La Pula es un sistema de pago por trabajo. No hay nada sobrenatural, la idea es evidente y los resultados no tardan en llegar. El nombre no lo inventé yo, sino el propietario de la empresa donde se implementó este sistema. Así, escuchó los argumentos y características, y dijo: "¡Esto es una Pula!".
Probablemente se refería a que le gusta el sistema, no a que sea una mitológica balas de plata. En realidad, el sistema es bastante limitado, especialmente en términos de aplicación, incluyendo al propietario y los planes de desarrollo de la empresa.
El principio de la Pula es muy simple: pagar a las personas una parte de las ganancias. No a todos, sino solo a aquellos que están en la cadena de creación de valor. Es banal, simple y aburrido. La clave no está en el sistema en sí, ni en la división de ganancias, sino en… Bueno, ustedes mismos lo descubrirán.
No pretendo alcanzar la verdad suprema. El nombre "Pula" no es una pretensión de originalidad o singularidad. Simplemente es más fácil discutir cuando se nombra con una sola palabra. Implementé la Pula yo mismo y vi cómo otros lo hicieron. No vendo nada. Solo cuento. Sin programador, la implementación es imposible. Así que, como se dice, disculpen que me dirija a ustedes.
Antecedentes
La Pula nació en una lucha, incesante y agotadora. Esta lucha tiene muchos nombres: desarrollo de negocios, aumento de la eficiencia, lealtad y compromiso. Esta lucha casi siempre es desigual. Por un lado está el propietario y, si hay suerte, el director. Por el otro, todos los demás amigos que trabajan en la empresa.
El propietario quiere desarrollar el negocio, intenta poner algún esfuerzo en esta dirección y se enfrenta a resistencia. Al principio, le parece que la resistencia proviene del entorno externo: clientes, competidores, el estado, etc. Luego se da cuenta de que el principal obstáculo está dentro de la empresa: esos mismos amigos.
La contradicción es clara y bastante comprensible. Las personas hacen algo y reciben un salario. Entonces el propietario llega y dice que hay que trabajar más, o mejor. ¿Para qué? Para que él gane más dinero. Y no importa que prometiera destinar toda la ganancia adicional al desarrollo de la empresa, para el bienestar de todos. La gente no es tonta y entiende que, en el mejor de los casos, él está escalando el negocio: comprará un nuevo taller o construirá una tienda. A ellos, las personas, no les aumentarán el salario. Simplemente habrá más amigos.
En resumen, los que trabajan hoy deben esforzarse para que los que trabajen mañana estén bien. Nuestros abuelos pasaron por algo similar en el siglo pasado. En principio, según los comentarios, no tienen nada en contra; de hecho, dicen que fue interesante. Pero se desea, de alguna manera, algo para uno mismo, y preferiblemente en esta vida.
Aquí está, en realidad, la contradicción. No es necesario obligar a la gente a trabajar; se las arreglan. Pero para cambiar algo, mejorar, acelerar, aumentar o reducir, es difícil lograrlo. Y nadie es culpable, no hay villanos, todos actúan estrictamente dentro de sus propios intereses.
Sin embargo, hay muchas salidas de la situación. Una de ellas es esa famosa Bala. Solo hay que resolver la cuestión clave.
Cuestión clave
La cuestión clave es muy simple: ¿está dispuesto el propietario a pagar una parte constante de las ganancias a sus empleados?
Si lo analizamos, de todos modos paga a los empleados una parte. Por cualquier período - mes, trimestre o año - el fondo de salarios representa una parte específica. Sin embargo, se considera parte de los costos.
El problema es que esta parte cambia constantemente de período a período. Y hay una probabilidad cierta de que esta parte se pueda reducir. Por ejemplo, haciendo algo útil con la eficiencia.
Particularmente, el efecto puede ser notable donde las personas reciben un salario fijo. Supongamos que el propietario tiene, por ejemplo, un departamento de suministro que consume 1 millón de rublos al mes, incluyendo impuestos, amortización, electricidad y galletitas con café. Si de repente, por algún mágico milagro, las ventas se duplican, entonces el departamento de suministro seguirá consumiendo 1 millón de rublos al mes, y su parte de las ganancias (o de los costos, como se quiera) disminuirá.
La cuestión radica en ese mismo "milagroso milagro". Aquí llega en ayuda un verdadero grupo de 'infocanteros' que intentan vender su variante del 'milagro'.
