Atrápame si puedes. Así se dicen entre sí. Los directores atrapan a sus adjuntos, estos a los empleados, y entre ellos, pero nadie puede atrapar a nadie. Ni siquiera se esfuerzan. Para ellos, lo importante es el juego, el proceso. Ellos van al trabajo solo por este juego. Nunca ganarán. Soy yo quien ganará.
De hecho, ya he ganado. Y sigo ganando. Y seguiré ganando. He creado un esquema de negocio único, un mecanismo delicado que funciona como un reloj. Lo importante es que no solo gano yo, todos ganan. Sí, lo he logrado. Soy el Rey.
Déjenme aclarar el origen de mi apodo, para que no piensen que tengo un complejo de grandeza. Mi pequeña hija ama jugar un juego así: se coloca en la puerta, la cierra con las manos y no deja pasar, pregunta por la contraseña. Yo fingo no saberla, y ella dice: la contraseña es 'en el inodoro está el rey'. Así que, considérenme el Rey en el inodoro, con una sana autocrítica, consciente de mis defectos y de su superioridad sobre mí.
Bueno, vamos. Les contaré brevemente sobre mí, así quedarán más claros los instrumentos que utilizo en mi negocio y las conclusiones en las que construí precisamente este esquema.
Resulta que me convertí en director de una gran empresa muy joven. Para ser exacto, era una granja avícola. Tenía 25 años. Antes de eso, dirigí una agencia de marketing durante tres años.
Tanto la agencia como la granja avícola pertenecían al mismo propietario. Entré al marketing justo después de la universidad; la agencia estaba estancada: un conjunto estándar de servicios, que nadie necesitaba, resultados promedio, publicidad apagada, investigaciones de mercado vacías, artículos mediocres y un flujo apenas visible de dinero hacia el bolsillo del propietario. Al principio era el marketero, pero, como era joven y entusiasta, comencé, por así decirlo, a mover la barca. Expresaba abiertamente los problemas y la ineptitud de nuestra actividad, la falta de ambición del director y la calidad increíblemente baja del trabajo con los clientes. Naturalmente, decidió despedirme. Tuvimos una 'última conversación' muy emocional, pero, por suerte, en ese momento pasaba el propietario por la sala de reuniones. Él es alguien directo, de los 90, así que no se molestó y entró.
Como supe más tarde, él ya tenía un resentimiento contra el director y esta vez llegó con su objetivo habitual: discutir y escuchar otra mentira sobre cómo los nuevos métodos de gestión, la iniciativa personal del director y un equipo cohesionado "esta vez sí levantarán la empresa de las cenizas". El propietario calló al director y me escuchó. A partir de ese día, la agencia de marketing tenía un nuevo director.
En el primer año, la agencia de marketing se convirtió en líder en términos de crecimiento relativo en la cartera de inversiones del propietario. En el segundo año, nos convertimos en líderes en el sector, tanto en volumen de ventas como en cartera de proyectos. En el tercer año, abarcaron varias áreas vecinas.
Llegó un momento crítico: había que trasladar la empresa a Moscú. El propietario, siendo una persona de los años 90, vivía donde estaban sus principales activos y ni siquiera en el futuro planeaba mudarse. Yo, en realidad, tampoco quería ir a Moscú. Hablamos sinceramente y decidimos que debía ser transferido a la granja avícola, mientras que la agencia de marketing quedaría libre.
La granja avícola se convirtió en un desafío aún mayor que la agencia de marketing. Primero, también estaba casi en quiebra. Segundo, no sabía nada sobre la actividad de las granjas avícolas. Tercero, había un tipo de personal radicalmente diferente: no eran los jóvenes de oficina de la ciudad, sino los reyezuelos, príncipes y chicos de campo.
