En los cambios organizativos hay dos problemas clave: empezar y no rendirse. Curiosamente, no rendirse es más difícil que empezar.
Empezar es complicado si los cambios son grandes. Este problema se resuelve fácilmente: hay que empezar poco a poco, en fragmentos. Para los expertos, recordaré que esto se llama agile, y también – fail fast, fail cheap. Das un paso, evalúas, lo descartarás o lo mantendrás, y haces el siguiente. A las personas con más educación les diré que esto es un ciclo de Deming banal, y no una invención de moda.
Pero luego los cambios se apagan. El entusiasmo desaparece, no se realizan nuevos pasos, ni se idean. Poco a poco se revierten incluso los cambios que se habían hecho. Y todo vuelve a la normalidad.
Por mis observaciones, el 'rendirse' casi siempre ocurre en el segundo mes.
De la vida de la fábrica recuerdo que allí ocurría lo mismo. El primer mes – ¡hey, todos corren, se apresuran, muestran eficiencia, el entusiasmo brota, '¡ahora todo será diferente!'.
Pero en el segundo mes casi siempre sucede un fracaso. Los indicadores descienden incesantemente, hacia los valores anteriores. El entusiasmo se apaga, ocurre el agotamiento, todos se quejan, maldicen y abandonan los cambios iniciados. Para alegría de los críticos y observadores. Por supuesto, los iniciadores de cambios, posteriormente, ya no se involucran en tonterías similares.
Este es el maleficio del segundo mes. Por él, los cambios se detienen. Pero lo peor es que los participantes de los cambios renuncian no solo a lo que hicieron en el primer mes, sino que también abandonan la idea de cualquier cambio. Hasta el punto de pasar a ser críticos y observadores ('si no pude, tú tampoco intentes').
En realidad, no hay ningún maleficio, si lo desglosamos. Intentemos.
Primero – ¿de dónde viene el mes? Aquí todo es banal – la mayoría de las empresas tienen informes mensuales tradicionales. El objetivo de los cambios se establece para el mes ('en este mes necesitamos...'). Se supera fácilmente: trabajando por semanas (así lo hacíamos en la fábrica), por décadas (así trabajaba una fábrica conocida), o utilizando sprints de longitud adecuada.
En segundo lugar, comienzan los cambios 'manualmente'. En el primer mes, los procesos, el sistema y las herramientas aún no están definidos. Todo se hace de manera rudimentaria, rápidamente, con los métodos más simples, 'vamos, vamos', etc. El resultado es inmediato, pero no sistemático. La verdadera reestructuración aún no ha ocurrido, simplemente todos se apresuraron.
En el segundo mes, llega la realización de que correr con prisa no es conveniente. Se desea sistematicidad, orden, claridad y transparencia. Y esto es un deseo común. El iniciador de los cambios está cansado de correr en la inestabilidad, de hacer microgestión, de seguir todas las tareas y de sobresaltarse con cualquier desviación. La gente está agotada de los constantes cambios de rumbo, de las reglas cambiantes a diario, de la presión constante y de las exigencias.
Tercero, algunos métodos del primer mes deben ser descartados. Desafortunadamente, a menudo son los que aportaron un aumento significativo en los resultados. A corto plazo, fueron efectivos, pero no se pueden aplicar de manera constante.
Todo esto se traduce en la maldición del segundo mes. Aparece la elección: seguir corriendo con una aguja en la espalda, o detenerse, pensar y sistematizar las actividades. No es difícil adivinar lo que la gente elige.
Pero aquí ocurre un nuevo inconveniente: resulta que sistematizar la experiencia de correr con obstáculos no es tan fácil. Una cosa es dibujar un proceso que otorgue efectividad. Algo completamente diferente es involucrarse ser en ese proceso. Esto se conoce a menudo como 'estar inmerso en la gestión operativa'.
Mientras estés corriendo y dando empujones, todo funciona. En cuanto te tomas unas vacaciones, o te sientas a descansar, la gente deja de trabajar con el mismo compromiso. Porque no hay un proceso, instrucciones, metodologías sobre cómo actuar. Solo estás tú con tus empujones, persuasiones y ayuda.
¿Y qué hacer? Aceptar la maldición del segundo mes como un mal inevitable. Intentar, por supuesto, no fracasar, o fracasar no demasiado.
Pero lo principal es convertir la experiencia del primer mes en un sistema. El primer mes se necesita para eso: experimentos, validación de hipótesis, ese agile y fail fast, fail cheap. Su objetivo es entender rápidamente qué métodos funcionan y cuáles no. No gastar mucho tiempo y dinero en automatización, herramientas técnicas o conversaciones. Hacer un molde del proceso operativo.
Y en el segundo mes convertirlo en un sistema. Sin preocuparse por si los resultados disminuirán.
Sin embargo, hay un segundo lado: los clientes de los cambios. Parece que entiendes que en el segundo mes habrá un contratiempo, es necesario estabilizar todo y ponerlo en marcha. Y los clientes no lo saben y exigen un nuevo crecimiento.
Déjales, a los clientes, leer este texto. Si quieren resultados inmediatos y grandes pérdidas, seguirán presionándote. Si desean un crecimiento sostenible, te darán tiempo para sistematizar los cambios.
Sin embargo, no olvides que no existe la maldición del tercer mes.
Fuente: habr.com
