Tengo un amigo que está interesado en una actividad bastante extraña: escribe textos para directivos y empleados de su empresa. No sé cómo clasificarlos correctamente: no son un manual, ni una guía para la acción, ni una instrucción, ni un proceso. En resumen, solo envía mensajes de texto.
Curiosamente, tomó la idea de Boris Berezovsky. En algún lugar, una vez, leyó que Berezovsky, mientras aún trabajaba en Rusia, escribió un manual para los empleados de su empresa. Bueno, decidí probarlo.
Según él, estos textos aportan beneficios tangibles a la empresa. Principalmente porque no están escritos de manera formal y sin separación del contexto. Se trata de la realidad que les rodea cada día. Y a través de textos, enseña a los empleados cómo afrontar esta realidad.
No me comprometo a juzgar si tiene razón o no, por lo que someto los textos a su juicio. Me dio dos capítulos breves para publicar que explican dos principios de gestión. No prestes atención a la forma de presentación, no la rehice para no perder el sabor.
Me interesa tu opinión tanto sobre el texto como sobre el género: la traducción de las verdades del libro a un contexto específico.
Controlador
El principio más importante de la gestión operativa que vale la pena dominar, dominar y aplicar es el control. Todo lo demás son métodos auxiliares para aumentar la eficiencia del control.
Lo anotaré en una línea aparte: no importa si diriges un equipo o tú mismo. Sólo cambia el número de objetos de control, pero la esencia sigue siendo la misma. ¿Entiendes que en cualquier empresa eres 90 por ciento tu propio gerente?
Controlar es gestionar con números.
Imaginemos que el control lo realiza un dispositivo automático. Por ejemplo, el control del clima en un coche. Funciona de forma sencilla. El objetivo del dispositivo es mantener una determinada temperatura en la cabina, por ejemplo, 20 grados centígrados. La temperatura en la cabina está influenciada por muchos factores: el sol, la temperatura exterior, el número de personas en el automóvil, la limpieza de los filtros, la eficiencia del aire acondicionado, el modo de funcionamiento del motor (incluido el motor apagado). ).
El control del clima tiene dos herramientas principales: un calentador y un aire acondicionado con diferentes modos de funcionamiento, incluida la dirección del flujo de aire. Por ejemplo, cuando se enfría, intenta soplar hacia los deflectores superiores, y cuando se calienta, hacia los inferiores, que están debajo de tus pies.
Aquí es donde comienza la gestión. El control climático mide la temperatura en la cabina, es decir. recibe una cifra que refleja la situación real. Compara el número real con el objetivo (20 grados) y toma una decisión sobre qué hacer.
Si hace +40 en la cabina, entonces el control de clima enciende el aire acondicionado al máximo, incl. cierra la compuerta para excluir la influencia del ambiente externo. Si hace -20 en la cabina, entonces el control de clima enciende la calefacción al máximo para lograr rápidamente el objetivo.
El control del clima se ocupa del control, la gestión basada en números. Éste es su objetivo directo, principal y casi único. Pero la diversión comienza después.
El control climático monitorea constantemente el resultado y cambia la fuerza y, a veces, la estructura de la acción de control. Puede aumentar la intensidad del enfriamiento si se da cuenta de que nada funciona. Puede abrir la compuerta para dejar entrar aire fresco si el objetivo está cerca. Puede encender la calefacción en lugar de enfriar si comienza a llover y la temperatura baja bruscamente.
En esencia, el control climático monitorea tanto el logro del objetivo como la efectividad de sus acciones de control. Gestiona tanto el sistema confiado como a sí mismo. Gestionarse a sí mismo basándose en números suele denominarse autocontrol.
Ahora imaginemos que el control climático, como elemento de control, carece de algún elemento de control.
Por ejemplo, no hay sensor de temperatura, lo que significa que no hay números. Como no hay cifras, no está claro qué hacer. Es imposible de gestionar. Hay dos opciones: o no hacer nada en absoluto, es decir. No enciendas ni la estufa ni el aire acondicionado, ni pongas todo al máximo, mejor, al mismo tiempo, para que todos piensen que el climatizador está funcionando y controlando la situación. A veces esto se llama EII: imitación de una actividad vigorosa.
Surgirá una situación similar si el sensor de temperatura funciona, pero el control de clima no utiliza sus lecturas. Los números dicen que es necesario enfriarlo, pero el control de clima enciende la calefacción a máxima potencia. Si fuera un hombre, habría añadido: "¡Lo sé mejor, tengo mis propios métodos!".
Una opción interesante es que cuando el sensor de temperatura funciona, produce números, pero rara vez. Una vez cada media hora, por ejemplo. Te subiste al auto, el control de clima determinó: sí, es necesario enfriarlo, y con urgencia. Enciende el aire acondicionado al máximo y se sienta, con los brazos cruzados, esperando la siguiente sesión de comunicación con el sensor de temperatura. Ya hace 15 grados en la cabina, te estás congelando, no puedes respirar porque la compuerta está cerrada, pero... puf... El control de clima recibe datos una vez cada media hora y no puede realizar acciones de control con más frecuencia.