Naturalmente, casi se rieron de mí: llegó un tipo de la ciudad, "a levantarnos de las cenizas". En los primeros días, escuché muchas frases que empezaban con "¿sabes que tú...?," seguido de alguna información específica relacionada con las gallinas, su vida y muerte, la fabricación de piensos y embutidos, el funcionamiento de los incubadoras, etc. Los chicos contaban abiertamente con que me convertiría en un "general de boda" - un director sin significación, el tipo que a menudo se convierte en un gerente que llega a la provincia. Se sientan en las reuniones, asienten con la cabeza, dicen algo como "hay que rastrear el flujo de caja", pero en realidad no gestionan nada en absoluto. Simplemente están ahí, luciendo bien y sonriendo. O frunciendo el ceño, a veces.
Pero mi situación era diferente: ya casi era amigo del propietario. Tenía carta blanca. Pero no quería simplemente actuar de manera impulsiva: ¿cuál es el sentido de despedir, por ejemplo, a los jefes de las granjas de aves, si no había de dónde obtener nuevos? Solo había un pueblo cerca.
Decidí hacer algo que en mi sano juicio ningún director 'nuevo' haría: entender el negocio que estaba dirigiendo. Me tomó un año.
Esta práctica, según tengo entendido, es común fuera de Rusia: los gerentes son literalmente promovidos a través de todas las etapas, departamentos y fábricas. Yo hice lo mismo. Desarrollé un horario: la primera mitad del día la dedico a actividades de gestión necesarias, como reuniones operativas, encuentros, discusiones, control de proyectos, establecimiento de tareas y análisis de situaciones. Y después del almuerzo, voy a donde se crea el valor (los japoneses, al parecer, llaman a esto 'gemba').
Trabajé en las granjas de aves: tanto en las que producen huevos como en las que crían pollos para sacrificio. Participé varias veces en la clasificación de los pollitos recién salidos de los huevos. A regañadientes, trabajé en el taller de sacrificio de aves. Pasaron unos días y ya no sentía ni asco, ni miedo, ni repulsión. Personalmente, administré inyecciones de antibióticos y vitaminas a las gallinas. Viajé con los hombres en un viejo ZIL al almacén de estiércol, para enterrar las heces de las gallinas. Pasé varios días en el taller de ahumado, donde se camina hasta las rodillas en grasa. Trabajé en el taller de productos terminados, donde se producen salchichas, rollos, etc. Junto con los laboratorios, realizamos estudios sobre el grano que nos traen de toda la región. Me acosté debajo de un viejo KAMAZ, ayudé a los hombres a montar una rueda T-150 y me convencí de lo absurdo del procedimiento para llenar la hoja de ruta, mientras participaba en la vida del taller de transporte.
Luego trabajé en todas las oficinas de la administración de la fábrica. Estudié la confiabilidad de los socios junto con los abogados. Aprendí los fundamentos del principio de la doble contabilidad, el plan de cuentas del RSBU, las operaciones principales (con acento en la segunda sílaba, no se trata de operaciones), los trucos fiscales, las simulaciones de costos y las maravillas de la gestión de inventarios junto con la contabilidad. Personalmente visité los sovjoses de granos, llamé a Sudáfrica sobre la reducción de precios en especias y viajé a resolver problemas con la aduana cuando trabajaba con los proveedores. Aprendí qué diferencia la par trenzada STP de la UTP, cuando junto con los administradores de sistemas la tendí por el ático de la ave del corral. Descubrí qué significa 'vepear', cómo crear macros y cuál es la razón de la tardanza en la entrega de informes por parte de los economistas ('maldita contabilidad, ¿cuándo cerrarán su mes?'). Y por último, dejé al programador.
El programador en la fábrica era el único, trabajaba desde hacía tiempo y estaba en un pequeño cubículo separado. Lo coloqué al final de mi plan de formación no porque pensara que el programador fuera el postre. Por el contrario, pensaba que no obtendría nada útil de la interacción con él. Como habrán deducido, soy un humanista consumado. Esperaba no durar ni un día; simplemente, no podría mirar durante mucho tiempo el código de programación, las bibliotecas, las bases de datos y su camiseta sucia.
