En el arte de la gestión hay muchas recetas contradictorias, y los mejores gerentes del mundo siguen sus propias reglas. ¿Tienen razón y por qué se estructura el proceso de contratación en las empresas líderes del mercado de esta manera? ¿Es realmente necesario esforzarse por superar nuestras debilidades? ¿Por qué los equipos autogestionados a menudo no funcionan? ¿A quién debería dedicar más tiempo un gerente: a los mejores o a los peores empleados? ¿Qué preguntas extrañas se hacen en las entrevistas de Google? ¿Está en lo correcto mi jefe al indicarme cómo hacer mi trabajo? ¿Cómo se puede evaluar realmente qué tan bueno soy como gerente?
Si te interesan las respuestas a estas preguntas, vale la pena leer el libro de Marcus Buckingham y Curt Coffman "Primero, romper todas las reglas: Lo que los mejores gerentes del mundo hacen de manera diferente". Este libro podría haber sido mi libro de cabecera, pero no tengo tiempo para releerlo, así que he hecho un resumen que quiero compartir contigo.
El libro (, ) nació como resultado de investigaciones empíricas realizadas por el Instituto Gallup durante 25 años, en las que participaron más de 80,000 gerentes, y de su análisis científico. La revista Time incluyó el libro en la lista de .
Citando la publicación, traigo referencias a otros libros o materiales que se cruzan con las ideas de este libro, así como algunas de mis propias conclusiones y reflexiones. En particular, descubrí que el libro de la vicepresidenta de personal de Google, L. Bock, es prácticamente un ejemplo de la implementación de ideas del libro en cuestión.
Capítulo 1. Escala
Muchas empresas se preguntan cómo atraer a los mejores empleados y cómo retenerlos después. Hay empresas en las que todos quieren trabajar. Algunas empresas, por el contrario, son poco populares. El Instituto Gallup ha creado una herramienta que permite evaluar las ventajas de un empleador sobre otro.
Como resultado de años de investigación, el Instituto Gallup identificó 12 preguntas que determinan la capacidad de atraer, enganchar y retener a los empleados más valiosos. Estas preguntas se enumeran a continuación.
- ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
- ¿Dispongo de los materiales y equipos necesarios para realizar mi trabajo correctamente?
- ¿Tengo la oportunidad en mi trabajo de dedicarme a lo que mejor sé hacer cada día?
- ¿He recibido agradecimientos o aprobaciones por un trabajo bien hecho en los últimos siete días?
- ¿Siento que mi supervisor directo o alguien más en el trabajo se preocupa por mí como persona?
- ¿Hay alguien en mi trabajo que fomente mi crecimiento?
- ¿Tengo la sensación de que se tiene en cuenta mi opinión en el trabajo?
- ¿Mis tareas (objetivos) en la empresa me permiten sentir la importancia de mi trabajo?
- ¿Mis colegas consideran su deber realizar un trabajo de calidad?
- ¿Trabaja uno de mis mejores amigos en mi empresa?
- ¿Alguien en el trabajo ha hablado conmigo sobre mi progreso en los últimos seis meses?
- ¿He tenido la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo durante el último año?
Las respuestas a estas preguntas determinan la satisfacción del empleado con su puesto de trabajo.
Los autores afirman que hay una correlación entre las respuestas a estas preguntas (es decir, la satisfacción de los empleados) y el éxito comercial de la unidad organizativa. La mayor influencia en estas preguntas proviene de la personalidad del supervisor directo.
El orden de las preguntas es importante. Las preguntas están organizadas en orden de creciente importancia: primero, el empleado toma conciencia de sus tareas individuales y su contribución, luego comprende cuán bien se ajusta al equipo, después entiende cómo puede crecer dentro de la empresa y cómo implementar innovaciones. Las primeras preguntas satisfacen necesidades más básicas. Se pueden satisfacer necesidades más altas, pero sin las necesidades básicas, esta estructura no será sostenible.
Recientemente, en LANIT se han empezado a realizar encuestas para evaluar el compromiso de los empleados. Estos cuestionarios se superponen significativamente con lo que se menciona en este libro.
Capítulo 2. La sabiduría de los mejores gerentes
El fundamento del éxito de los mejores gerentes radica en la idea que se presenta a continuación.
Las personas cambian poco. No pierdas tiempo tratando de incorporarles lo que no tienen por naturaleza. En su lugar, trata de identificar lo que tienen dentro.
El rol del gerente se centra en cuatro actividades principales: seleccionar personas, comunicar sus expectativas sobre su trabajo, motivarlas y desarrollarlas.
A su vez, cada gerente puede tener su propio estilo. Para la empresa, no debería importar cómo el gerente logra los resultados; la empresa no debe imponer un estilo y reglas uniformes.
A menudo, se pueden encontrar las siguientes recomendaciones erróneas para los gerentes:
- seleccionar a las personas adecuadas basándose en su experiencia, inteligencia y aspiraciones;
- formular sus expectativas, describiendo paso a paso todas las acciones del subordinado;
- motivar a la persona, ayudándole a identificar y superar sus debilidades;
- desarrollar al trabajador, brindándole oportunidades para aprender y avanzar en su carrera.
