«Atrápame si puedes». Ese es el nombre de la película de Steven Spielberg. La vi, fue interesante. Pero no es verdad, aunque está basada en hechos reales.
En realidad, «atrápame si puedes» es un juego. Veo este juego todos los días e incluso participo en él. Y me siento más o menos como el personaje de la película de Spielberg, el que interpreta Tom Hanks. Me siento como un idiota. Un idiota impotente que es engañado, mirándote a los ojos, todos los días. Tengo poder, pero lo único que puedo hacer con eso es despedir. Aunque, eso tampoco ayuda: llega un nuevo empleado, y el juego comienza de nuevo.
Probablemente han oído esa hermosa frase: si has contratado a un especialista calificado, debes hacer lo que dice, y no decirle qué hacer. ¿Y han probado a hacer lo que dicen esos especialistas calificados? Yo lo he intentado. Y lo diré claramente: es una completa tontería.
Recientemente despedí a otro director de TI. Después de él, por razones desconocidas, mi único programador se fue a Moscú, aunque recientemente le había aumentado el salario. Está bien, que se joda el programador. Solía ser bueno, valioso, útil, interesante, inspirado: ese tipo de empleado calificado al que querías escuchar y hacer lo que decía. Y luego, como todos, comenzó a jugar al juego «atrápame si puedes».
¿Qué tipo de juego es este? Ustedes lo llaman «trabajo», «cumplimiento de obligaciones», «mantenimiento de la infraestructura de TI», «automatización empresarial», «desarrollo de aplicaciones web», etc. Su único objetivo en este juego es no ser atrapados.
Dependiendo de su posición en la jerarquía, quien debe atraparlos puede ser su jefe, el director, colegas, clientes internos, clientes externos, o Dios sabe quién más. En una buena fábrica siempre hay alguien de quien huir.
A veces se unen a equipos y corren todos juntos, incluidos el jefe y los subordinados que pueden correr, por ejemplo, del director. En los libros, esto se llama «solidaridad de base» y se considera una de las características importantes de los rusos en el contexto de su gestión. Si en el equipo hay gestores, se convierte más bien en «responsabilidad compartida». La esencia es la misma.
Entonces, aquí vino a verme el director de TI, el mismo que despedí hace unos días. Su currículum es impresionante. La experiencia es increíble. Su nivel de comprensión del negocio es al menos tan bueno como el mío. Traducir la estrategia de desarrollo del negocio a una estrategia de TI es pan comido para él. ¿Y ahora qué?
Luego, yo, como un idiota, sigo las recomendaciones de personas inteligentes que dicen que hay que escuchar a un especialista cualificado. Y eso hice. Así fue: él vino a trabajar, lo llamé a mi oficina, llegó, se sentó y... guarda silencio. Un minuto, dos, cinco, diez. Y yo estoy sentado, escuchando. En la entrevista, parece que mencionó una de sus características como "proactividad".
Está bien, tal vez no entendí bien qué significa proactividad cuando leí los libros. No pude aguantar más, le digo: "¡Vamos, amigo! ¡Por fin tenemos en la empresa a alguien que sabe resolver problemas de negocio con TI!" (Cuando dije esto, él, por alguna razón, se encorvó un poco). Y otra vez silencio. Y yo sigo sentado, escuchando. Silencio.
Y aquí empezó el juego. ¿Adivinen con qué frase? Por supuesto, con "primero necesito entender la situación, profundizar en los problemas". Un movimiento excelente, siempre empieza así. No, no se lo tomen a mal, no soy un idiota que cree que podía ofrecer propuestas desde el primer día. Simplemente sé exactamente lo que pasará después.
Luego él comenzó a profundizar. Día, semana, mes. Pienso: bueno, ya ha entendido. Lo llamo de nuevo. Estoy en silencio. Y él también guarda silencio. No puedo aguantar más, pregunto otra vez: ¿qué se puede mejorar? ¿Qué problemas de negocio se pueden resolver con TI? ¡Vamos, estoy listo, quiero ayudarte!
¿Saben qué respondió? "Hay que implementar un sistema de gestión de tareas". No, tal vez no entiendo algo, pero ¿por qué cada nuevo director de TI comienza con la implementación de algún nuevo sistema de gestión de tareas, proyectos, incidentes o algo por el estilo?
