En Hemos abordado problemas educativos como el enfoque escolástico del aprendizaje, y también hemos hablado un poco sobre la práctica viciosa del entrenamiento. habilidades en detrimento de la obtención conocimientos. Ahora es tiempo de discutir estas dos categorías fundamentales con más detalle y entender cuál es la diferencia principal entre ellas.
Así que, ambas definiciones: habilidades (skills) y conocimientos (knowledge), así como el término mucho menos común reglas (rules), tal como lo utilizan los especialistas en recursos humanos, fueron formuladas hace casi 40 años en un trabajo que lleva precisamente ese nombre: “Skills, Rules and Knowledge; Signals, Signs and Symbols, and Other Distinctions in Human Performance Models”. Desde entonces, el marco que él desarrolló ha evolucionado significativamente, pero nos basaremos en el artículo original, que se puede encontrar . El documento está disponible por una tarifa o mediante suscripción corporativa/académica, sin embargo, un lector pobre pero curioso siempre encontrará la manera de descargar este texto gratuitamente.
Es interesante que, debido a que el término reglas suele quedar fuera del campo de visión, mientras que habilidades y conocimientos continúan coexistiendo, a menudo se crea la impresión errónea de que estos dos últimos son sinónimos. Sin embargo, en la taxonomía de Rasmussen, se les han dado definiciones bastante claras, y estén seguros de que no se deben confundir.
De hecho, al explorar el comportamiento humano, Rasmussen asigna a las habilidades el nivel más bajo y no muy halagador. Con un atributo tan notable como la automaticidad de la actividad sensoriomotora en ausencia de control consciente, es bastante similar a los complejos reflejos condicionados aprendidos:
El comportamiento basado en habilidades representa el rendimiento sensoriomotor durante actos o actividades que, tras una declaración de intención, se llevan a cabo sin control consciente como patrones de comportamiento suaves, automatizados y altamente integrados.
Por encima de las habilidades, Rasmussen establece el nivel de las reglas, aunque hace la salvedad de que la frontera entre ellas puede ser bastante delgada, especialmente cuando las habilidades se combinan en cadenas. Su necesidad surge cuando una sola habilidad no es suficiente en una situación específica y se requiere agrupar varias capacidades, llevando a cabo acciones en función de las condiciones, es decir, siguiendo reglas que se han desarrollado de manera autónoma o que se han recibido de otros.
En el siguiente nivel de comportamiento basado en reglas, la composición de tal secuencia de subrutinas en una situación laboral familiar está típicamente controlada por una regla o procedimiento almacenado que puede haber sido derivado empíricamente en ocasiones anteriores, comunicado como instrucciones o como una receta de un manual, o puede ser preparado ocasionalmente mediante la resolución de problemas consciente y la planificación.
En esta lista se pueden incluir sin duda las diversas mejores prácticas técnicas, documentos técnicos y otros manuales, así como también es obligatorio añadir las reglas establecidas por la gestión corporativa, incluyendo aquellas ordenadas por el líder del equipo local.
Cierra esta pirámide el conocimiento que se obtiene en el momento en que la imagen habitual del mundo se desmorona: ni las habilidades ni el seguimiento de instrucciones ayudan, pero surge la necesidad de investigar y estudiar un problema desconocido en un entorno inusual.
Durante situaciones desconocidas, enfrentándose a un entorno para el cual no hay know-how o reglas de control disponibles de encuentros previos, el control del rendimiento debe trasladarse a un nivel conceptual superior, donde el rendimiento está controlado por objetivos y basado en el conocimiento. En esta situación, el objetivo se formula explícitamente, basado en un análisis del entorno y los objetivos generales de la persona. Luego se desarrolla un plan útil, seleccionando de tal manera que se consideren diferentes planes y se pruebe su efecto en relación con el objetivo, físicamente mediante prueba y error, o conceptualmente mediante la comprensión de las propiedades funcionales del entorno y la predicción de los efectos del plan considerado. En este nivel de razonamiento funcional, la estructura interna del sistema se representa explícitamente mediante un «modelo mental»…
Justo en este nivel es donde ocurre todo lo más interesante: surgen ideas de negocio, teorías científicas e innovaciones, así como se formulan reglas y metodologías para los niveles inferiores, como por ejemplo se desarrolla un manifiesto Agile.
En conclusión, es necesario tomar la desagradable pastilla número uno. Algunos gerentes corporativos, especialmente de niveles iniciales y parte de los especialistas en TI certificados, erróneamente creen que tienen el nivel de conocimiento adecuado, ya que los primeros parecen tomar decisiones y los segundos han pasado exámenes y obtenido rangos como ingenieros. Sin embargo, al analizarlo más detenidamente, se revela que en el mejor de los casos, esto es el límite superior del nivel de reglas: los gerentes operan con los mismos reglamentos y normas, a menudo siendo incapaces de cambiar un procedimiento corporativo simple. Al mismo tiempo, muchos ingenieros realizan durante años acciones automatizadas en la configuración, instalación y desmantelamiento de equipos, considerando como la cúspide de su maestría la redacción de instrucciones para principiantes.
Aquí se debe tomar la amarga pastilla número dos. El mundo moderno se construye sobre los cimientos de la era industrial, donde predominó la relación con las personas como recursos técnicos con características conocidas de fiabilidad y rendimiento. No es de extrañar que la idea de la línea de producción se haya trasladado a diversas industrias, desde la medicina hasta las tecnologías de la información. También es lógico que, en esta paradigmática, se requiera que el personal desarrolle habilidades para que los empleados puedan mantener el ritmo adecuado y no se queden atrás en la 'línea de producción' de la empresa. No se requiere un conocimiento especial de aquellos que trabajan en la línea de producción, ni siquiera de quienes la gestionan; aquí se necesitan habilidades y un seguimiento estricto de las instrucciones.
La última y amarga mezcla número tres es una consecuencia directa de la pastilla número dos. En la sociedad postindustrial, existe una tendencia hacia la robotización y automatización de la producción y los servicios. A la luz de esto, los trabajos tradicionales, bien regulados y comprensibles en niveles de habilidades y normas, son excelentes objetivos para la innovación: tecnologías en la nube, robots de mensajería, sistemas de pilotaje automático, etc. 'amenazan' no solo al maquinista del metro o a la vendedora de la tienda, sino también, en igual medida, al ingeniero informático certificado. Por lo tanto, muchos trabajadores tendrán que adquirir nuevas habilidades y buscar certificaciones actualizadas, o esforzarse al máximo y tratar de saltar a un nuevo campo de conocimiento.
Es ingenuo oponer conocimientos a habilidades, ya que, al igual que sin una base no se puede construir un edificio sólido, sin habilidades no se pueden adquirir ni utilizar conocimientos. Parafraseando el título de una revista conocida, se puede decir que las habilidades son poder y el conocimiento es desarrollo. Sin embargo, es importante recordar que, al entrenar solo habilidades, nos condenamos a trabajar en una línea de producción eterna y la única manera de romper este círculo vicioso y avanzar es adquirir conocimientos.
Fuente: habr.com