En su lugar, los autores proponen recordar que las personas no cambian y usar las siguientes cuatro claves.
- Los empleados deben seleccionarse en función de sus habilidades, y no solo de su experiencia, inteligencia o fuerza de voluntad.
- Al formular expectativas, se debe definir claramente el resultado deseado, en lugar de desglosar el trabajo en pasos.
- Al motivar al subordinado, se debe centrar en sus fortalezas, no en sus debilidades.
- Se debe desarrollar a la persona ayudándole a encontrar su lugar, y no simplemente a ascender en la escala corporativa.
Capítulo 3. Primera clave: selecciona por talento
¿Qué es talento?
Los autores escriben que durante el proceso de crecimiento, hasta los 15 años, se forma el cerebro de una persona. Durante este tiempo, se establecen conexiones entre las neuronas y, como resultado, se crea una especie de red de carreteras. Algunas conexiones recuerdan a autopistas, otras a caminos abandonados. Esta red de carreteras o sistema de caminos mentales se convierte en un filtro a través del cual una persona percibe el mundo y reacciona ante él. Forma patrones de comportamiento que hacen a cada persona única.
Una persona puede adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Sin embargo, ningún entrenamiento puede convertir un camino mental desértico en una autopista.
El filtro mental es lo que determina los talentos que posee una persona. El talento se manifiesta en las acciones que realizas con frecuencia. Y, según los autores, el secreto para llevar a cabo un trabajo sobresaliente radica en que los talentos del empleado se adecuen a su rol.
Para que cualquier tarea se realice a la perfección, se necesita talento, ya que en cada trabajo se repiten ciertos pensamientos, sentimientos o acciones. Esto significa que las mejores enfermeras tienen talento, al igual que los mejores conductores, maestros, mucamas y azafatas. Ninguna habilidad es posible sin talento.
Las empresas a menudo se guían por estereotipos, evaluando a los candidatos basándose en su experiencia, inteligencia y determinación. Todo esto, por supuesto, es importante y útil, pero no tiene en cuenta que solo los talentos demandados son requisitos previos para el éxito en cualquier rol. Un delantero de la NHL necesita sus propios talentos, un sacerdote necesita otros, una enfermera necesita otros. Dado que el talento no se puede adquirir, es más importante seleccionar por talento.
¿Puede un gerente cambiar a un subordinado?
Muchos gerentes creen que sí. Los autores del libro creen que las personas cambian muy poco, y tratar de inyectar en ellas lo que no les es propio es una pérdida de tiempo. Es mucho mejor identificar lo que hay en las personas. No tiene sentido ignorar las características individuales. Deben ser desarrolladas.
De ahí se concluye que se debe poner mayor énfasis en el proceso de contratación y depender en menor medida de programas de capacitación. En el libro en el capítulo 3 se escribe que Google gasta "el doble en reclutamiento que la empresa promedio, si se considera en porcentaje de la nómina de gastos de personal". El autor está convencido: "Si redirige recursos para aumentar la eficacia del reclutamiento, obtendrá un retorno más alto que prácticamente de cualquier programa de formación".
Escuché una idea interesante en en DevOpsPro 2020: antes de aprender algo nuevo, no solo debes entender la esencia de la innovación, sino que primero debes olvidar (o desaprender) lo viejo. A la luz de la suposición de los autores sobre la existencia de "caminos mentales" en cada uno de nosotros, el proceso de reaprendizaje puede ser muy difícil, si es que es posible.
¿Cómo desarrollar a una persona?
En primer lugar, se puede ayudar a descubrir talentos ocultos.
En segundo lugar, se puede ayudar a adquirir nuevos conocimientos y habilidades.
La habilidad es una herramienta. El conocimiento es aquello de lo que una persona tiene una idea. El conocimiento puede ser teórico y experimental. El conocimiento experimental se debe aprender al mirar hacia atrás y extraer la esencia. El talento son las autopistas rápidas. Por ejemplo, para un contador, esto es el amor por la precisión. Los autores categorizan los talentos en tres tipos: talentos de logro, talentos de pensamiento, talentos de interacción.
Las habilidades y los conocimientos ayudan a manejar situaciones estándar. La fuerza de las habilidades es que se pueden transmitir. Sin embargo, si falta el talento, en caso de surgir una situación no estándar, es probable que la persona no pueda manejarla. El talento no se puede transmitir.
Un ejemplo de conocimiento experimental es la cultura de escribir postmortems, es decir, un análisis honesto y abierto de situaciones cuando algo salió mal.
Sobre la cultura de los postmortems en Google, véase en y . La escritura de postmortems es un momento delicado para el participante en el proceso, y solo en las empresas donde realmente existe una cultura de apertura y confianza, el empleado puede no tener miedo de aprender de sus errores. En las empresas donde no hay tal cultura, los empleados repiten constantemente los mismos errores. Y los errores en Google suceden bastante .
La cultura de los postmortems en Etsy es .