Soy un hombre viejo y enfermo que vive en una pequeña ciudad, trabajando como director contratado de una fábrica. Estoy muy alejado de la informática. Pero a lo largo de los años he memorado algunas palabras que me parecen extrañas. Escuchen: Cascada, Espiral, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Documentación, ITIL e ITILium (¿hermanos?), Microsoft Project, Tareas en Outlook, Directum, Bitrix24, Portal corporativo, Yandex Tracker, métricas, SLA, time to market. No solo he memorizado estas palabras: he utilizado estos sistemas, he profundizado en estas metodologías como he podido. Todo este lío lo trajeron a mí los directores de TI.
¿Recuerdan la película «Romanza de Servicio»? Cada nuevo jefe comienza remodelando su propia oficina. Y cada nuevo director de TI comienza implementando un nuevo sistema de gestión de tareas, proyectos e interacciones. Tengo la sospecha de que no saben hacer nada más. Ah, sí, saben: la mayoría de ellos son ex-administradores de sistemas, saben comprar nuevos servidores (recibiendo comisiones de los vendedores), actualizar el mapa de redes y sacudir el cartucho cuando aparecen líneas.
Tuve suerte: no necesito implementar un sistema de información corporativa, mi programador ya lo hizo hace tiempo. De lo contrario, cada nuevo director de TI habría propuesto iniciar la automatización, habría llamado a un integrador, ellos habrían arruinado todo con mi dinero, y al final habría tenido que contratar a un programador y despedir al director de TI para que buscara a otro incauto, recibiendo su salario y comisiones de los integradores, proveedores. servidores y de todo.
Bien, me distraje. Sé con certeza (ahora) que implementar cualquier sistema de gestión de tareas no ayuda en absoluto al negocio. Al que yo gestiono, no le ayudó. Simplemente, las tareas que hay que hacer se trasladan periódicamente de un sistema a otro. Al trasladar una tarea, obtienen indulgencia: las tareas vencidas, por el mero toque de una varita mágica, dejan de serlo. Como me explicaron, no se puede añadir una tarea con un plazo que ya ha expirado.
Junto con las tareas, el director de TI recibe una indulgencia. Primero, durante la implementación de un nuevo sistema, no se le debe molestar, porque está ocupado. En segundo lugar, tiene tareas antiguas, pero con nuevos plazos. En tercer lugar, "todo eso necesita ser actualizado". Y comenzamos una revisión exprés, entrevistando a los usuarios de negocio, priorizando proyectos, buscando recursos, negociando presupuestos, etc. Todo lo que hemos pasado muchas veces.
Así, el director de TI puede prolongar todo un año. Y no lo atraparás, está ocupado. Tiene una tarea.
Luego comienza la explotación. Y todo vuelve a la normalidad. Se llevan a cabo algunos proyectos. Se resuelven algunas tareas. Aparece cierta funcionalidad. Y desde la perspectiva del negocio, nada cambia. No, miento: los costos de TI están aumentando.
Las tareas atrasadas se han quedado igual que siempre. Cada vez hay más automatización innecesaria que no automatiza nada. Luego, hay que actualizarla y hacer algún tipo de refactorización, a veces – reingeniería. Bueno, eso dicen cuando me exalto y pregunto cuándo se comenzarán a resolver las tareas de negocio.
¿Quizás puedas explicármelo, loco? ¿Para qué, por ejemplo, automatizar el trabajo de un contador? Ahí están cinco contadores. Han estado ahí durante mucho tiempo. Incluso cuando el sistema era hecho a medida, estaban ahí. Y se las arreglaban con todo su trabajo. Realizaban todas las operaciones necesarias, cerraban, presentaban informes, ayudaban a optimizar la tributación. Trabajaban de 8 a 17.
Y así automatizamos su trabajo. Compramos un sistema de información moderno, nos trasladamos a él, capacitamos a los contadores, y empezamos a trabajar. Ellos todavía se las arreglan con su trabajo. Realizan todas las operaciones necesarias, cierran, presentan informes, ayudan a optimizar la tributación. Trabajan de 8 a 17.
De repente, de la nada, aparecen tareas de automatización de la contabilidad. Aquí necesitan completar algo, allí algún papel, aquí algo no se llena. Está bien, TI lo hace, ya sea ellos mismos o llaman a integradores externos. ¿Y al final? Ya sabes. Los contadores aún se las arreglan con su trabajo. Realizan todas las operaciones necesarias, cierran, presentan informes, ayudan a optimizar la tributación. Trabajan de 8 a 17. Sí, y todavía hay cinco contadores.