El propietario cederá, escuchará ese 'ai-nane-nane', organizará la implementación de algo como Lean o CRM, y no obtendrá resultados. Es decir, obtendrá, pero lo contrario de lo que se pretendía: las facturas de los infocanteros son considerables y, sin lugar a dudas, ya caen en la categoría de costos. Y las ganancias no crecen.
Esto puede continuar durante bastante tiempo. Unos informáticos se reemplazan por otros, nuevas metodologías, sistemas, blockchain e inteligencias artificiales, y el propietario sigue esperando que las ganancias aumenten "mágicamente" y que la parte de las ganancias que concede a sus empleados disminuya.
El propietario no siempre ve que los informáticos agravan aún más la contradicción que intenta superar con su ayuda. Su problema era que a la gente realmente no le importaba su deseo de desarrollar su propio negocio. Pero "no le importa" es, como entenderán, indiferencia, desinterés, nada y de ninguna manera. Cero.
Porque el propietario pidió a la gente que aumentara la eficiencia de su negocio sin pagarles por ello. Entonces, ¿qué resulta?: dado que no quieren hacerlo gratis, aquí tienen a unos ganadores gritando, a los que les daré millones, y ellos harán esto por ustedes. Y ustedes serán como ratones de laboratorio.
Las personas, por supuesto, se resisten. ¿A quién le apetece ser la base del éxito de los informáticos? Una vez más, sin recibir ningún beneficio por ello. Pues existe una pequeña probabilidad de que los informáticos ofrezcan una solución. Pero ellos no pueden implementarla y ponerla en marcha, necesitan la ayuda de los empleados. ¿Hay alguna razón para ayudarlos? ¿Para que después empiecen a referirse a ti?
En general, cuanto más rápido comprenda el propietario que su parte de las ganancias no crecerá "mágicamente", mejor. No, claro, si el propietario es astuto, o si los informáticos resultan ser decentes, entonces no se necesita ningún Pool.
Pero si nada funciona, el propietario podría sentarse y reflexionar. Por sí solo no puede. Con los informáticos tampoco. Sin embargo, hay una probabilidad de que los empleados puedan manejarlo si se les concede una parte de las ganancias.
Dicho sea de paso, la probabilidad no es muy alta. Pero tampoco podría ir peor, ya que tú mismo no puedes, y tus amigos externos no han podido ayudar. Solo tienes que decidir si estás dispuesto a trabajar con una parte constante de las ganancias para ti y una parte similar para los empleados.
En términos absolutos, los ingresos de la empresa pueden aumentar. Si las participaciones se mantienen constantes, tanto los ingresos del propietario como los de los empleados aumentarán en términos absolutos. Es decir, habrá más dinero, pero habrá que compartirlo.
Si el propietario está dispuesto a intentarlo, se puede comenzar a implementar el Pool.
Autodefensa
La programación empresarial enseña que cualquier sistema debe incorporar autoprotección. Los riesgos deben ser mínimos y, en caso de un fallo, debe haber la posibilidad de revertir rápidamente a un punto inicial sin perder una gran suma de dinero y negocios.
En el Pool, la autoprotección está integrada en el propio principio. El propietario acepta que cede a los empleados una parte de las ganancias, y esa parte es invariable. Por tanto, al principio se debe determinar si esta parte del propietario es aceptable.
A veces, el negocio ya opera con pérdidas. En este caso, no se debe implementar el Pool; primero hay que resolver las cuestiones de costos.
Si la parte es aceptable, se puede comenzar. Solo no hay que olvidar hablar con la gente y explicarles la esencia del experimento.
En este caso, las personas no son objeto, sino sujeto del experimento. En términos sencillos, el propietario las incluye en la participación, y tienen la oportunidad de influir directamente, y en gran medida, en lo que está sucediendo. Ahora están directamente interesados en el desarrollo de la empresa. Cuantas más ventas y ganancias, mayor será su ingreso. Y viceversa.
El propietario, por su parte, se aparta casi en igualdad de derechos. Ahora, si la empresa corre riesgos, lo hace la empresa en su conjunto, no solo el propietario. Si tiene éxito, todos se beneficiarán. Si no, todos se quedarán sin nada.
Autoprotección de los empleados
Recomiendo incorporar en el sistema la autoprotección de los empleados. Por un lado, la participación en las ganancias permite ganar más. Por otro lado, existe un gran riesgo de ganar no solo menos, sino mucho menos.
Un empleado común, por lo general, no tiene una buena idea de los riesgos del negocio, ya que está acostumbrado a recibir un salario fijo. Si surge un mes con malas ventas, el propietario tiene que buscar soluciones para poder pagar a los empleados de alguna manera. Claro, recortará primas y detendrá el programa corporativo para visitas a la piscina, pero no llegará a un extremo doloroso: todos recibirán su salario.