Cuando el control climático reciba los datos y se dé cuenta de que ha estado haciendo algo incorrecto durante los últimos veinte minutos, será demasiado tarde. Ya llegaste a donde querías, y de mal humor, maldiciendo esta estúpida automatización, te pusiste a trabajar. El responsable del control climático en tal situación es una completa basura.
Si tuviera conciencia del control climático y no contara con números oportunos, se las arreglaría como la mayoría de los gerentes humanos, basándose en información indirecta.
Por ejemplo, centrarse no en el grado de consecución del objetivo, sino en el estado de ánimo del cliente. En el coche, el cliente eres tú. En el trabajo hay al menos dos clientes: el cliente y su jefe. El control climático podría, por ejemplo, controlar su complexión. Si tu cara está roja, necesitas enfriarla. Si es azul, probablemente sea hora de subir la temperatura. Si usted, como cliente, no presta atención a la temperatura en absoluto; por ejemplo, se deja llevar por la comunicación con los pasajeros, entonces el control de clima da un suspiro de alivio y no hace nada en absoluto.
Ahora aplique el ejemplo del control climático a su propio trabajo.
Primero, ¿tienes un objetivo? Generalmente sí. Por ejemplo, un plan para resolver problemas o ventas.
En segundo lugar, ¿tiene cifras que muestren la situación real en este momento? Bueno en realidad no. Algo se ingresa en el sistema contable, algo en mi cabeza, algo en el WIP, algo que olvidé.
En tercer lugar, ¿cuál es la frecuencia con la que se actualizan estas cifras? Un ejemplo trivial: tienes una tarea para 40 horas. Digamos que no avanzas hasta que completas la tarea. Esto significa que vivirás sin cifras actuales durante una semana. Esto significa que no podrás gestionar tus actividades durante una semana, porque... no comprenderá claramente su posición en relación con la meta.
Cuarto, ¿se maneja usted en base a números? Aquellos. ¿Ejerces algún control? ¿O, como en el caso del control climático, sólo se tiene en cuenta el estado de ánimo de los superiores?
Por ejemplo, tienes un plan de 120 horas, es mitad de mes, está cerrado el día 20. ¿Qué hay que hacer? La lógica dicta que debemos acelerar. Búscate un trabajo y hazlo rápido. Esta es la acción de control que es necesario implementar.
¿Lo harás realidad? ¿Quieres encender el aire acondicionado y la estufa? ¿O “eso servirá”?
En esencia, la acción de control es cambio. Si todo va según lo previsto, no es necesario cambiar nada. Si el plan se completa a mitad de mes, puedes hacer un cambio “ya está, me voy a casa”. Si el plan sale mal, hay que hacer un cambio: “joder, ya está, me sentaré a trabajar normalmente”.
Por un lado, todo es muy sencillo, debes estar de acuerdo. Por otra parte, es incomprensiblemente difícil. Controlar es una disciplina. Disciplina de gestión.
Mantener números, mirarlos todos los días, determinar su posición, inventar e implementar cambios es muy difícil.
Es mucho más fácil participar en la gestión de madres sustitutas, algo que analizaré a continuación.
El control tiene límites razonables. No se deben tener en cuenta varios indicadores a la vez; es fácil confundirse y comenzar a producir efectos contradictorios. Esta es una técnica diferente, la gestión del flujo, una especie de control-control.
Lo principal es el equilibrio en la frecuencia de los números y el control. Por lo general, los números aparecen muy raramente.
Aquí hay una regla simple: no puedes ejercer una acción de control con más frecuencia de la que recibes números. Por supuesto, estamos hablando de influencias adecuadas, y no de “¡uh, criaturas, trabajemos normalmente!”
Si conoces los números una vez al mes, los manejas una vez al mes. Porque Nuestro período de informe es de un mes, entonces, en esta situación, usted ya no es un gerente, sino un patólogo. Se acabó el mes, no se puede hacer nada, te trajeron un cuerpo, los resultados del trabajo. Abre y disfruta, no queda nada más.
Si sus programadores contribuyen con el progreso del sistema una vez por semana, entonces usted lo administra una vez por semana. En términos generales, eres el capitán del barco, pero solo puedes tomar el timón 4 veces al mes.
Hay otro extremo: el control excesivo, cuando se requieren números cada 5 minutos. En una central nuclear o en el control climático esto está justificado, pero usted es sólo una persona. No puedes dar órdenes adecuadas cada 5 minutos, por lo que no debes torturar a las personas por el bien de tu propio ego.
A cada uno según su capacidad: obtenga números con la mayor frecuencia que pueda. Esto es lo que es administrar. Hay que hacerlo, también tiene costes laborales, dificultades y calidad.