¿Entonces, cuál es el sentido? ¿Puedes explicarlo? Desde el punto de vista empresarial, lo único que ha pasado es que he gastado dinero en automatización. Eso es todo, no ha cambiado nada más. No se ha reducido el número de personas, así que los costos no han disminuido. No han asumido trabajo adicional. La velocidad de entrada y procesamiento de operaciones no ha cambiado. No ha cambiado nada, solo la imagen en la pantalla. Y el dinero, como se dice, ha sido pagado.
Cuando el último director de IT también propuso implementar un nuevo sistema de gestión de tareas, suspiré profundamente y, de la manera más educada que pude, le expliqué mi opinión sobre proyectos similares. Pero logró sorprenderme: dijo que todos los directores de IT anteriores me habían engañado. No me sorprendió solo esto: cada uno de ellos había menospreciado a sus predecesores, desechando sus sistemas y aplicando los suyos.
Este sugirió que creáramos el sistema nosotros mismos. Según él, el principal problema de los sistemas y servicios comprados es la mala personalización (ahí tienes otra palabra en mi vocabulario). Para esos sistemas tenemos que adaptarnos, cambiar nuestros procesos, sacrificar algo, convivir con desventajas. Pero nosotros haremos el sistema según nuestras necesidades, y todo funcionará. Pensé un momento y estuve de acuerdo.
¿Y al final? En realidad, sospecho que no desarrolló el sistema, sino que lo robó de alguna parte: apareció demasiado rápido. Me lo presentó y mostró la clave de su ventaja: nosotros, dijo, clasificaremos las tareas según su utilidad para el negocio. ¡Me emocioné mucho! ¡Por fin apareció alguien que entiende lo que necesito!
Pero la alegría duró poco, tan solo cinco minutos. Hasta que nos sentamos a definir esta supuesta utilidad. ¿Sabes cómo se ve eso? Honestamente, pensé que habría algún tipo de evaluación de puntuación y factores, que introduciríamos un montón de parámetros, incluidos los costos de implementación, y el sistema nos calcularía algo. He oído hablar de esto en una de las conferencias. ¿Y qué tenemos nosotros?
Nosotros tenemos, bueno, en cada tarea hay un campo - 'Utilidad para el negocio'. Y se puede elegir un valor de una lista: 'muy útil', 'útil', 'neutro', 'perjudicial', 'muy perjudicial'. ¡Eso es todo! ¡Eso es 'clasificación de tareas según su utilidad para el negocio'! Simplemente eliges la utilidad de cinco opciones, y ya está, ¡Carl!
Por supuesto, me contuve para no reírme. Bueno, dije, ¿quién definirá la utilidad de la tarea para el negocio? ¡Tú, dice! ¡El director lo definirá! ¡Por Dios! ¿Recuerdas, no? Hacer lo que dicen los especialistas calificados.
Está bien, lo intentaré. Veamos la primera tarea: automatizar el trabajo del OTK, se adjunta la lista de requisitos. Vaya... ¿Cómo evaluar la utilidad de esta tarea para el negocio? Me hice la pregunta. Pensé un poco: no lo sé.
Le pregunto al director de IT: tal vez tú sepas cómo la solución de esta tarea impactará en el negocio. Pero él juega bien, no lo atrapas. Comienza a divagar, a hablar sobre la aceleración en la tramitación de operaciones, la transparencia en la contabilidad, la trazabilidad de los lotes... Espera, le digo. ¿Qué le importa al negocio la aceleración en la tramitación de operaciones? ¿Se podría trasladar al OTK a una jornada laboral reducida? ¿Despedir a alguien de ellos? ¿Agregar responsabilidades adicionales?
No, no lo atrapé. Dice que invoquemos a un usuario del negocio. Al jefe del OTK, Kola. Me pregunto, ¿él sabe lo que es un usuario del negocio? A mí ya me empezó a interesar, aunque el director de IT probablemente pensó que me haría a un lado, pospondría y olvidaría. No, llamé a Kola, y él llegó rápidamente.
Le pregunto a Kola: ¿es tu tarea? Él mira, se rasca la cabeza, y dice: probablemente. No la escribió él, alguien de su equipo lo hizo. ¿Cómo, pregunto, respetado usuario del negocio, afectará esta solución al negocio? Kola ha estado en el juego por mucho tiempo, no lo engañas fácilmente. No lo sé, dice, esos son sus asuntos, tecnológicos y empresariales; lo mío es otro.