Por lo tanto, simplemente cambiar a una participación pura en las ganancias es demasiado arriesgado. Las personas se asustarán y, en caso de problemas, huirán gritando que el propietario los ha engañado y los ha dejado sin nada.
Propongo una opción simple: salario fijo. Si, bajo el nuevo sistema, la parte de las ganancias resulta ser más alta que el salario, se paga según las ganancias. Si el salario es más alto, se paga el salario.
Pero no todo es tan sencillo: resulta demasiado conveniente para los empleados. Es mejor recordar la diferencia.
Por ejemplo, en el primer mes las ganancias son malas y se paga el salario. Está bien, lo soportaremos. Solo que recordamos la diferencia entre el salario y la parte de ganancias, y el empleado nos debe eso. En el siguiente mes trabajamos bien: genial, recibe según las ganancias, pero descontando la diferencia acumulada el mes anterior.
Y también hay que establecer un límite de paciencia. Por ejemplo, si durante tres meses se paga el salario, el experimento puede considerarse un fracaso y cancelarse, regresando al punto de partida. En tal caso, el riesgo, en términos monetarios, es conocido de antemano.
Sí, y no es necesario recordar la diferencia positiva entre la suma de ganancias y el salario. Los empleados, al igual que el propietario, deben estar en un estado constante de atención, de lo contrario, la tentación de relajarse y recibir un salario sin ningún remordimiento será demasiado grande.
Porciones iniciales
Aquí propongo no complicarse. Ya que el propietario decidió desde el inicio que la parte del fondo de salarios es aceptable, se debe tomar como punto de partida.
Por ejemplo, si el salario del abastecimiento, de hecho, representa el 5 % de las ganancias, se debe aceptar ese porcentaje como parte. Hacer lo mismo con cualquier otro puesto que esté en la cadena de creación de valor.
Por lo general, es más fácil con los vendedores: allí ya se paga un porcentaje de las ganancias, ingresos o pagos. Solo hay que llevarlo a un indicador común: las ganancias.
Donde se implementó la mejora, en la cadena se integraron vendedores, abastecedores, almaceneros, diseñadores y producción.
Con los vendedores está claro, no necesito explicarlo.
Con los abastecedores, en general, también. Su trabajo depende de las ventas, la producción e incluso el desarrollo de diseños: es necesario pedir a tiempo muestras de piezas.
Los almaceneros no se puede decir que estén directamente en la cadena de valor, pero se les incluyó porque ya tenían un salario casi por destajos.
Con la producción también está claro. Estos chicos producen lo que luego se vende.
Se incluyeron a los diseñadores para que al menos por un segundo en su vida piensen en ventas, dinero, ganancias y clientes. A menudo, ellos, como programadores, prefieren mantenerse al margen. Sin olvidar, por supuesto, quejándose de que les pagan poco.
Astucia
Aquí es donde llega el momento de una astucia importante. La cuota debe definirse en función de la función en su totalidad, no en la de un empleado.
Si es el 5% para aprovisionamiento, entonces es el 5% para aprovisionamiento, y no el 0.5% para el aprovisionador (si al inicio del experimento había 10 personas).
Es decir, no importa si hay 10 personas o 50, siempre reciben el 5% de las ganancias, repartido entre todos.
En primer lugar, esto es un elemento de autodefensa del sistema para evitar la expansión innecesaria del personal. De lo contrario, el jefe de aprovisionamiento empleará a su esposa y a su suegra para recibir un buen porcentaje de las ganancias.
En segundo lugar, esto es un incentivo para aumentar la eficiencia mediante la reducción del personal. Lamentablemente, todavía hay chicas guapas que solo sirven café al jefe y escriben las actas de las reuniones (con ayuda del administrador del sistema).
Ahora, tal chica no será una carga para el propietario, sino para todo el departamento de aprovisionamiento. Incluyendo al jefe. No, si todo el departamento de aprovisionamiento quiere ver a una chica guapa a su lado, entonces ellos mismos decidirán cómo gastar su porcentaje de las ganancias.
Reparto
Es importante evitar también otro extremo: simplemente entregar un porcentaje al departamento para que se reparta como quieran. En principio, a veces esto es probablemente justificado. Pero los ejemplos que he visto en la vida dicen lo contrario.