Competencias, hábitos, actitudes vitales, energía
En la vida usamos muchos términos sin entender del todo su significado.
El concepto de "competencia" surgió en el ejército británico durante la Segunda Guerra Mundial para definir a los mejores oficiales. Hoy en día, se utiliza a menudo para describir las características de buenos gerentes y líderes. Las competencias consisten parcialmente en habilidades, parcialmente en conocimientos, parcialmente en talentos. Todo esto está mezclado, algunas características se pueden enseñar, otras no.
La mayoría de los hábitos son talentos. Puede desarrollarlos, combinarlos y potenciarlos, pero la fuerza radica en reconocer sus talentos, y no en negarlos.
Las actitudes vitales, como el positivismo, el cinismo, etc., son talentos. Estas actitudes no son mejores ni peores que otras. Diferentes profesiones se beneficiarán de diferentes actitudes vitales. Pero nuevamente, hay que entender que es casi imposible cambiarlas.
La energía interna de una persona permanece constante y está definida por su filtro mental. La energía está determinada por los talentos alcanzados.
Al describir el comportamiento humano, los autores aconsejan centrarse en la definición precisa de habilidades, conocimientos y talentos. Esto ayudará a evitar intentar cambiar lo que en esencia no se puede cambiar.
Cualquiera puede cambiar: todos pueden aprender, todos pueden mejorar un poco. El concepto de habilidades, conocimientos y talentos simplemente ayudará al gerente a entender en qué casos un cambio radical es posible y en cuáles no.
En la empresa Amazon, por ejemplo, todo el proceso de contratación gira en torno a . El proceso de entrevista está estructurado de tal manera que a cada entrevistador se le asigna la tarea de analizar al candidato en relación con uno o varios principios.
También es muy interesante leer las cartas anuales del fundador de Amazon, Jeff Bezos, donde se refiere constantemente a los principios fundamentales, explicándolos y desarrollándolos.
¿Qué mitos podemos desmentir?
Mito 1. El talento es una cualidad única (rara). En realidad, cada persona tiene sus propios talentos. Simplemente, a menudo las personas no les encuentran aplicación.
Mito 2. Algunos roles son tan fáciles que no requieren talentos. A menudo, los gerentes juzgan a todos por sí mismos y piensan que todos aspiran a ser ascendidos, mientras que consideran algunos roles como poco prestigiosos. Sin embargo, los autores creen que muchas personas tienen talentos para profesiones poco prestigiosas y que se sienten orgullosos de ellas, como las camareras, etc.
¿Cómo encontrar talentos?
Primero es necesario entender qué talentos necesita. Desarrollar esto puede ser complicado, por lo que se puede comenzar limitándose a los factores clave en cada una de las categorías principales de talentos (logros, pensamiento, interacción). Concéntrese en ellos durante la entrevista. Pregunte sobre la existencia de esos talentos en la persona al solicitar referencias. Por muy impresionante que sea el currículum del candidato, no haga concesiones, aceptando la falta de talentos clave.
Para entender qué talentos necesita, estudie a sus mejores empleados. Los estereotipos pueden ser un obstáculo. Uno de los principales estereotipos es pensar que lo opuesto al mal es lo mejor. Los autores creen que esto no es cierto y que no se puede entender el éxito viéndolo desde la perspectiva del fracaso. El éxito y el fracaso son sorprendentemente similares, mientras que un resultado neutral es la anomalía.
En el libro en el capítulo 3 se dice: «El enfoque ideal para el reclutamiento no es simplemente contratar nombres famosos en su campo, el mejor vendedor o el ingeniero más inteligente. Se debe encontrar a quienes lograrán el éxito en su organización y harán que todos a su alrededor hagan lo mismo».
Ver también y .
Capítulo 4. Segunda clave: establezca objetivos correctos
Control remoto
¿Cómo hacer que los subordinados cumplan con sus responsabilidades si no puede controlarlos constantemente?
El problema es que usted es responsable del trabajo de sus subordinados, pero ellos realizan el trabajo por sí mismos sin su participación directa.
Cualquier organización existe para alcanzar un objetivo específico: obtener resultados. La principal responsabilidad de un gerente es conseguir resultados, no descubrir el potencial del equipo, etc.
Para enfocar a una persona en el resultado, es necesario establecer objetivos claros y esforzarse por alcanzarlos. Si los objetivos están claramente formulados, se evitará la necesidad de «mover las piernas con las manos». Por ejemplo, el director de una escuela puede enfocarse en las calificaciones y evaluaciones de los estudiantes, el gerente de un hotel en la impresión y los comentarios de los clientes.
Cada subordinado definirá mejor el medio para lograr el resultado basado en sus propias características. Este enfoque motiva a los ejecutores a hacerse responsables de sus acciones.
En el libro El autor dice: «Démosles a las personas un poco más de confianza, libertad y autoridad de lo que a ustedes les resulta cómodo. ¿No se preocupan? Entonces, han dado muy poco». L. Bok también considera que, por supuesto, hay ejemplos de empresas exitosas con un bajo nivel de libertad, pero, en el futuro, todos los mejores, talentosos y motivados profesionales preferirán trabajar en empresas con un alto nivel de libertad. Por lo tanto, dar libertad es pragmático. Por supuesto, esto depende de cuál sea el horizonte de planificación y qué categorías piensen.