No me rindo: ves, le digo, hay que asignar una utilidad a la tarea. Kola no se pierde: mándala al diablo, dice, y así sobreviviremos. Kola es así: donde te sientes, ahí te levantas. Y agrega que tiene asuntos urgentes, necesita irse. No lo dejo ir: ya me interesa.
Si has cancelado la tarea, significa que no se necesita automatización. Bien, ¿quién se opone? Pero, pregunto, Kola, ¿cómo puedes ayudar a nuestro negocio? Kola es brillante: yo, dice, ¿acaso trabajo mal? ¿Por qué hay quejas hacia mí?
¡Dios me libre, Kola, qué quejas! Pero aquí tenemos un negocio, y ante él hay una tarea: aumentar las ganancias. Siempre hay tal tarea. A veces, no voy a negarlo, la ganancia hay que aumentarla a cero. Veo que Kola se pone nervioso. Bueno, decidí suavizar la situación.
Me dirigí a ambos de inmediato: chicos, les digo, ustedes son representantes de diferentes mundos, expertos calificados en su campo. Uno revisa el hardware, el otro conquista mundos virtuales. Ambos son gerentes. Así que no son ingenuos, entienden todo. El negocio necesita aumentar las ganancias. Esa es la tarea. Solo los empleados, como ustedes, pueden resolverla.
Y aquí les planteo una tarea empresarial: aumentar las ganancias. ¡Vamos, ofrezcan sus propuestas!
Los chicos fruncieron el ceño, reflexionaron un poco, pero pronto exclamaron, casi al unísono: ¡hay que hacer que los vendedores vendan más! ¡Entonces las ganancias crecerán! Muy bien...
No, les digo, cualquiera diría eso. Quiero que me digan cómo, aprovechando sus departamentos, sus conocimientos y habilidades, su experiencia, podemos aumentar las ganancias. ¿Qué se puede hacer en el control de calidad para que las ganancias crezcan? Y, por supuesto, en IT.
Están en silencio. Kolya se frunce el ceño cada vez más. No aguanta y dice: "Planteenme una tarea, yo la cumpliré. Bueno, una que yo entienda qué debo hacer. De lo contrario, termina siendo como en un cuento: ve allí, no sé a dónde..."
¡Y entonces se me iluminó! ¡Entendí la esencia de este juego! ¡Por eso nunca puedo atrapar a nadie! Me alegré tanto que liberé a los señores gerentes, les dije que pensaría en las tareas para ellos.
¡Tarea! ¡Tarea! ¡Tarea! Lo más importante en este juego es la tarea. ¡Ese es el tótem, el inmunidad, la protección contra cualquier contratiempo! Lo esencial es que tengas una tarea.
Mientras tengas una tarea, no pueden hacerte nada. Cuando no tienes tarea, estás casi en la cuerda floja, porque recibes tu salario simplemente así. Nada presiona tanto la psique como la falta de una tarea en el trabajo. Especialmente si la falta de tarea es evidente.
Si no hay tarea, hay que obtenerla a cualquier precio. Buscar entre los colegas, en otros departamentos, o inventarla tú mismo, después de todo. Especialmente los de IT tienen esta tendencia.
Y no hay diferencia alguna en si la tarea es útil para el negocio o no. Y si alguien se queja de esto (como yo, por ejemplo), añadiremos un campo "Utilidad para el negocio", que lo clasifique. A la persona no le importa qué tarea hacer primero y cuál segunda. Lo principal es que hay tareas, y muchas.
A veces me siento como un extraño en la empresa debido a las tareas. Literalmente, como un visitante, un chico en una excursión. Entro a cualquier oficina, especialmente en la sede, pregunto a cualquiera: ¿estás ocupado? ¡Oh, sí! – dirá. ¡Increíblemente ocupado!
¿Y con qué? Aquí comienza a enumerar, y tú estás de pie sintiendo cómo tus oídos se marchitan. ¡Cuánta tontería puede contar! Proporcionar información, coordinar la información proporcionada, verificar la coordinación de la información proporcionada, analizar la información proporcionada, coordinar el análisis de la información proporcionada, verificar la coordinación del análisis de la información proporcionada.