Si simplemente se entrega la cuota al jefe del departamento para que la divida a su discreción, obtendremos no una función efectiva, sino un Señor Supremo con esbirros. La clave para un ingreso alto no será un buen trabajo, sino buenas relaciones con el jefe.
Las personas decentes no podrán trabajar en tales condiciones y se irán, incluso a pesar del ingreso potencialmente alto. Sobre todo porque no solo estamos hablando de vendedores, para quienes establecer relaciones con cualquiera es parte de la profesión, sino también de los propios diseñadores.
Por lo tanto, las reglas del reparto deben ser transparentes, tanto dentro de la función como fuera de ella. Y, preferiblemente, automatizadas. A continuación, daré algunos ejemplos.
Ejemplos de reparto
Con los vendedores todo es simple. Hay un pedido del comprador, y este incluye un gerente. Por defecto, este es el gerente asignado al cliente, pero puede ser otra persona (en caso de vacaciones o despido del principal).
Si hay dos tipos de vendedores: activos y de acompañamiento, entonces el porcentaje del pedido se divide en la proporción acordada. Activo es aquel que encontró al cliente. Acompañamiento es quien formaliza y acompaña la transacción.
Si dos personas trabajaron en la transacción, ambas deben ser indicadas en el pedido. Más bien, darles la oportunidad de indicarlo ellas mismas.
Es más fácil dividir el suministro por nomenclatura. Allí donde se implementó, se dividió por categorías. Por ejemplo, un proveedor compra todas las piezas forjadas y fundidas, otro se encarga de los engranajes, un tercero del laminado, etc.
Las participaciones en las ganancias se calculan en proporción al costo de los materiales y piezas que compraron los proveedores. En términos simples, la participación del proveedor en las ganancias es igual a la proporción de los artículos comprados por él en el costo total.
Este método no siempre es adecuado, ya que puede haber distorsiones en los costos; por ejemplo, si alguna pieza asume la mitad del costo total. Pero en el contexto donde se implementó, tales distorsiones fueron pocas, de dos tipos.
El primero son enormes piezas de carcasa. Pero todos se reunieron y decidieron que siempre hay tanto problema con la calidad de fundición/forjado que no es arriesgado pagar una buena suma a quien se encargue de ello. Porque no había muchos interesados.
El segundo son pequeñas piezas costosas, algún tipo de artículos de alta dureza. Tan alta que es difícil encontrarlas en cualquier lugar. Aquí es aún más sencillo: son necesarias con tan poca frecuencia, y hay tantas dificultades, que no es un problema pagar mucho.
Con los diseñadores es más interesante: se les asignó un porcentaje autoral. En términos simples, hay una participación en las ganancias; dejémoslo en 5%. Así, a cada posición de nomenclatura se le añade una tabla con la participación de cada diseñador.
Por ejemplo, un diseñador dibujó una pieza, de principio a fin. En la tabla habrá una única entrada con su apellido y una participación del 100%. Por lo tanto, al vender esta pieza, ya sea por separado o como parte de un producto, recibirá el 5% de las ganancias.
Luego, otro constructor hizo una modificación y organizó la notificación; en la tabla aparece una segunda fila con su apellido y, supongamos, una participación del 10%. Por lo tanto, el porcentaje de las ganancias se dividirá en una proporción de 9 a 1.
Surge la pregunta: ¿qué hacer si el constructor renunció? Decidimos que en este caso su participación "se pierde". Si él "poseía" el 90% de los derechos de autor sobre este detalle, solo se pagará el 10% a quienes aún están trabajando. Y cuando el detalle sea nuevamente modificado, se recalcularán las participaciones.
Los almaceneros, en ese momento, ya tenían un sistema de pago por rendimiento en rublos por los kilogramos de piezas que habían enviado/recibido/movido. Este sistema se mantuvo, solo que ahora los rublos por kg significaban no un ingreso absoluto, sino una participación en las ganancias.
Automatización
Todo esto debe ser automatizado rápidamente. No hay nada especialmente complicado; solo hay que agregar los campos correspondientes en las entidades, como órdenes de clientes y proveedores, nomenclatura, automatizar las notificaciones, etc.
Lo principal es que el costo de producción se calcule de la manera más rápida y precisa posible. Y las ganancias, en consecuencia. Hasta ahora, las ganancias solo interesaban al propietario, a nadie le preocupaba que el cálculo del costo de producción terminara el día 20 del mes siguiente. Ahora es deseable tener esa cifra en los primeros días del mes.
El primer obstáculo
El primer obstáculo que enfrenta el lanzamiento de la Puli son las responsabilidades laborales. Y esta es una de las principales ventajas de la Puli.