Creencias erróneas comunes
¿Por qué muchos gerentes intentan definir métodos en lugar de objetivos? Algunos expertos creen que hay una sola manera correcta de resolver cada problema.
Todos los intentos de imponer un «único camino correcto» están condenados al fracaso. En primer lugar, esto es ineficaz: el «único camino correcto» puede entrar en conflicto con las rutas únicas en la mente de cada persona. En segundo lugar, es destructivo: tener respuestas listas impide el desarrollo de un estilo de trabajo único por el cual la persona es responsable. Y, por último, este enfoque anula el aprendizaje: cada vez que se establece una regla, se libera a la persona de la necesidad de elegir, y la elección, con todas sus consecuencias impredecibles, es una fuente de aprendizaje.
Algunos gerentes creen que sus subordinados no son lo suficientemente talentosos. En realidad, es más probable que contratan sin tener en cuenta las especificidades del rol, y cuando las personas comienzan a desempeñarse mal, escriben volúmenes de instrucciones. Esta política es posible, pero ineficaz.
Algunos gerentes creen que la confianza debe ser ganada: tienen un sesgo previo hacia las personas.
Muchos piensan que no todos los objetivos se pueden formular.
De hecho, muchos resultados son difíciles de definir. Sin embargo, los autores creen que aquellos gerentes que han adoptado este enfoque simplemente se han rendido demasiado pronto. En su opinión, incluso los aspectos más inciertos se pueden definir en términos de resultados. Puede ser difícil, pero es mejor dedicar tiempo a definir un resultado que a escribir instrucciones infinitas.
¿Cómo asegurar la corrección de los objetivos? Intenta responder a las preguntas: ¿qué es bueno para tus clientes? ¿qué es bueno para tu empresa? ¿se adapta el objetivo a las características individuales de tus empleados?
Capítulo 5. Tercer clave: concéntrate en las fortalezas
¿Cómo los mejores gerentes realizan el potencial de cada trabajador?
Concéntrate en las fortalezas y no te obsesiones con las debilidades. En lugar de erradicar los defectos, desarrolla las virtudes. Ayuda a cada persona a lograr más.
Mitos sobre las transformaciones
El mito de que todos tienen un potencial igual y que cada uno de nosotros puede revelarlo si trabaja duro, es una falacia. Esto contradice el hecho de que cada uno tiene su individualidad. Otro mito común es que hay que trabajar duro en las debilidades y deshacerse de los defectos. En realidad, no se puede mejorar lo que no existe. Las personas a menudo sufren en relaciones donde intentan mejorarlas, señalando sus faltas, etc.
«Sin comprender las diferencias entre el conocimiento y las habilidades que se pueden enseñar y los talentos que no se pueden enseñar, estos “mentores” comienzan a “guiar a la persona por el camino correcto”. Al final, todos pierden: tanto el subordinado como el gerente, ya que no habrá resultados».
«Los mejores gerentes tratan de identificar las fortalezas de cada subordinado y ayudar en su desarrollo. Están convencidos de que lo principal es adecuar a cada persona al rol correcto. Actúan fuera de las normas y dedican gran parte de su tiempo a sus mejores empleados».
Lo principal es distribuir roles
«Cada persona puede hacer al menos una cosa mejor que miles de otras personas. Pero, lamentablemente, no todos encuentran una aplicación para sus habilidades». «Asignar un rol de acuerdo con las habilidades más sobresalientes es una de las leyes no escritas del éxito de los mejores gerentes».
Los buenos gerentes, al integrarse en un nuevo equipo, actúan de la siguiente manera:
«Ellos preguntan a cada empleado sobre sus fortalezas y debilidades, sobre sus metas y sueños. Analizan la dinámica del equipo, observan quién apoya a quién y por qué. Se fijan en los detalles. Luego, por supuesto, dividen el equipo en aquellos que se quedarán y aquellos que, basándose en estas observaciones, deberán buscar otra oportunidad. Pero lo más importante, añaden una tercera categoría: 'personas transferibles'. Esto se refiere a personas con habilidades extraordinarias que, por alguna razón, no se han realizado. Al trasladar a cada uno de ellos a otra posición, los mejores gerentes les dan luz verde a esas habilidades.
Gestión fuera de las normas
Los mejores gerentes rompen diariamente la regla de oro: trata a las personas como te gustaría ser tratado. 'Los mejores gerentes consideran que debes tratar a una persona como a ella le gustaría ser tratada'.
¿Cómo identificar las necesidades? 'Pregúntale a tu subordinado sobre sus objetivos, qué quiere lograr en su puesto actual, qué metas profesionales aspira a alcanzar, qué objetivos personales le gustaría compartir'.
