¿Está familiarizado con la situación en la que las necesidades de su negocio aumentan, pero no hay suficiente gente para implementarlas? ¿Qué hacer en este caso? ¿Dónde buscar personas con las competencias necesarias? ¿Vale la pena hacerlo?
Dado que el problema, francamente, no es nuevo, ya existen formas de solucionarlo. Algunas empresas recurren a la contratación de personal adicional y a atraer especialistas de organizaciones externas. Otros amplían su geografía de búsqueda y utilizan los servicios de agencias de contratación. Y otros encuentran personas sin experiencia y las educan a su medida.
Uno de nuestros proyectos más serios para la formación de analistas de sistemas desde cero fue probablemente la Escuela de Análisis de Sistemas, sobre la que Kirill Kapranov informó en el evento de noviembre. . Sin embargo, antes de entrar en el proyecto, decidimos realizar un experimento, cogimos a una persona sin experiencia y tratamos de convertirlo en un analista de sistemas que cumpliera con nuestros requisitos. Debajo del corte se muestra cómo se preparó el analista y qué resultó finalmente de esta empresa.
Conocí a Dasha en , organizado por empleados de Alfa-Bank. El mismo día, me ofrecieron convertirme en su mentora y realizar la incorporación de un analista desde cero. Estuve de acuerdo.
La incorporación comenzó en octubre. En general, no fue muy diferente de la incorporación de un analista de sistemas con experiencia (más detalles sobre la selección, incorporación y desarrollo de analistas de sistemas en Alfa-Bank en el informe de Svetlana Mikheeva en ). Dasha y yo tuvimos que pasar por las mismas etapas: formar un "Plan de 100 días", pasar una evaluación intermedia y completar con éxito el período de prueba. Sin embargo, cada etapa tenía sus propias características.
plan de 100 días
Para cada nuevo analista, creamos un plan de 100 días. Registra una lista de los objetivos y métricas del nuevo empleado para evaluar sus logros. Pero si los objetivos y las métricas son más o menos claros para los especialistas experimentados (ya que existe una base acumulada de planes), ¿qué análisis deberían configurarse desde cero? Bueno, excepto recordar quién se llama qué, qué estamos haciendo aquí de todos modos y dónde podemos comer algo.
Para responder a esta pregunta, organizamos una reunión con la participación de leads. Formulamos expectativas de un nuevo analista en 100 días. Y se registraron en el plan en forma de tres bloques: Scrum, Arquitectura, Análisis.
Melé. Dasha recibió capacitación para un equipo de producto y la mayoría de nuestros equipos de producto trabajan según Scrum (teniendo en cuenta nuestras características, por supuesto). Por lo tanto, como resultado de la ejecución del plan, esperábamos que el nuevo analista comprendiera la terminología y el enfoque aceptado para desarrollar los productos del Banco.
Arquitectura. Nuestros analistas son "miniarquitectos" y diseñan la arquitectura del producto futuro. Está claro que no te convertirás en arquitecto (ni siquiera en “mini”) en 100 días. Pero comprendiendo los principios de la arquitectura corporativa, el proceso de diseño de aplicaciones para un nuevo banco en línea para personas jurídicas y empresarios individuales (la incorporación se llevó a cabo en el equipo que desarrolla aplicaciones para este canal), su estructura debería tomar forma.
Analítica. Los dos primeros bloques constituían un 10% y un 20% condicionados a la finalización exitosa del plan de 100 días. La atención principal se prestó al desarrollo de habilidades duras: la habilidad de trabajar con módulos individuales de sistemas maestros y aplicaciones desarrolladas, la habilidad de identificar inconsistencias en la implementación de los requisitos establecidos y escribir declaraciones para eliminarlos, la habilidad de mantener el estructura de documentación para proyectos y mantenimiento de documentación para diferentes capas de aplicaciones. Tampoco ignoramos las habilidades sociales, que juegan un papel importante, por ejemplo, a la hora de buscar la información que necesita el equipo. Sin embargo, entendieron que esto no era lo más rápido, por lo que se puso más énfasis en la primera categoría de habilidades.
Dentro de cada bloque se formularon metas y resultados esperados. Para cada objetivo, se ofrecieron materiales para ayudar a lograrlo (literatura recomendada, capacitaciones internas y otras cosas útiles). Se formularon criterios para evaluar el logro de los resultados esperados.
Evaluación intermedia
Después de un mes y medio, estamos resumiendo los resultados provisionales. El objetivo es recopilar comentarios, evaluar el progreso del nuevo analista y realizar ajustes en su incorporación si es necesario. También se llevó a cabo una evaluación intermedia para Dasha.
En la evaluación participaron cinco personas, todas ellas del equipo en el que se realizó el onboarding. Se pidió a cada participante que proporcionara comentarios de forma libre respondiendo una serie de preguntas. Las preguntas eran bastante básicas: “¿Cómo valora a Dasha como analista? ¿Qué hace bien y qué no hace tan bien? ¿Dónde debería desarrollarse?
Curiosamente, cuatro de cada cinco personas no pudieron dar una valoración. Entonces identificamos el siguiente problema. Primero me asignaron todas las tareas analíticas y luego le transfirí algunas de ellas a Dasha. Primero revisé los resultados del trabajo de Dasha y luego los transmití al equipo. Como resultado, toda la comunicación entre el equipo y nuestro nuevo analista se centró en mí; el equipo no veía a Dasha como analista y no podía dar su opinión sobre ella. Por lo tanto, en la segunda mitad de la incorporación, nos concentramos en construir una comunicación directa entre el nuevo analista y los miembros del equipo (hola habilidades sociales).
Finalización del período de prueba.
Y ahora han pasado 100 días, estamos resumiendo los resultados. ¿Dasha logró cumplir el plan y lograr todos sus objetivos? ¿Logramos hacer crecer un analista desde cero?
El plan de 100 días se cumplió en un 80%. Se recogieron comentarios de cinco miembros del equipo. Esta vez pudieron notar los aspectos positivos del trabajo de nuestro nuevo analista y darle recomendaciones para un mayor desarrollo. Es interesante lo que Dasha notó al resumir los resultados. En su opinión, un especialista experimentado podría completar el plan que le asignaron en un par de semanas. En mi opinión, este es un indicador de que Dasha ha entrado en el proceso de trabajo y comprende claramente qué conocimientos y habilidades adquirió durante la incorporación.
Después de un año
Ha pasado un año desde el final del período de prueba. Dasha demuestra excelentes resultados. Ya participó en el lanzamiento de dos nuevos productos. Y ahora está analizando uno de los módulos clave del nuevo banco de Internet para personas jurídicas y empresarios individuales: el módulo de correspondencia. Además, Dasha es mentora y lleva a cabo la incorporación de un nuevo analista con experiencia.
Gracias en parte a la experiencia adquirida en el crecimiento de un analista de sistemas desde cero, pudimos lanzar la Escuela de Análisis de Sistemas, capacitar y contratar a siete personas más. ¿Ha tenido experiencia similar en la formación de especialistas desde cero? ¿Y hasta qué punto, en su opinión, está justificado este enfoque de selección de personas con las competencias necesarias?
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Crecer especialistas desde cero:
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80,0%práctica preferida8
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20,0%no vale la pena, usarán la empresa como trampolín2
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0,0%largo y caro, el personal externo es mejor0
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0,0%dejar el reclutamiento a las agencias de reclutamiento0
10 usuarios votaron. 3 usuarios se abstuvieron.
Fuente: habr.com