Regresemos un poco atrás, a nuestro oscuro pasado. Había algunos departamentos y empleados. Todos hacían algo: una gran cantidad de tareas. Algunas se dictaban en reglamentos, instrucciones y procesos. Otras las inventaron ellos mismos. La tercera parte consistía en varios encargos de jefes superiores y de colegas paralelamente ubicados.
Las personas hacen algo y obtienen algún resultado. Vincular lo que hacen las personas con el resultado, es decir, con las ganancias, era imposible. A excepción de los vendedores, por supuesto. Pero a nadie le preocupaba; al fin y al cabo, se pagaba un salario.
El abastecedor estaba sentado, pidiendo las partes y materiales necesarios. La necesidad de estas piezas se definía por algún plan, informe o quién sabe qué. Además de eso, también elaboraba algún tipo de informe, como un registro de escasez. A veces, también lo obligaban a hacer una fotografía de su jornada laboral. Además, debía responder correos, asistir a reuniones, etc.
Y ahora, ¡zas!, se paga por las ganancias. Surgen disonancias cognitivas. ¿Para qué hacer un registro de escasez? ¿Cómo ayuda a ganar más? ¿Por qué responder a los correos de contadores, economistas, programadores, etc.?
Durante los primeros días, la gente, por inercia, sigue trabajando como siempre. Pero luego surgen preguntas: de ellos mismos, de sus jefes, de otros departamentos: ¿por qué hacen esto?
Y aquí comienza lo más interesante. A menudo, nadie puede recordar por qué se lleva a cabo alguna obligación, para quién se elabora un informe, quién lee los correos o sigue algún indicador absurdo.
Llega a ser ridículo. El abastecedor se sienta y pregunta: ¿por qué debo aprobar con los diseñadores cada compra de alguna pieza? Esta pregunta la dirige a su jefe. Él se indigna: ¿y es verdad, para qué? Comienza a correr, gritar, preguntar quién inventó esta tontería. La búsqueda lleva al departamento de calidad, que se encarga de los procesos, y allí encuentran un papel: resulta que fue el propio jefe de abastecimiento quien ideó esta cosa para protegerse de las reclamaciones del control de calidad durante la recepción.
Se está llevando a cabo una revisión rápida y rigurosa de las obligaciones laborales, parecida a un Año Nuevo italiano. Aquí es importante mantener un equilibrio. Las tonterías, que en algún momento fueron ideas de los propios empleados que ejercen la función, pueden ser eliminadas sin problemas. Pero las obligaciones que fueron creadas por departamentos 'serios', como contabilidad o abogados, no pueden ser simplemente desechadas: hay que, al menos, revisarlas. De lo contrario, los riesgos para el negocio pueden aumentar drásticamente.
Y los vendedores irán repitiendo 'ya se los dijimos'. Ellos siempre han estado involucrados, y siempre se quejaron, resistiendo hasta el final ante obligaciones incomprensibles impuestas por otros departamentos. Nadie los escuchó en aquellos tiempos, claro, porque no entendían.
Derecho al desarrollo
El propietario o director debe mantener el derecho de definir las direcciones y métodos de desarrollo de la empresa. Es evidente que ya tiene este derecho, pero es necesario dejarlo claro al inicio del experimento.
De lo contrario, la gente puede tener la impresión de que ha comenzado un cierto autogobierno y que ahora deciden ellos mismos qué hacer con las ganancias. Desafortunadamente, la mayoría de los empleados nunca ha estado en el negocio y no comprenden la importancia de las inversiones.
La gente, en primer lugar, querrá ganar más, haciendo el mínimo esfuerzo. Les resulta más fácil explotar el sistema actual que hacer cualquier tipo de cambio. Se comportarán como malos propietarios (o propietarios comunes, como se desee) tratando de sacar la mayor cantidad de dinero del negocio.
En principio, su dinero para el desarrollo no es necesario, es decir, no hay que intentar tomar parte de su cuota de ganancias para inversiones. Es suficiente tener el derecho a cualquier cambio. Y la gente ya está atrapada.
Trampa
Si recuerdas, comenzamos con que nadie quiere ocuparse del desarrollo de la empresa, implementar nuevos métodos de trabajo y aumentar la eficiencia. A la gente simplemente no le interesa, porque se les paga igual, tanto ahora como en caso de éxito de los cambios, y también en caso de su fracaso.