«Siente qué tipos de reconocimiento necesita el empleado: ¿prefiere el reconocimiento público o privado, por escrito o verbalmente? ¿Cuál es la audiencia que mejor le conviene? Pregúntale cuál ha sido el reconocimiento más valioso que ha recibido por su éxito. ¿Por qué exactamente le ha dejado huella? Averigua cómo evalúa su relación contigo. ¿Cómo mejora sus habilidades? ¿Ha tenido mentores o colegas que le hayan ayudado en el pasado? ¿Cómo lo lograron?
Toda esta información debe ser anotada cuidadosamente.
Sobre la motivación:
Dedica más tiempo a tus mejores empleados
«Cuanta más energía y atención inviertes en personas talentosas, mayor es el retorno. En pocas palabras, el tiempo que dedicas a los mejores es tu tiempo más productivo».
Invertir en los mejores es justo, ya que el mejor empleado merece más atención en función de sus resultados.
Invertir en los mejores es la mejor forma de aprender, ya que el fracaso no es la antítesis del éxito. Pasar tiempo averiguando sobre fracasos no te llevará a una solución exitosa.
«Estudiar la experiencia de otros es, sin duda, útil; sin embargo, lo que realmente necesita es estudiar a sus mejores empleados. ¿Cómo lograrlo? Dedique tanto tiempo como sea posible a los trabajadores más exitosos. Al principio, pregúnteles cómo logran su éxito».
No caiga en la trampa del pensamiento promedio. «Establezca estándares altos al calcular el mejor resultado. Corre el riesgo de subestimar significativamente las oportunidades de mejora. Concéntrese en los mejores ejecutores y fomente su desarrollo».
¿Cuáles son las razones del bajo rendimiento? Los autores consideran que las principales razones pueden ser las siguientes:
- falta de conocimientos (se soluciona con formación),
- motivación incorrecta.
Si no existen estas razones, entonces el problema radica en la falta de talento. «Pero no hay personas ideales. Nadie tiene todos los talentos necesarios para tener éxito completo en un rol determinado».
¿Cómo mitigar las debilidades? Se puede crear un sistema de apoyo o encontrar un socio complementario.
Si una persona participa en una capacitación, al menos le permite aclarar sus tareas, entender qué habilidades tiene desarrolladas y cuáles no. Sin embargo, los autores creen que sería un error intentar remodelarse en un gerente ejemplar. No podrá adquirir talentos que no posee. En su lugar, intente, por ejemplo, encontrar un socio complementario, como Bill Gates y Paul Allen, Hewlett y Packard, etc.
Conclusión: debe buscar una forma de aprovechar sus fortalezas, en lugar de centrarse en intentar desarrollar habilidades que no posee.
Sin embargo, a menudo las empresas obstaculizan dicha asociación al centrarse en la expansión de habilidades, el desarrollo de debilidades, etc. Un ejemplo ilustrativo es el intento de crear un equipo autogestionado, basado en el principio de importancia únicamente del equipo y rechazando las cualidades individuales. Los autores consideran que en una equipo eficaz debe haber individualidades que comprendan sus fortalezas y las exploten al máximo.
A veces, puede ocurrir que no se pueda avanzar con una persona. En ese caso, la única opción puede ser cambiar al ejecutor y trasladarlo a otro rol.
Esta sección está muy relacionada con el capítulo 8 del libro .
Capítulo 6. Cuarta clave: encuentre el lugar adecuado
Desesperadamente, escalamos a ciegas hacia arriba
Según los estereotipos aceptados, la carrera debe desarrollarse siguiendo un camino preestablecido. Un empleado debe estar constantemente escalando hacia arriba. Los niveles de carrera están relacionados con el salario y los privilegios. Este es el llamado principio de promoción laboral.
En 1969, Laurence Peter advirtió en su libro "El principio de Peter" que si se sigue este camino sin cuestionarlo, eventualmente cada persona ascenderá a su nivel de incompetencia.
Este sistema de promoción laboral se basa en tres premisas falsas.
En primer lugar, es erróneo pensar que cada peldaño de la escalera es solo una versión más difícil del anterior. Si una persona desempeñó excelentemente sus funciones en un nivel, eso no significa que repetirá su éxito al ascender un poco más.
En segundo lugar, se considera que los niveles superiores deben ser más prestigiosos.
En tercer lugar, se piensa que cuanto más diversa sea la experiencia, mejor será.
Crea héroes en cada rol. Haz que cualquier rol realizado con excelencia sea digno de reconocimiento profesional.
Si una empresa quiere que todos sus empleados demuestren maestría, debe encontrar maneras de inspirarlos a mejorar sus habilidades. Definir el nivel de maestría para cada rol es una forma altamente efectiva de alcanzar este objetivo. El sistema de niveles de maestría es una alternativa a la escalera profesional. Sin embargo, esto no funcionará si el sistema de recompensas está vinculado únicamente a la escalera profesional y se ignora el sistema de niveles de maestría.