Decir que me equivoqué es no decir nada. Como recordarán, me consideraba un pionero del enfoque 'aprende el negocio desde adentro'. Pero, resultó que solo soy el segundo. El primero fue el programador.
Resultó que el programador también trabajó en casi todos los departamentos de la fábrica. Por supuesto, no intentaba hacer lo mismo que los empleados; el programador se dedicaba a su tarea, la automatización. Pero la verdadera automatización no es posible sin entender el proceso con el que trabajas. En eso, la profesión del programador es similar a la de un líder, como creo.
Yo pasé tiempo en el almacén de los productos, mientras el programador calibraba el sensor y el seguimiento del sistema de localización, además del sensor de control del consumo de combustible. Yo tomaba una jeringa y le daba medicina a la gallina, mientras el programador observaba el proceso desde un lado y sabía exactamente cuántas de estas jeringas se dañaban, se desechaban y "desaparecían". Yo transportaba carne y productos semielaborados entre las etapas de procesamiento en la sala de transformación, mientras el programador pesaba esta carne entre las etapas, detectando y evitando la posibilidad misma de robo. Me lamentaba junto con los conductores por el complicado proceso de aprobación y elaboración de la hoja de ruta, mientras el programador automatizaba su creación, conectándola con el rastreador, descubriendo al mismo tiempo que los conductores transportaban cargas ilegales. Sabía más sobre la sala de sacrificio que él; allí trabajaba una línea automatizada holandesa, y al programador no le quedaba nada por hacer.
La situación era similar con los trabajadores de oficina. Yo comprobaba con los abogados la fiabilidad de los socios, mientras el programador seleccionaba, configuraba, integraba e implementaba en el trabajo un servicio que verificaba precisamente esa fiabilidad e informaba automáticamente sobre los cambios en el estado de los contratistas. Hablaba con los contadores sobre el principio de la doble entrada, y el programador me contó que un día antes de esa conversación, el director de contabilidad había venido a él pidiendo que le explicara ese principio, porque los contadores modernos son, en su mayoría, operadores de entrada de datos en algún programa conocido. Yo hacía informes en Excel con los economistas, y el programador mostró cómo esos informes se generan en un segundo en el sistema, además de explicar por qué los economistas siguen trabajando en Excel: tienen miedo de ser despedidos. Y él no insiste, ya que lo comprende todo; fuera de la avícola y la tienda del pueblo, no había empleadores.
Pasé más tiempo con el programador que en cualquier otro departamento. Disfruté verdaderamente, de manera variada, de la comunicación con este chico.
En primer lugar, aprendí mucho sobre todas las áreas del negocio que dirigía. No se parecía a lo que había visto con mis propios ojos. Naturalmente, todos en los departamentos sabían que era el director y se prepararon para mi llegada. No hice un secreto de la secuencia de estudio del negocio, y para mi aparición todo estaba listo. Por supuesto, indagué en los rincones oscuros, no preparados para un examen minucioso, como Elena Letuchaya en «Revizorro», pero escuché pocas verdades. ¿Y quién se va a incomodar por un programador? A las personas de su profesión en fábricas provinciales hace tiempo que las consideran una especie de apéndice del sistema, si no del ordenador. A su alrededor, se puede hasta bailar desnudo; ¿qué importa lo que piense ese tipo raro?
En segundo lugar, el programador resultó ser una persona muy inteligente y de muchos talentos. En ese momento pensé que solo este chico era así, pero más tarde me di cuenta de que la mayoría de los programadores de fábrica tienen una visión amplia, y no solo en su oficio. Entre todas las profesiones representadas en la fábrica, solo los programadores tienen comunidades profesionales donde se comunican, comparten experiencias y discuten cuestiones que solo están indirectamente relacionadas con la automatización. Los demás solo leen noticias, bromas y los Instagram de las estrellas. Bueno, con algunas excepciones raras, como el jefe de contabilidad y el director financiero, que están al tanto de los cambios en la legislación, la tasa de refinanciamiento y la revocación de licencias bancarias.