A veces se siente como si hubieras abierto tu intestino, perdona, y te horrorizas. Pensabas que funcionaba como un reloj, y resulta que hay gusanos moviéndose. Les preguntas – hey, chicos, ¿qué hacen aquí? Y ellos te cuentan más o menos lo mismo.
La empresa vive una vida propia, quién sabe de dónde surgen todas estas conexiones, procesos y tareas. En la mayoría de los casos, es imposible incluso averiguar quién inventó estas tareas, por qué hacerlas y por qué de esa manera.
Y lo más frustrante – no puedes atrapar a nadie. Bueno, encontraré alguna tarea estúpida. Le diré a la persona que no se ocupe más de esa tontería. ¿Qué pasará, qué piensas? Nada. ¿Se canceló la tarea? ¡Haré OTRA!
Pocos tienen paciencia para hurgar en este enredo de tareas durante mucho tiempo. Y los empleados lo saben. El director vendrá, el director hurgará, el director se irá. Y las tareas quedarán, y siempre estarán. Tareas estúpidas, sin sentido, que no le interesan a nadie. Y el juego.
No sé qué hacer, para ser sincero. Cualquier idiota, al igual que Kolya y el director de TI, dirá: para aumentar las ganancias es necesario aumentar las ventas y reducir los costos. Quizás alguien más sume el aumento de la producción. Y eso es todo. Estos son todos los palancas que tenemos.
Los intentos de descomponer estas palancas no llevarán a nada. Sí, otra vez alguien propondrá reducir los costos imprimiendo en borradores. Y apagar los monitores por la noche para ahorrar electricidad. Eso es todo. Reunirán ideas para ahorrar cien mil al mes y correrán a ejecutarlas – ¡porque tienen tareas!
Y a todos les importa un comino, todos tienen tareas. Y aumentar las ganancias es tarea del director. El director no entiende de TI. El director no conoce mucho de finanzas. No tiene idea sobre los detalles de la contabilidad. La producción entiende peor que el jefe de taller. Pero el director debe asignarles una tarea a cada uno.
En la formulación del director («aumentar las ganancias») la tarea no es adecuada. Todos necesitan una explicación: cómo exactamente pueden aumentar las ganancias. Bueno, al menos nadie más que TI pide un pliego de condiciones.
¿Y qué debo hacer? ¿Cómo puedo redactar una tarea en términos que no entiendo? Intenta, si tienes la oportunidad, explicarle a un cirujano dónde hacer la incision, qué escalpelo usar, qué hacer si sale sangre y con qué suturas cerrar. Así de complicado es para mí definir una tarea en TI.
No puedo hacerlo así. Y sigo estableciendo la tarea como la entiendo yo. Y no puedo atrapar a nadie. Todos tienen tareas. Y la mía no es adecuada. Y la redacción es mala, y no hay tiempo para ello, y en general, no es una tarea. Hay que ser más astuto, al menos.
Tengo que despedir. Eso es todo lo que puedo hacer. Y ningún analista ayudará – lo he probado. Ellos son igual de ineptos, soñando con una TAREA. Vienen y despliegan sus mercancías como gitanos. Esto es – TOC, esto es – ISO, esto es – Lean, esto es – aún Dios sabe qué. Elijan, paguen, y vamos a implementar. Lo que elijan, eso será la TAREA.
Cuando implementen, obtendrán el cálculo y se irán. Han resuelto la tarea. La suya. Lo que buscaban. Y no hay nadie que se encargue de la mía. Tengo que salir adelante por mí mismo. Como siempre.
Bueno, basta, me estoy quejando demasiado. Sé que a ustedes no les importa. Y que no están de acuerdo conmigo. Y no necesito su acuerdo – ustedes también están en el juego, tienen sus propias tareas. Hasta me da miedo preguntar cuáles son, de quién, y por qué.
Hay que seguir avanzando. Despedí al director de TI. Pensé que podría arreglármelas con un solo programador – ¿para qué necesita una capa intermedia en forma de director de TI? Pero el chico se fue a Moscú. Tendré que buscar a otro.
Este otro personaje aún no se va de mi cabeza, ¿cómo se llama… Ah, Rey. Un apodo extraño. Mañana hay una reunión y no tengo idea de quién es ni qué necesita. Dice que esto es por mi interés. Iré, qué más da.
Quizás él me asigne una tarea. También jugaré.
Fuente: habr.com