Antes de desarrollar un esquema de pago, considere un matiz. Un desempeño excelente en un rol simple es más valioso que un trabajo mediocre en un nivel más alto de la escalera profesional tradicional. Un buen asistente de vuelo es más valioso que un piloto mediocre. Para todos los puestos, debe crear un esquema en el que la recompensa por niveles altos de maestría en puestos bajos coincida con la recompensa por niveles bajos de maestría en puestos más altos en la escalera profesional.
Dado que los empleados pueden irse en cualquier momento a otra empresa, y que en general el empleado debe tomar el control de su carrera, ¿cuál es la tarea del gerente?
Los gerentes igualan el campo de juego
“Para afrontar con éxito su papel, los gerentes necesitan métodos como crear nuevos héroes, establecer niveles escalonados de maestría y rangos de recompensas. Estos métodos crean un ambiente de trabajo donde el dinero y el prestigio están distribuidos por toda la empresa. Si cada empleado sabe que existen múltiples caminos abiertos para ellos, la abundancia monetaria y el prestigio dejan de ser factores decisivos en la toma de decisiones. Ahora cualquiera puede elegir su carrera basada en el conocimiento de sus talentos”.
El gerente sostiene un espejo
Los mejores gerentes se comunican regularmente con los empleados, discutiendo resultados y planes. “Los mejores gerentes también utilizan el método de 360 grados, el perfil psicológico de los empleados o encuestas a clientes”.
Sobre la retroalimentación:
- capítulo 7
Los autores destacan tres características principales de esta comunicación: la regularidad de las conversaciones, cada conversación comienza con una revisión del trabajo realizado, la comunicación se lleva a cabo cara a cara.
A lo largo de los siglos, los gerentes se han preguntado: ‘¿Debo comunicarme de manera informal con mis subordinados? ¿O la amistad conduce a la falta de respeto?’ Los gerentes más progresistas responden afirmativamente a la primera pregunta y negativamente a la segunda”. “Lo mismo se aplica a pasar el rato con tus empleados: si no quieres, no lo hagas. Sin embargo, si no contradice tu estilo, un almuerzo conjunto y una salida al bar no perjudicarán el trabajo siempre que “evaluarás a tus subordinados en función de sus resultados profesionales”.
Si un empleado no hace algo bien, por ejemplo, llega tarde, la primera pregunta de los mejores gerentes es ‘¿Por qué?’
En el estudio Google intentó determinar qué influye en la efectividad del equipo. En su opinión, lo más importante era que se creara una atmósfera de confianza y seguridad psicológica en el equipo. Esto significa que los empleados no temen arriesgarse y saben que no serán objeto de represalias por un error. Pero, ¿cómo lograr la seguridad psicológica? En el artículo Se presenta un ejemplo en el que un gerente habla a su equipo sobre su enfermedad grave y, de esta manera, eleva la comunicación a un nivel diferente. No todos, por suerte, tienen enfermedades graves. Desde mi experiencia, una excelente manera de unir al equipo es el deporte. Si han entrenado juntos y han logrado un resultado, entonces en el trabajo se comunicarán de manera muy diferente (ver, por ejemplo, cómo participamos en o ).
Los gerentes ofrecen respaldo.
La escalera profesional implica que no hay camino de regreso. Esto quita las ganas a las personas de aprender algo nuevo sobre sí mismas y experimentar. Un buen enfoque para garantizar la seguridad del empleado es el período de prueba. El empleado debe entender que el período de prueba le permite regresar a su posición anterior si en el nuevo rol no le va bien. Esto no debe ser vergonzoso, no debe considerarse como una derrota.
El arte del amor exigente
Despedir a personas no es fácil. ¿Cómo comportarse cuando alguien constantemente no cumple con sus responsabilidades? No hay una solución universal.
«Los mejores gerentes evalúan el trabajo de sus subordinados en función de lograr el mejor resultado, por lo que el amor exigente no permite compromisos. A la pregunta “¿Qué nivel de rendimiento es inaceptable?” estos gerentes responden: “Cualquier rendimiento que oscile alrededor del nivel promedio sin tendencia a mejorar”. A la pregunta “¿Cuánto tiempo se debe tolerar este nivel de rendimiento?” responden: “No mucho tiempo”.
«Los mejores gerentes no ocultan sus sentimientos. Comprenden que solo la existencia o ausencia de talento crea patrones consistentes. Saben que, si se han probado todos los métodos para lidiar con un mal rendimiento y la persona aún así no cumple con sus responsabilidades, significa que no tiene los talentos necesarios para ese trabajo. La falta constante de desempeño es “una cuestión no de tontería, debilidad, desobediencia o falta de respeto. Es una cuestión de incompatibilidad”.
Los empleados pueden negarse a enfrentar la realidad. Pero los mejores gerentes deben esforzarse por dar al empleado lo que más le conviene, incluso si eso significa despedirlo.
Esta sección está muy relacionada con el capítulo 8 del libro .
Capítulo 7. Claves en la práctica: guía práctica
«Cada gerente talentoso tiene su propio estilo, pero todos comparten un mismo objetivo: canalizar los talentos de sus subordinados hacia resultados comerciales. Y las cuatro claves —selección por talento, establecimiento de objetivos correctos, enfoque en las fortalezas y búsqueda del rol adecuado— les ayudan en esto».
