderes informales son una herramienta efectiva en manos del líder de equipo. A través de ellos, podemos proyectar los objetivos de la empresa a los demás miembros del equipo.
No presionar, sino vender
Lo principal en el trabajo con un líder informal es la confianza. No debes actuar de manera directive, diciéndole qué hacer y cómo. Debes convencerlo de que la tarea es importante, que resolverla hará que la empresa sea mejor. O bien, acercarte a él como experto y preguntar: 'Mira, tenemos este problema. ¿Cómo crees que deberíamos resolverlo?'. Esto consolida la autoridad del líder, que es su principal herramienta y arma.
Alabar, valorar
Alaba al líder informal a tiempo. Este consejo es aplicable a cualquier empleado, pero en el caso de un líder informal, el elogio es aún más importante.
No desafiar la autoridad
No cuestiones la autoridad del líder informal, no lo critiques en público ni te burles de él. Para ti, no es un rival: el líder formal y el líder informal juegan en diferentes campos. El primero tiene un montón de herramientas para influir en el equipo, mientras que el segundo, en gran medida, solo tiene su influencia y autoridad.
Aceptar retroalimentación
Escucha la retroalimentación de los líderes informales (sobre otros empleados, procesos) — ellos lo aprecian. El hecho de que escuches también confirma la autoridad del líder informal.
Imponer responsabilidad formal
Siempre que sea posible, deberías imponer una responsabilidad formal al líder informal. A largo plazo, esto eliminará la motivación de oponerse, además de satisfacer las ambiciones de liderazgo del líder informal.
Trabajar con nuevos empleados
Por un lado, los nuevos empleados son aquellos que traen consigo lo más fresco, interesante y efectivo que quizás no conocías. Por otro lado, son las personas que potencialmente pueden 'diluir' la cultura de la empresa.
¿Qué hacemos en Badoo?
una incorporación ‘suave’
Desde el primer día asignamos un mentor al nuevo empleado. Este puede ser un líder o cualquier empleado experimentado que esté dispuesto a responder a las preguntas del nuevo en cualquier momento. No lanzamos al nuevo empleado de inmediato a resolver tareas 'críticas' y no le exigimos mucho. Las primeras semanas, el nuevo simplemente se familiariza con el entorno en estrecha colaboración con el mentor.
Retroalimentación regular
Al principio, los nuevos empleados esperan con ansias esto, ya que, en gran medida, la retroalimentación es su único indicador y muestra de si están haciendo las cosas correctamente o no. En Badoo, durante los primeros dos meses, el gerente se reúne una vez a la semana a solas con el nuevo empleado para discutir todas las preguntas que surjan. Es fundamental manejar la crítica con mucha precaución en este periodo. Es importante, por el contrario, decir que cometer errores es normal, especialmente al principio. Resulta útil involucrar a un especialista en recursos humanos para que el nuevo empleado pueda dar retroalimentación a su gerente: lo que no puede decir cara a cara, lo dirá al HR.
Involucrar en interacciones informales
No se debe dejar a los nuevos empleados fuera de las interacciones informales. Si van a almorzar como departamento, inviten al nuevo. Si celebran el cumpleaños de alguien, inviten al nuevo. Puede que se niegue al principio, pero después de un tiempo, seguramente aceptará. Lo principal es hacerle saber que no es un extra, sino un miembro pleno del equipo.
Iniciativas
También es muy importante manejar las iniciativas con cuidado. Esto no significa que se deba hacer todo lo que sugiera el nuevo empleado. La carga de probar la utilidad, de cambiar el statu quo existente en la empresa recae sobre el que propone, es decir, en este caso, sobre el nuevo empleado. Si su iniciativa no encaja por alguna razón, intente hablar argumentadamente, como con un profesional, por qué no es adecuada.
Ayuda
Al principio, la ayuda para los principiantes es muy importante. Todos estamos interesados en que el nuevo empleado se adapte lo más rápido posible y comience a resolver tareas críticas. A menudo, los principiantes temen pedir ayuda porque creen que sus preguntas son estúpidas. Hoy ya se acercó una vez: si lo hace de nuevo, probablemente pensarán que no es profesional. Nosotros explicamos que no hay nada de malo en ello: debes acercarte a un colega tan pronto como te enfrentes a un problema. ¿Has intentado resolverlo durante media hora o una hora y no has logrado nada? Acércate, de lo contrario, solo harás que todo empeore.
Trabajar con empleados difíciles
Los empleados difíciles son personas que trabajan en contra de la cultura de la empresa, en contra de sus valores fundamentales. Son empleados que sistemáticamente hacen comentarios irrespetuosos, intentan socavar la autoridad del jefe, etc. ¿Cómo trabajar con ellos?