En tercer lugar, me sorprendieron las capacidades del sistema de información que teníamos. Me impactaron dos aspectos: los datos y la velocidad de modificación.
Cuando dirigía una agencia de marketing, a menudo teníamos que trabajar con los datos de los clientes. Pero nunca nos interesamos demasiado en cómo se obtenían esos datos. Simplemente enviábamos una solicitud que contenía algo como «dame todo lo que tengas en tablas, conectadas por identificadores únicos, en cualquier formato de la lista», y recibíamos a cambio un gran conjunto de información que los analistas manejaban como podían. Sin embargo, ahora vi estos datos en forma estructurada y primaria.
El programador dijo honestamente que estos datos no le sirven a nadie. Y su trabajo en asegurar la calidad de estos datos, mucho menos. Además, el programador no lo hacía simplemente por hacerlo, sino siguiendo un enfoque científico. Antes ya había oído la palabra "controlling", pero pensé que era algún tipo de control (como el Present Continuous de la palabra "control"). Resultó que es toda una ciencia, y el programador adoptó requisitos de datos, sobre la base de los cuales debe llevarse a cabo la gestión. Para que no tengas que levantarte dos veces, aquí están esos requisitos (tomados de ):
Soporte informático:
- exactitud factual (lo comunicado corresponde a lo solicitado)
- exactitud formal (lo comunicado corresponde a la forma predefinida del mensaje)
- veracidad (lo comunicado corresponde a la realidad)
- precisión (el margen de error en el mensaje es conocido)
- oportunidad (a tiempo)
Transmisión y/o transformación de información:
- autenticidad del hecho (el hecho no ha sido alterado)
- autenticidad de la fuente (la fuente no ha sido alterada)
- correctitud de las transformaciones de información (el informe es correcto en la transmisión jerárquica)
- conservación archivística de los originales (análisis del trabajo y fallos)
- gestión de derechos de acceso (contenido de los documentos)
- registro de cambios (manipulaciones)
El programador proporcionó a la empresa datos de calidad que debían servir como base para la gestión, pero no lo hacían. La gestión se realizaba, como en todas partes, manualmente, sobre la base del contacto personal y la persuasión. Lo que se llama "cóllame si puedes".
El segundo aspecto que me sorprendió fue la velocidad de creación e implementación de cambios en el sistema. Varias veces le pedí al programador que me mostrara cómo lo hacía y me sorprendí cada vez.
Por ejemplo, le pido que calcule y registre en el sistema algún indicador, como "Porcentaje de posiciones deficitarias en suministros", ya sea en cantidad o en rublos, en relación con el volumen total de necesidades. ¿Saben cuánto tiempo le tomó al programador hacer este trabajo? Diez minutos. Lo hizo frente a mí: vi un número real en la pantalla. Y mientras fui a mi oficina a buscar un cuaderno para anotar el número y abordar el tema en la reunión con el jefe de suministros, el número ya había cambiado, y el programador me mostró un gráfico de dos puntos.
Cuanto más trabajaba con el programador, más fuerte se volvía la extraña y contradictoria sensación: una mezcla de entusiasmo y enojo.
Bueno, el entusiasmo es comprensible, ya he hablado mucho de eso.
Y el enojo se debe al increíblemente bajo uso de las capacidades y datos del sistema por parte de los directivos y empleados de las divisiones. Se tenía la impresión de que la automatización vivía una vida propia, incomprensible para nadie, mientras que la empresa vivía otra. Al principio, tenía la esperanza de que los directivos simplemente no sabían lo que les faltaba. Pero el programador me mostró cuán ciego estaba.