¿Cómo identificar talento en una entrevista?
El objetivo es identificar patrones de comportamiento repetidos. Por lo tanto, una buena manera de hacerlo es hacer preguntas abiertas sobre las circunstancias a las que puede enfrentar en un nuevo trabajo y permitir que la persona se exprese a través de sus elecciones. «Lo que aparece constantemente en sus respuestas refleja cómo actuará la persona en una situación real».
Una muy buena pregunta es del tipo: «Dé un ejemplo de una situación en la que usted…». Además, se debe dar preferencia a las respuestas que primero le vienen a la mente a la persona. «Los detalles son menos importantes que tener un ejemplo concreto que le haya surgido espontáneamente al candidato». «Por lo tanto, base sus conclusiones en si el ejemplo fue concreto y espontáneo».
«El aprendizaje rápido es un indicador clave de talento. Pregunte al candidato en qué trabajo logró adaptarse rápidamente».
«Lo que le brinda placer a una persona es la clave de sus talentos. Por lo tanto, pregunte al candidato qué le proporciona mayor satisfacción, qué situaciones le dan energía, en qué circunstancias se siente cómodo».
Otra manera es identificar preguntas a las que los mejores empleados responden de una manera particular. Por ejemplo, a los maestros debería gustarles cuando los alumnos cuestionan sus palabras. Estas preguntas pueden tratar de identificarse en conversaciones con sus subordinados más exitosos.
En la empresa Amazon (y en muchas otras compañías líderes) el proceso de contratación se basa en lo que se llama preguntas conductuales — ver sección Entrevista en persona. Además, estas preguntas giran en torno a los valores de la empresa, formulados como Recomiendo también el libro .
Carrera de programador. 6.ª edición de L.G. McDowell y para aquellos que quieren entender cómo funciona el proceso de contratación de expertos técnicos y gerentes de producto en empresas como Google, Amazon, Microsoft y otras.
Gestión del rendimiento
Para mantener el pulso, los autores recomiendan reunirse con cada empleado al menos una vez por trimestre. Estas reuniones deben ser sencillas y centrarse en el futuro, y los logros deben anotarse.
Preguntas que se deben hacer al empleado después de la contratación o a principios de año
- ¿Qué es lo que más te gustaba de tu trabajo anterior? ¿Qué te trajo aquí? ¿Qué te mantiene en la empresa? (Si la persona ha estado mucho tiempo).
- ¿Cuáles son, en tu opinión, tus fortalezas (habilidades, conocimientos, talentos)?
- ¿Y qué hay de tus debilidades?
- ¿Cuáles son tus objetivos en el trabajo actual? (Especifica números y plazos).
- ¿Con qué frecuencia te gustaría discutir tus logros conmigo? ¿Prefieres contarme cómo te sientes con respecto al trabajo o que te haga preguntas?
- ¿Tienes alguna meta o plan personal del que te gustaría hablarme?
- ¿Cuál fue la mejor recompensa que has recibido? ¿Qué es lo que más te gustó de ella?
- ¿Alguna vez has tenido compañeros o mentores con quienes trabajaste de manera más productiva? ¿Por qué crees que esa colaboración te fue útil?
- ¿Cuáles son tus objetivos profesionales? ¿Qué habilidades te gustaría adquirir? ¿Hay tareas específicas que te gustaría resolver? ¿Cómo puedo ayudarte?
- ¿Hay algo más relacionado con la efectividad de nuestra colaboración que no hayamos tocado?
Luego, con cada empleado, se deben llevar a cabo reuniones regularmente dedicadas a la planificación de logros. En la reunión, primero se discuten las siguientes preguntas (10 min).
«A. ¿Qué acciones has tomado? Esta pregunta implica una descripción detallada del trabajo realizado en los últimos tres meses, incluidos indicadores numéricos y plazos.
En. ¿Qué has descubierto nuevo? Aquí se pueden mencionar nuevos conocimientos adquiridos en talleres, durante la preparación de presentaciones, en reuniones o simplemente de libros leídos. Independientemente de cómo se obtuvieron estos conocimientos, asegúrate de que el trabajador haga un seguimiento de su aprendizaje.
C. ¿Con quién lograste establecer relaciones de colaboración?
Luego se discuten los planes futuros.
D. ¿Cuál es su objetivo principal? ¿En qué se concentrará el trabajador durante los próximos tres meses?
E. ¿Qué nuevos descubrimientos planea hacer? ¿Qué nuevos conocimientos adquirirá el trabajador en los próximos tres meses?
F. ¿Qué relaciones de asociación desea construir? ¿Cómo planea el trabajador ampliar sus contactos?
Es recomendable registrar y revisar las respuestas a esta pregunta en cada reunión. «Al discutir logros, dificultades y objetivos, trate de enfocarse en las fortalezas. Formule expectativas que sean adecuadas para esta persona en particular».
A continuación, el empleado puede querer discutir alternativas para el desarrollo de su carrera.
«Para ello, utilice las cinco preguntas sobre el desarrollo profesional.