Comprender los verdaderos motivos de la resistencia
Puede ser un resentimiento que no has notado, o puede ser simplemente una actitud en la vida: estoy en contra, y ya está. Puedes intentar preguntar directamente al respecto. Si no logras averiguar cuál es el problema y la persona se encierra en una defensa absoluta, puedes intentar hablar con las personas con las que tiene una comunicación cercana. Tal vez ellos arrojen luz sobre los motivos.
Si los motivos son claros, intenta llegar a un acuerdo
Puede que en algún lugar tengas que ceder. Si no puedes llegar a un acuerdo directamente con el empleado, puedes intentar involucrar a un llamado negociador, como un especialista en recursos humanos con experiencia, que hable a solas con el empleado, converse a solas contigo, saque conclusiones y dé recomendaciones valiosas a ambos.
Alejar al empleado: por ejemplo, transferirlo a otro equipo
A veces hay un conflicto a nivel personal: simplemente no se gustan entre sí, y ya está. En este caso, puedes intentar trasladar a la persona a otro departamento para no perder a un empleado valioso.
Ignorar
Si las medidas mencionadas anteriormente no ayudan, puedes intentar desconectar a la persona de los procesos en los que se siente importante. Esto golpeará su autoridad y, posiblemente, lo hará reflexionar.
Despedir
Si esto tampoco funciona, solo queda una opción: despedir al empleado problemático, ya que los conflictos constantes con él afectan negativamente la autoridad del líder.
Reuniones individuales efectivas
Recuerden que hablamos solo de relaciones informales. Creo que las reuniones regulares uno a uno con los empleados son una excelente forma de construir relaciones de confianza entre el líder y los subordinados. En un 1:1, además de los temas laborales, también se deben prestar atención a cuestiones colaterales.
- Dejen que su subordinado hable primero. Quizás ha acumulado algo que desea expresar y se ha preparado para ello. No lo interrumpan: déjenlo hablar.
- Discutan las dificultades. Tanto las laborales como las personales que puedan afectar los procesos de trabajo.
- Hablen sobre las relaciones con los colegas: ¿todo está bien por allí? Si se enteran de que hay problemas, ofrezcan su ayuda, es decir, pregunten en qué pueden asistir como líderes. Lo principal es no olvidar ayudar realmente si el empleado lo solicita.
- Un consejo que leí en el libro de Maksim Batyriev '45 tatuajes del gerente'. Al final de la reunión, cuando parece que ya se ha hablado de todo, hagan la pregunta: '¿Qué más deberíamos discutir?' Algunas personas, justamente en ese momento, ofrecen lo más interesante.
Consideración de circunstancias personales
Si el líder y el subordinado han establecido una relación de confianza, el subordinado puede informarle cómodamente sobre ciertas circunstancias personales: el nacimiento de un hijo, problemas de salud, hipoteca, divorcio, etc. Todos somos humanos y pueden suceder cosas.
¿Qué hará un buen líder en este caso?
- Le dará un respiro. Lo trasladará de proyectos difíciles y críticos a tareas de bajo prioridad.
- Lo enviará de vacaciones.
- Revisará el sistema de motivación. Si la persona ha tomado una hipoteca, el tema financiero pasa a ser primordial. Así que se le puede otorgar un bono, si hay motivos (en lugar de un simple certificado).
- Cambiará el horario de trabajo. Por ejemplo, si la persona tiene hijos que comienzan en el jardín de niños, se puede ajustar la hora de inicio de la jornada laboral. ¿Por qué no?
Cuando un líder escucha a las personas y considera sus circunstancias personales, se valora. Y al contrario: cuando una persona sabe que el líder está al tanto de sus problemas y no los considera, eso genera resentimientos.
Eliminación de la desconexión
Te contaré cómo combatimos la desconexión en Badoo.
Almuerzos conjuntos
Me sorprendió escuchar que en muchas empresas los empleados van a almorzar solos o en parejas. ¡Eso es extremadamente ineficaz! Mientras esperamos al camarero, podemos discutir muchas cosas, conocer algo nuevo sobre las personas con las que trabajamos. Si el tamaño de la oficina lo permite, se puede organizar una cafetería, como hicimos nosotros. Durante las horas del almuerzo, personas de diferentes departamentos se sientan codo con codo y discuten sobre diversas temas: ¡es muy efectivo para fortalecer el equipo!
Actividades de team building, fiestas de empresa con familias
En nuestro caso, las actividades de team building son salidas regulares (cada tres meses) a distintos lugares: laser tag, boliche, billar, simplemente ir a un bar. La participación en estos eventos es voluntaria. Se elige un día que sea conveniente para la mayoría, y consideramos a los nuevos en primer lugar, tratando de involucrarlos lo máximo posible.