Una de sus propias invenciones era el llamado CFA – Estadística de Uso de la Funcionalidad de Automatización. Un sistema elemental (según el programador) y universal que rastrea qué persona usa qué – documentos, informes, formularios, indicadores, etc. Entró a ver los indicadores – el CFA lo registró. Quién, cuándo inició la herramienta, cuánto tiempo estuvo, cuándo salió. El programador compiló datos sobre los directivos, y yo me horrorizé.
El jefe de contabilidad solo mira el balance, algún informe de control sobre impuestos y algunas declaraciones (IVA, beneficios, algo más). Pero no mira las métricas de costo de contabilidad, informes con errores y la duración de su vida, discrepancias en la analítica, etc. El director financiero mira dos informes – de movimiento de dinero y un presupuesto agregado. Pero no mira las proyecciones de faltantes de efectivo y la estructura de gastos. El director de suministros controla los pagos, echa un vistazo a los saldos, pero no sabe nada sobre la lista de necesidades críticas y los tiempos de aparición de demandas.
El programador presentó su teoría sobre por qué esto ocurre. Lo que utilizan los directivos lo llamó información primaria: informes analíticos creados a partir de transacciones. Ingreso de dinero, gasto de dinero – esa es la información primaria. Un informe que muestra el ingreso y el gasto de dinero – también es información primaria, solo que recopilada en un solo formato. La información primaria es simple y comprensible, no se necesita mucha inteligencia para utilizarla. Pero...
Pero la información primaria no es suficiente para la gestión. Intente tomar una decisión gerencial basada en esta información: «Ayer se recibieron pagos por 1 millón de rublos», «Hay 10 bujes en el almacén» o «El programador resolvió 3 tareas en una semana». ¿Siente que falta algo? «¿Cuánto debería haber?»
Esa pregunta «¿Cuánto debería haber?» es algo que todos los gerentes prefieren mantener en su cabeza. De lo contrario, como dijo el programador, podrían ser reemplazados por un script. De hecho, él intentó hacerlo: desarrolló herramientas de gestión de segundo y tercer orden (su propia clasificación).
El primer orden es «lo que hay». El segundo es «lo que hay y cómo debería ser». El tercero es «lo que hay, cómo debería ser y qué hacer». Ese script que reemplaza al gerente, al menos en parte. Además, las herramientas de tercer orden no son solo hojas con números, son tareas creadas en el sistema, con control automático de cumplimiento. Ignoradas en conjunto por todos los empleados de la empresa. Los gerentes las ignoraban voluntariamente, sus subordinados lo hacían por orden de sus jefes.
Aunque era divertido estar con el programador, decidí terminar mi formación. Tenía un fuerte deseo de promover rápidamente a este chico en la empresa; no podía permitir que tales conocimientos, habilidades y deseo de mejora se pudrieran en una pequeña cubícula. Pero, pensándolo en serio y consultando con el mismo programador, decidí dejarlo allí. Había un gran riesgo de que, al ascender, se convirtiera en un gerente común. El programador temía eso también; dijo que ya había tenido una experiencia similar en su trabajo anterior.
Por eso, el programador se quedó en la cubícula. Nuestro acercamiento y posterior colaboración la mantuvimos en secreto. Para todos los colegas, el programador seguía siendo un programador. Y yo aumenté su ingreso cuatro veces, con mi propio dinero, para que nadie lo supiera.
Al regresar a mi puesto como director, como se dice, a jornada completa, comencé a sacudir la empresa como a una pera. Moví a todos, de arriba a abajo y de izquierda a derecha. En el juego de «cácenme si pueden» ya nadie podía jugar conmigo; yo lo sabía todo.