- ¿Cómo puede describir su éxito en el trabajo actual? ¿Puede medirlo? Esto es lo que pienso al respecto (sus comentarios).
- ¿Qué es lo que realmente define su trabajo? ¿Qué dice esto sobre sus habilidades, conocimientos y talentos? Mi opinión (sus comentarios).
- ¿Qué es lo que más le atrae de su trabajo actual? ¿Por qué?
- ¿Cuáles son los aspectos laborales que le presentan mayores dificultades? ¿Qué dice esto sobre sus habilidades, conocimientos y talentos? ¿Cómo podemos abordar esto?
- ¿Necesita capacitación? ¿Un cambio de rol? ¿Un sistema de apoyo? ¿Un compañero complementario?
- ¿Cuál debería ser su rol ideal? Imagínese que ya está en ese rol: es jueves, son las tres de la tarde, ¿qué está haciendo? ¿Por qué le gusta tanto este rol?
Esto es lo que pienso al respecto (sus comentarios).
«Ningún gerente puede hacer que un subordinado trabaje de manera productiva. Los gerentes son catalizadores».
Cada empleado debe:
Siempre que sea posible, mirarse en el espejo. Utilice todos los tipos de retroalimentación proporcionados por la empresa para comprender mejor quién es y cómo lo perciben los demás».
«Reflexionar. Cada mes, durante 20–30 minutos, piense en todo lo que ha sucedido en las últimas semanas. ¿Qué ha logrado? ¿Qué ha aprendido? ¿Qué ama y qué no puede soportar? ¿Cómo caracterizan todas estas experiencias sus talentos?
- Descubre lo nuevo en ti. Con el tiempo, tu percepción sobre tus propias habilidades, conocimientos y talentos se ampliará. Utiliza esta comprensión ampliada para postularte a roles que te correspondan, convertirte en un mejor socio y elegir la dirección de tu aprendizaje y desarrollo.
- Ampliar y fortalecer conexiones. Define qué tipos de relaciones son las que más te convienen y comienza a construirlas.
- Monitorea los logros. Anota los nuevos descubrimientos que has hecho.
- Aporta valor. Al ir a trabajar, no puedes evitar influir en tu empresa. Gracias a ti, tu lugar de trabajo puede volverse un poco mejor o un poco peor. Que sea un poco mejor.
Recomendaciones para empresas
A. Enfócate en los resultados. El objetivo principal es definir la meta establecida. La tarea de cada persona es encontrar los medios más adecuados para alcanzar esa meta. Los gerentes deben ser responsables de los resultados de la encuesta a los empleados sobre 12 preguntas (ver inicio de la publicación). Estos resultados son indicadores importantes.
B. Valora una ejecución perfecta en cada tarea. En empresas sólidas, cada trabajo bien ejecutado es respetado. También es importante trabajar en los niveles de maestría y registrar mensualmente o trimestralmente los récords personales.
C. Estudia a los mejores empleados. Las empresas fuertes aprenden de sus mejores trabajadores. Estas empresas tienen por norma investigar las ejecuciones perfectas.
D. Capacita en el lenguaje de los mejores gerentes.
- Enseña a los líderes a utilizar las cuatro claves de los mejores gerentes. Resalta especialmente la diferencia entre habilidades, conocimientos y talentos. Asegúrate de que los gerentes comprendan que para una ejecución perfecta de cualquier trabajo se requiere un talento, que es cualquier modelo renovable de pensamiento, sentimientos y acciones, y que no se puede enseñar el talento.
- Cambia el procedimiento de contratación, las descripciones de puestos y los requisitos de los currículums, teniendo en cuenta la importante función del talento.
- Revisa tu sistema de capacitación para que refleje las diferencias entre conocimientos, habilidades y talentos. Una buena empresa entiende lo que se puede enseñar y lo que no.
- Elimine todos los elementos correctivos del programa de formación. Envíe a sus empleados más talentosos a adquirir nuevos conocimientos y habilidades que se alineen con sus talentos. Deje de enviar a personas menos talentosas a capacitaciones donde se espera que 'mejoren'.
- Proporcione retroalimentación. Recuerde que las investigaciones exhaustivas, los perfiles individuales o el sistema de 'recompensas por trabajo' serán útiles solo si ayudan a la persona a comprenderse mejor a sí misma y a beneficiarse de sus virtudes. No los utilice para identificar defectos que deban corregirse.
- Implemente un programa de gestión del rendimiento.
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El libro, lo admito, al principio me dejó perplejo. Pero tras comprenderlo, se formó una imagen completa y comencé a entender mejor por qué algunas cosas funcionaban o no en mis relaciones con los empleados y hacia dónde debía avanzar. Me sorprendió descubrir que entendía cómo funciona el proceso de contratación en las mejores empresas del mundo, por qué prospera el deporte en la compañía y qué es lo que necesito ajustar en mi equipo.
Agradecería si en los comentarios pudieran compartir enlaces a ejemplos de prácticas de empresas exitosas que se alineen con las ideas del libro.
Fuente: habr.com