Después del lanzamiento de la Pulse, la situación cambia drásticamente. Si dejas todo como está, no ganarás más. Se puede permanecer así durante un tiempo, aumentando los ingresos solo porque "ahora sí vamos a trabajar bien, dado que es así". Pero pronto, e inevitablemente, se alcanzará un techo, cuando el antiguo sistema deje de crecer.
La diferencia es que ahora la gente ve este techo, lo comprende y no lo quiere. Porque reciben una parte de las ganancias, y las ganancias no crecen. Y aceptarán la necesidad de cambios. Además, tendrán que participar, puede que incluso con entusiasmo.
Además, la gente ahora no será indiferente al resultado de los cambios. El éxito de los cambios aumentará sus ingresos: una motivación positiva. El fracaso de los cambios reducirá sus ingresos: una motivación negativa. Ambos resultados de los cambios les importan. Justo lo que se necesitaba.
De hecho, no es necesario que las personas estén de acuerdo con los métodos y herramientas que constituyen la esencia de los cambios. Por ejemplo, si el director quiere implementar un CRM (y recordemos que tiene derecho a elegir). Las personas no solo tendrán que participar en estos cambios, sino que es de su interés personal que estos cambios tengan éxito. Es obvio que un CRM mal implementado es simplemente una carga, un sistema muerto que requiere ingresar un montón de datos sin ningún retorno.
Stakhanov
Después del lanzamiento de Puli, al principio se observará una imagen extraña. Se parece que ahora se puede ganar más, pero eso no está sucediendo. Todos muestran aproximadamente el mismo resultado que antes, en el salario. Como si estuvieran esperando algo.
Ellos están esperando un ejemplo. Durante años, se les ha inculcado a las personas conceptos como 'norma' y 'plan', y ellos, consciente o inconscientemente, se guían por ellos. Ahora, al lanzar Puli, aparentemente hemos eliminado el concepto de norma – ya no hay un techo. Pero las personas encontrarán su propia norma – 'como antes'.
Claro, se puede intentar explicarles y contarles sobre las maravillosas oportunidades que tienen ahora. Pero es mejor mostrar con un ejemplo.
Por ejemplo, como hicieron en la URSS. Tomaron a una persona llamada Stakhanov, lo enviaron a la mina (después de haber sacado a todos de allí), le dieron asistentes (para realizar trabajos secundarios) y le ordenaron establecer un récord. Y él lo estableció: hizo 14 normas en un turno, si no me equivoco (la descripción de cómo se llevó a cabo esta actividad se toma del libro 'El modelo gerencial ruso' de Projorov).
La esencia es clara: se crea un ejemplo vivo y real. Una nueva norma. Que puede ser inalcanzable por ahora, o parecerlo, pero al menos es un punto de referencia para la intención.
A veces, un stakhanovista se forma por sí mismo. Normalmente, se trata de un nuevo empleado que aún no se ha adaptado al sistema, que no ha tenido tiempo de acostumbrarse y no ha sido influenciado por las antiguas reglas. Por ejemplo, en una de las empresas donde trabajó el prototipo de Puli, un stakhanovista hizo 4 normas, cambiando completamente la realidad y la actitud ante lo que estaba sucediendo. Nadie más trabajó como antes.
Quizás se puede esperar un mes, y si el estajanovista no se presenta, crearlo de manera artificial. Negociar con una buena persona, ayudarle, organizar un "logro", apoyarle. Mejor en secreto, por supuesto. Eso me parece a mí.
Tranca
En el ejemplo del que hablo, la Bala fue activada inmediatamente para toda la cadena de creación de valor. Esto es bueno y malo.
Bueno, porque de otra manera no hay forma. De hecho, antes de lanzar la Bala en toda la cadena, ya estaba funcionando en un eslabón: en ventas. Como resultado, un eslabón estaba preocupado por las ventas y las ganancias, mientras que los demás no lo estaban. Por ello, no se obtenían resultados, si se miraba en su conjunto, en toda la cadena.
Malo, porque debido a fallos en un eslabón, toda la cadena se verá afectada. La excepción son los desarrolladores, ya que no están en el flujo principal, sino en el de alimentación: desarrollan nuevos productos, es decir, trabajan, se podría decir, para el desarrollo o para las ventas futuras.
Si al implementar la Bala ocurre que todas las funciones entienden y aceptan, cambian su modo de trabajo, pero los proveedores no, entonces habrá una tranca de inmediato. Aquí funcionará la clásica teoría de las restricciones de sistemas de Goldratt, y la velocidad/productividad de la cadena se determinará por la velocidad/productividad del eslabón más lento.