Las fiestas de empresa, en nuestro caso, son verdaderamente grandes eventos, como viajes de verano de tres días. Este año estuvimos en Krasnaya Polyana. Vamos con nuestras familias, pero sé que es un punto polémico. Sí, hay desventajas: por supuesto, el costo, así como el hecho de que las familias pueden disminuir el 'espíritu de team building' del evento. Hay personas que prefieren pasar tiempo con sus familias en lugar de con colegas. Pero hemos probado diferentes formatos y nos hemos decidido por este. En primer lugar, es mucho más fácil convencer a una persona casada de asistir a un evento de tres días con su familia que a una persona soltera, y la mayoría de nosotros somos familiares. En segundo lugar, obtenemos un aliado por parte de afuera: el esposo o la esposa. Y a menudo ocurre que las familias, al conocerse en la fiesta de empresa, continúan su relación de amistad en la vida cotidiana.
Deportes, caminatas, rafting
Este es un método muy sencillo y también efectivo para unir al equipo. Tenemos equipos de correr, triatlón y tenis de mesa. Cada año hacemos rafting. Creo que es una de las formas más poderosas de unir al equipo, porque en condiciones inusuales, a veces extremas, las personas descubren cosas nuevas sobre sí mismas y los demás.
Clubes de interés
A aquellos que no aman el deporte se les puede entusiasmar con juegos de damas, ajedrez o "¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo?". Hace aproximadamente tres años, nuestros colegas formaron una banda musical. Lo interesante es que muchos de sus miembros, en ese momento, ni siquiera sabían tocar instrumentos musicales o lo hacían con mucha inseguridad. Recientemente, dieron otro concierto en la oficina, ¡y fue genial! Recuerdo el orgullo que sentí al trabajar con esas personas.
Hackatones
También es un método bastante sencillo. Personas de diferentes departamentos se reúnen para resolver un problema interesante, no necesariamente laboral. Pizza, cerveza, se reúnen y crean algo juntos, y además aprenden mucho los unos de los otros, cosas que no se pueden averiguar en la rutina diaria del trabajo.
Reacción
El último bloque trata sobre la reacción ante diversos fenómenos destructivos que actúan contra los valores fundamentales de la empresa y, por lo tanto, afectan negativamente el clima moral en el equipo.
Camaradería
Cuando un líder y un subordinado están demasiado inmersos en su comunicación amistosa, corren el riesgo de cruzar límites. En este caso, el gerente siempre debería recordar que es un gerente (incluso en las fiestas y salidas conjuntas) y debe detener de manera firme cualquier sobrepaso del límite que él mismo debe marcar.
Comentarios y acciones irrespetuosas
Es inaceptable y extremadamente destructivo. Es algo que envenena la atmósfera en el equipo. Detén esto tan pronto como lo escuches/o veas. Y no olvides investigar la causa después. Debes entender si detrás de este comportamiento hay desavenencia personal o un conflicto laboral. Es necesario analizarlo para prevenir la repetición de tales situaciones. Por ejemplo, a veces las personas encubren sus propios errores culpando a otros o a otros departamentos. Los desarrolladores culpan a los testers, los testers a los desarrolladores. A menudo, esto sucede porque las personas simplemente no saben qué hace el departamento vecino, y no valoran su contribución al trabajo en conjunto. Se puede trabajar en esto, por ejemplo, creando canales para informar sobre los éxitos de las unidades, para que los empleados comprendan quién está haciendo qué en la empresa y cuál es su contribución.
Rumores
La aparición de rumores siempre es consecuencia de la falta de información. La falta de información es un vacío que se llena de impurezas. Al conocer la existencia de algún rumor, el gerente debe explicar lo más verazmente posible cómo están las cosas en realidad, y después pensar en crear canales adecuados para comunicar este tipo de información: boletines, resúmenes, seminarios regulares, etc.
No hace mucho, tuvimos una historia similar en Badoo. El negocio decidió trasladar parte del desarrollo de Moscú a Londres, un requerimiento comercial normal, como demuestra el tiempo, justificado. Pero esto generó el rumor de que la oficina de Moscú se cerraría. Esta idea se arraigó tanto en la mente de muchos empleados que tuvimos que hacer un gran esfuerzo para desmentir el rumor. Solo imagina la motivación de las personas que creyeron en esto: "¿Para qué hacer planes si pronto de todas formas nos cerrarán?"
Conclusiones
¿Cómo hacer que las relaciones informales beneficien al negocio?
- Reconoce y forma la cultura de la empresa. Contrata personas que compartan tus valores. Deshazte de aquellos que actúan en su contra.
- Trabaja regularmente en la cohesión del equipo. Crea y desarrolla formatos en los que las personas puedan establecer relaciones informales.
- Reaccione ante desviaciones destructivas. Recuerde que usted es el gerente, es decir, el guardián de la cultura de su empresa.
Y lo más importante: ¡conozca a su gente! Integre adecuadamente las relaciones informales en el trabajo. Esto le proporcionará una imagen completa que, a su vez, le permitirá tomar decisiones más informadas.
Fuente: habr.com