Gestión de la esperanza
Imagínese que está gestionando la inteligencia en el frente de la Gran Guerra Patria. Tienes varios grupos de reconocimiento bajo tu mando. Tu tarea es enviar a estas personas intrépidas detrás de la línea del frente para realizar diversas tareas. Digamos que es 1943. No hay teléfonos móviles, correo electrónico ni telegramas. Hay walkie-talkies, pero nadie los lleva en misiones de reconocimiento: son demasiado pesados.
¿Cómo se estructurará la gestión? Mientras el grupo de reconocimiento está en la base, usted prepara cuidadosamente la operación. Junto con los muchachos, mire el mapa, discuta las mejores oportunidades para llegar a la meta y regresar, seleccione armas y municiones, acuerde los puntos de control, piense qué podría salir mal y qué hacer al respecto. Y entonces llegó el día y la hora en que debía comenzar la operación.
Los muchachos se alejaron silenciosamente a través de la línea del frente y tú te quedaste atrás. Déjame recordarte que no hay conexión. No se puede ejercer ninguna influencia de control, excepto quizás organizar un bombardeo de artillería de distracción para facilitar al grupo de reconocimiento llegar a la retaguardia enemiga.
Ahora sólo queda esperar que todo salga bien. No hay nada que puedas hacer. Simplemente espera y espera que todo salga bien. Le preocupa saber si la operación se resolvió en detalle. ¿Dijiste todo lo que pudiste, sabías y querías? ¿Le diste suficiente munición? ¿Uniste a las personas adecuadas en un grupo? ¿Te perdiste algo?
Lo único que te queda es esperanza y vives de acuerdo con ella. Rara vez lo logras. Casi todo vuestro tiempo lo ocupa la esperanza.
Ahora regresa e imagina que eres el líder de algo. Grupo de desarrollo, proyecto, departamento de soporte, departamento, oficina, no importa.
Tu gente no va a misiones de reconocimiento. Generalmente no desaparecen por mucho tiempo. Casi siempre están en contacto, a través de varios canales al mismo tiempo. Incluidos los verbales. En resumen, se sientan cerca.
Pero te comportas como si dirigieras grupos de reconocimiento.
Distribuyes tareas, asignas plazos, responsables y... Te vas. Una hora, dos, un día, dos... y todavía no estás allí. Te sientas en algún lugar y esperas que todo esté bien, que los problemas se resuelvan, que cumplamos con los plazos y que la gente no te defraude.
Creas oportunidades de desarrollo: calificaciones, cursos, les dices a todos que estudien marcos, mejoren sus habilidades y... Te vas. ¿Hace meses que no te interesa cómo se mueve? Simplemente siéntate, ocúpate de tus propios asuntos y espera que la gente sólo esté pensando en cómo cumplir tu Mensaje.
Le dices al programador: haz esta tarea, estimada en 40 horas, en 20 o 30. Inténtalo, no hay nada complicado allí. Y te vas de nuevo. No estás en el proceso. Simplemente te sientas ahí y esperas que el programador se sienta inspirado por tu solicitud.
Establece una meta para el mes: aumentar la producción, la conversión o cualquier otra cosa. Das instrucciones, métodos, ejemplos y vuelves a desaparecer. Te sientas durante un mes y esperas que todo suceda. Y luego llegas y te das cuenta de que tus esperanzas fueron en vano.
Todo esto es gestión de la esperanza. No gestionar con esperanza, sino gestionar con esperanza. Por supuesto, embellecí esto.
Muchas veces no hay esperanza. El gerente simplemente dio la orden, se fue y se olvidó del asunto. No le importa si funciona o no. Su trabajo consiste en establecer una tarea e indicar si se ha completado o no. Todo. Pero esto, por supuesto, no se trata de ti. Al menos tienes esperanza.
Como dijo una fuente desconocida: Los mandos intermedios se preocupan por “si se ha hecho antes” y “qué pensará la gente”. Para los buenos, es importante que se resuelva el problema.
Para no dedicarse a la gestión de la esperanza, es necesario dedicarse al control; consulte el texto anterior. La gestión de la esperanza es un sustituto. Ni siquiera la dirección, para ser honesto.
Mi hija participa en la gestión de la esperanza. Un día me preguntó por qué ganaba tan poco (yo era director de TI en ese momento). Yo digo que no lo sé. Ella preguntó: ¿qué haces en el trabajo? Respondí: escribo programas, cartas, administro personas. Ella no entendió todo, sólo que yo estaba trabajando en la computadora.
Y dio una excelente acción de control en el espíritu de gestión de la esperanza: Papá, presiona los botones más rápido y ganarás más.
Desafortunadamente, no ayudó. Lo contrario ayudó: tocar menos botones, comunicarse más con la gente, incl. - ejercer control. Pero probablemente a la hija no le importe. Esta es la gestión de la esperanza.
Fuente: habr.com