Antes no importaba, porque la productividad de cada eslabón no se medía en particular. Bueno, surgió una tranca, bueno, discutieron en la reunión, bueno, escribieron un memorando "eliminar de inmediato". Se usaron tres clavos, y todos se olvidaron de la tranca.
Sin embargo, ahora las trancas se convierten en un problema real. Especialmente si la tranca no es ocasional, sino sistemática. Hay tipos sentados, que no quieren vivir de manera diferente. Ya sea pasivamente, activamente, o activamente-pasivamente, como en una huelga italiana.
Aquí, por supuesto, hay que aclarar. A veces, una persona crea la tranca: el jefe de función. Se opone, y eso es todo. Y gestiona a su gente como "yo considero que es correcto". En principio, no hay nada de malo en ello; la persona toma una decisión. Solo que molesta a los demás: a sus colegas y al negocio. Sería mejor hacer algo con él.
No es necesario despedir; se puede aislar. Se puede poner a otra persona en su lugar, y al problemático se le puede dar un cambio de enfoque. Algo así como, ya que eres tan talentoso y sabes cómo trabajar correctamente, siéntate y trabaja, basta de gestionar.
Las congestiones se rastrean más fácilmente a través de las tareas pendientes; todo de acuerdo con la TOC. Donde hay más tareas acumuladas, ahí está la congestión. Y aquí ya no se puede prescindir de una buena automatización.
Por ejemplo, observamos las deficiencias en la provisión, es decir, las necesidades insatisfechas de ventas/producción; eso es la tarea pendiente. No olvidamos el Iceberg, es decir, medir la duración de esta tarea pendiente (tipo 'este artículo ha estado en deficiencias durante un mes').
Explosión mental
Al principio, las personas experimentarán disonancia cognitiva debido a la aplicación del concepto de Puli en su trabajo. No entenderán/aceptarán que les pagan por lo que se vende.
Ahí está el proveedor, que siempre compró tornillos y tuercas. Se le daba una lista de artículos y cantidades, él ordenaba, rastreaba el pago y la entrega, y esperaba la siguiente tarea. No le interesaba mucho quién, por qué y cuándo necesitaba los tornillos y tuercas. Trabajo separado, salario – separado, no hay vínculos entre ellos.
Y de repente, solo se paga por lo que se vende. Has comprado tornillos, pero no se venden, ni como mercancía ni como componentes de productos, y no recibes dinero. La pregunta de por qué compraste esos tornillos surge por sí sola, aunque antes no existía.
Al mismo tiempo, puede haber una tarea para comprar un artículo que es necesario para realizar alguna venta. Por ejemplo, un cliente pidió 40 artículos y no quiere recibirlos en partes – solo todo de una vez. No hay un artículo disponible, y todo el pedido está en la caja, esperando una pieza. O para ensamblar un producto terminado, falta cinta FUM, cuya compra fue mal gestionada por alguien.
Ahora, con la implementación de Puli, hay que pensar. Idealmente, claro, que piense el jefe; al menos sus subordinados. Así es más habitual. Pero a veces tendrán que pensar por su cuenta.
El principio es simple: hay que hacer lo que ayuda a las ventas. Suena banal, pero antes nadie hacía así. Por eso es que surge la explosión mental.
Este principio es aún más difícil de entender para los diseñadores. Siempre han estado al margen de las ventas, y de forma consciente. Tipo, no somos comerciantes, somos ingenieros. Y ahora hay algo llamado Pуля, y ahora tu salario depende de cómo se venda lo que dibujaste/desarrollaste/mejoraste.
Los diseñadores simplemente se sienten abrumados. Nunca han pensado en términos de ventas, nunca han trabajado hacia ese objetivo. Lo único que les ha interesado en las ventas es si el aparato se romperá o no para el cliente. Y, de hecho, su interés no era ingenieril, sino egoísta; después de todo, serán criticados.
Nadie volverá a mejorar detalles que de todos modos no se compran. Antes solían mejorarlos porque esa era una tarea en un plan elaborado por alguien hace un año.
A lo que quiero llegar es que hay que estar preparado para una explosión mental, acompañarla, y llevarla hacia un rumbo positivo. De lo contrario, se irá hacia un negativo: sabotaje, despidos, resistencia abierta.
Ideas de desarrollo
A veces parece que las personas tienen muchas ideas magníficas para el desarrollo de la empresa, y con la motivación adecuada, no solo las expresarán, sino que también las implementarán. Especialmente parece que esto lo piensan las mismas personas.