No había dudas sobre mi competencia, ya que podía reemplazar, si no a cada empleado de a pie, al menos a cualquier gerente. Nadie podía engañarme cuando ocurrían errores. Conocía los detalles y parámetros clave de todos los procesos. Provocaba sentimientos muy contradictorios en los subordinados. Por un lado, me respetaban y temían, no por histerias gerenciales o un carácter impredecible, sino por mi competencia. Por otro lado, me odiaban, porque tenían que trabajar de verdad. Para algunos, era la primera vez en sus vidas.
Implementé herramientas de segundo y tercer orden de manera muy sencilla: empecé a utilizarlas yo mismo. Y hablaba con los gerentes a través del prisma de estas herramientas.
Llamo, por ejemplo, al director financiero y le digo que dentro de una semana tendrá un desfase de caja no garantizado. Se queda con los ojos abiertos, preguntando de dónde tengo esa información. Abro el sistema y muestro. Es evidente que lo ve por primera vez. Me responde que no se han tenido en cuenta los depósitos en divisas, con los cuales nos aseguramos contra situaciones similares en caso extremo. Empiezo a indagar y descubro que en estos depósitos está congelada una parte significativa del capital de trabajo, a pesar de que he iniciado una actividad de inversión muy activa. El director financiero se lleva un toque y ya quiere huir, pero no me calmo: le digo que devuelva los depósitos, más aún porque son a corto plazo, pero que no los use para cubrir desfases de caja, sino que los dirija al presupuesto de construcción de la nueva planta de alimentos. Por lo tanto, el desfase de caja sigue siendo un problema. El director financiero se retuerce, diciendo que el sistema está dando datos extraños. Le hago una pregunta directa: ¿conoces esta herramienta? Dice que sí. Abro el sistema CIFN y, pff, nunca ha estado allí el director financiero. Le recuerdo que no debe intentar engañarme. Manos a la obra: a consultar con el programador y asegurarme de que en una semana no haya excusas sobre que el sistema está dando cifras incorrectas. A los 5 minutos, el programador informa que el director financiero ha llegado. Al cabo de dos horas, escribe que todo está hecho. Y así con todos.
Durante varios meses, organicé un downgrade para quince gerentes, incluidos tres de los directores adjuntos. Todos ellos eran de la aldea vecina y, sorprendentemente, aceptaron la reducción a especialistas principales. Despedí a cinco de ellos, los que venían desde la ciudad.
La empresa estaba en mis manos, como decía Bill Gates. Sabía todo lo que sucedía: éxitos, problemas, paradas, eficiencia, estructura de costos y las razones de sus desajustes, flujos de efectivo, planes de desarrollo.
En dos años convertí la granja avícola en un agroholding. Creamos un moderno taller de alimentos, una instalación de cría de cerdos, una segunda planta de procesamiento profundo (donde hacíamos salchichas de cerdo), nuestra propia red de venta al por menor, una marca reconocible en varias regiones, un servicio logístico adecuado (y no esos viejos camiones KAMAZ), tierras cultivables propias para cereales, y obtuvimos varios premios federales y regionales prestigiosos en calidad y recursos humanos.
¿Crees que aquí nació el Rey? No. Simplemente fui un director exitoso de un agroholding. Y un ex exitoso jefe de una agencia de marketing.
El Rey nació cuando entendí en qué me diferenciaba de otros líderes. Analicé mi trayectoria, éxitos y fracasos, enfoques de gestión, relación con la automatización y el programador, nivel de comprensión del negocio y formas de alcanzar ese nivel, y logré contrastar todo esto con la experiencia de mis colegas.
Los resultados de este análisis me sorprendieron a mí mismo. Tanto, que decidí dejar mi puesto. Vi con claridad y precisión en qué debía enfocarme. Dónde exactamente me convertiría en Rey.
La conversación con el propietario no fue la más sencilla, pero me dejó ir. Buen tipo, aunque algo duro. Me pagó una gran indemnización, aunque no se lo pedí. Posteriormente, este dinero me ayudó mucho en la ascensión del Rey.
Fuente: habr.com