Probablemente, después de pasar a Pуля, realmente habrá más ideas y propuestas. Pero hay una salvedad: cuanto menos tiempo ha pasado desde la transición, peores serán las ideas.
Funciona de manera similar a como el agua sale de la llave después de reparar la tubería: al principio sale algo turbio. Las primeras ideas expresadas por los empleados estarán relacionadas con la realidad anterior, de otro nivel de pensamiento. Como decía Einstein: no se pueden resolver problemas desde el mismo nivel en que fueron creados.
Solo hay que entender: una persona ha estado toda su vida trabajando por un salario fijo. Piensa en términos de salario, pequeños bonos, tareas del jefe, planes y falta de responsabilidad. Después de la transición a Pуля, por inercia, seguirá pensando exactamente igual. Simplemente reformulará sus ideas en nuevos términos.
Hay que tener especial cuidado con las ideas que comienzan con las palabras «Yo hace tiempo que propuse, ...» o «Todo el mundo hace así: ...». Si lo propuso hace tiempo, entonces la idea pertenecía a otro contexto. Si todo el mundo lo hace así, entonces la idea proviene de otro contexto completamente diferente, porque todo el mundo trabaja por un salario.
Deja que las personas se acostumbren a la nueva realidad, se adapten, observen y vean los problemas reales, aquellos que antes no se mostraban. La confusión de las viejas ideas se disolverá y se abrirá un flujo limpio y normal de propuestas útiles.
Matemáticas
Probablemente te estés preguntando: ¿qué ganancias tomar como base? ¿Marginales? ¿EBITDA? ¿Netas?
No hay una respuesta exacta, hay que considerar la situación. Personalmente, creo que se debe tomar una fórmula que contemple la máxima cantidad de gastos. Aparte de los dividendos del propietario, por supuesto, si es que existen.
Si tomamos, por ejemplo, la ganancia marginal, se puede quedar sin pantalones; los ingresos de los empleados no dependerán de los gastos ‘pesados’, como inversiones de capital, amortización o adquisición de activos. Entonces, la cuestión de comprar una nueva máquina se convierte en un dolor de cabeza solo para el propietario.
Responsabilidad del propietario
No es común, pero a veces la implementación de Puli conduce a un efecto inesperado: el propietario se retira. No del negocio en general, sino de la implementación de Puli.
Mientras todos recibían un salario, el propietario o director podía hacer como si él fuera el único preocupado por el desarrollo del negocio, haciendo algo, mientras que los demás eran perezosos. Él proponía, instaba, pedía que se hiciera algún cambio, pero nada funcionaba. Y estaba muy orgulloso de su papel de víctima.
Después de la implementación de Puli, la situación puede cambiar. Por ejemplo, todos comienzan a ver claramente qué cambios deben hacerse. Y, lamentablemente, parte de la responsabilidad por la ejecución de esos cambios recae en este propietario/director.
La dinámica cambia radicalmente. Antes, él les decía a todos lo que tenían que hacer. Y ahora le comienzan a decir lo que tiene que hacer. Es decir, hacer de verdad, no solo proponer ideas. Aquí es donde el propietario se retira.
Hay un efecto, no sé cómo se llama: la gente propone montones de ideas para el desarrollo, pero solo porque sabe que nadie las va a implementar. Los directores actúan de la misma manera; son solo humanos.
Mientras el propietario sabía que nadie iba a, no podía, o no quería implementar sus ideas, él las compartía en abundancia. Pero tan pronto como el entorno se vuelve flexible y receptivo, dispuesto a cambios, él se asusta: ¿y si propuso algo estúpido? Y se calla.
Y cuando el entorno se le acerca con propuestas, se desintegra. La implementación de Pula se detiene por iniciativa del propietario. En términos coloquiales, se convierte en un tapón, sin siquiera ser un eslabón en la cadena de creación de valor.
Pula es desechada en conjunto, todos olvidan el experimento, todos reciben salarios, todos trabajan de alguna manera, y el director sigue quejándose de que a nadie le importa nada, excepto a él.
Currículum
Hay mucho más que quiero escribir, pero ya casi he alcanzado las 30 mil palabras. El tema es demasiado amplio para un solo artículo, probablemente.
El sistema de pago Pula es efectivo, pero complejo. En primer lugar, mentalmente, ya que se basa en principios que no son familiares para la mayoría de las personas. Por lo tanto, su implementación debe hacerse con cuidado, supervisando el proceso de cerca y reaccionando a los problemas que surjan de manera oportuna.
Fuente: habr.com
