Atrápame si puedes. Eso es lo que se dicen unos a otros. Los directores atrapan a sus suplentes, atrapan a los empleados comunes, entre sí, pero nadie puede atrapar a nadie. Ni siquiera lo intentan. Para ellos lo principal es el juego, el proceso. Este es el juego por el que van a trabajar. Nunca ganarán. Yo ganaré.
Más precisamente, ya he ganado. Y sigo ganando. Y seguiré ganando. Creé un esquema de negocio único, un delicado mecanismo que funciona como un reloj. Lo importante es que no gane sólo yo, ganan todos. Sí, lo logré. Yo soy un rey.
Inmediatamente te explicaré el origen de mi apodo para que no pienses que tengo delirios de grandeza. A mi hija pequeña le encanta jugar a este juego: se para en la puerta, la cierra con las manos y no la deja pasar, preguntándole la contraseña. Hago como que no sé la contraseña y ella dice: la contraseña es el rey está sentado en el orinal. Entonces, considérame el Rey del orinal, con normal ironía, comprensión de tus defectos y tu superioridad sobre mí.
De acuerdo, vamos. Les contaré brevemente sobre mí; esto les aclarará las herramientas que utilizo en los negocios y las conclusiones sobre cuya base construí tal esquema.
Sucedió que muy temprano me convertí en director de una gran empresa. Para ser más precisos, se trataba de una granja avícola. Yo tenía entonces 25 años. Antes de eso, dirigí una agencia de marketing durante tres años.
Tanto la agencia como la granja avícola pertenecían al mismo propietario. Llegué al marketing inmediatamente después de la universidad, la agencia fue un fracaso: un conjunto de servicios estándar e inútil, resultados promedio, publicidad mediocre, estudios de mercado vacíos, artículos incompetentes y un hilo de dinero apenas visible en el bolsillo del propietario. Al principio era especialista en marketing, pero... Era joven y atractivo y empezó, como dicen, a hacer olas. Habló abiertamente de los problemas y la mediocridad de nuestras actividades, la falta de ambiciones por parte del director y la bajísima calidad del trabajo con los clientes. Naturalmente, decidió despedirme. Tuvimos una “última conversación” muy emotiva, pero, afortunadamente, el propietario pasaba por la sala de reuniones en ese momento. Es una persona sencilla, de los 90, así que no tuvo vergüenza y entró.
Como supe más tarde, durante mucho tiempo había estado acalorado contra el director, y esta vez vino con su objetivo tradicional: pelear y escuchar una mentira más sobre cómo los nuevos métodos de gestión, la iniciativa personal del director y un equipo unido "levantarán la empresa esta vez." de mis rodillas." El dueño hizo callar al director y me escuchó. A partir de ese día, la agencia de marketing tuvo un nuevo director.
En el primer año, la agencia de marketing se convirtió en líder en términos de crecimiento en términos relativos de la cartera de inversiones del propietario. En el segundo año, nos convertimos en líderes de la región en términos de volúmenes de ventas y cartera de proyectos. Durante el tercer año, aplastamos varias regiones vecinas.
Llegó el momento crítico: era necesario trasladar la empresa a Moscú. El propietario, como un hombre de los años 90, vivía donde se encontraban sus principales bienes y ni siquiera pensaba mudarse en el futuro. En general, yo tampoco quería ir a Moscú. Tuvimos una conversación sincera con él y decidimos que debían trasladarme a una granja avícola y dejar la agencia de marketing.
Una granja avícola se ha convertido en un desafío aún más poderoso que una agencia de marketing. En primer lugar, ella también estaba casi acostada de lado. En segundo lugar, no sabía nada sobre las actividades de las granjas avícolas. En tercer lugar, allí había un contingente fundamentalmente diferente: no jóvenes de las oficinas de la ciudad, sino reyes de gremios de aldea, principitos y tipos sin camisa.
Naturalmente, casi se rieron de mí: un tipo de la ciudad vino a "levantarnos de nuestras rodillas". Los primeros días escuché muchas frases que empezaban con “sabes siquiera…”, y luego venía alguna información específica relacionada con las gallinas, su vida y muerte, la producción de piensos y embutidos, el trabajo de la incubadora, etc. Los muchachos esperaban abiertamente que yo me convirtiera en un "general de bodas", un director insignificante, en lo que a menudo se convierten los gerentes que vienen a provincias. Se sientan en reuniones, asienten con la cabeza, dicen algo como "necesitamos realizar un seguimiento del flujo de caja", pero en realidad no participan en absoluto en la gestión. Simplemente se sientan maravillosamente y sonríen. O a veces fruncen el ceño.
Pero mi situación era diferente: ya era casi amigo del propietario. Tenía carta blanca completa. Pero no quería simplemente agitar un sable: ¿qué sentido tiene despedir, por ejemplo, a los administradores de gallineros si no hay dónde contratar nuevos? Sólo hay un pueblo cercano.
Decidí hacer algo que ningún director "recién llegado" en su sano juicio hace: comprender el negocio que administro. Me tomó un año.
Esta práctica, hasta donde yo sé, está muy extendida fuera de Rusia: un gerente es literalmente conducido a través de todas las etapas, divisiones y talleres. Yo hice lo mismo. He desarrollado el siguiente cronograma: en la primera mitad del día realizo las actividades gerenciales necesarias, como operaciones, reuniones, discusiones, control de proyectos, establecimiento de tareas, debriefings. Y después del almuerzo voy al lugar donde se crea valor (los japoneses parecen llamarlo “gemba”).
Trabajé en gallineros, tanto en aquellos donde las gallinas ponen huevos como en aquellos donde se crían pollos de engorde para el sacrificio. He participado varias veces en la clasificación de gallinas que acaban de nacer de huevos. Trabajé de mala gana en un matadero de aves. Pasaron unos días y ya no quedó ni asco, ni miedo, ni asco. Yo personalmente les di a las gallinas inyecciones de antibióticos y vitaminas. Conduje con algunos hombres en un viejo ZIL hasta un almacén de estiércol para enterrar excrementos de pollo. Pasé varios días en la tienda de fumadores, donde caminaban cubiertos de grasa hasta las rodillas. Trabajé en el taller de productos terminados, donde elaboran embutidos, panecillos, etc. Junto con los asistentes de laboratorio, realicé investigaciones sobre cereales que nos traían de toda la región. Me tumbé debajo de un viejo camión KAMAZ, ayudé a los hombres a recortar una rueda T-150 y me convencí de la tontería del procedimiento para completar una carta de porte mientras participaba en la vida del taller de transporte.
Luego trabajó en todas las oficinas de la dirección de planta. Estudié la confiabilidad de los socios junto con los abogados. Aprendí los conceptos básicos del principio de partida doble, el plan de cuentas RAS, las contabilizaciones básicas (énfasis en la segunda sílaba, esto no es contabilización para usted), los trucos de los impuestos, la imitación de costos y las maravillas de agrupar con la contabilidad. . Visité personalmente granjas de cereales, llamé a Sudáfrica para reducir los precios de las especias y fui a resolver problemas con la aduana al trabajar con proveedores. Aprendí la diferencia entre par trenzado STP y UTP cuando, junto con los administradores del sistema, lo saqué del ático de un gallinero. Aprendí qué es el “vepeering”, cómo crear macros y por qué los economistas tardan tanto en presentar informes (“maldita contabilidad, cuando cerrarán el mes”). Y dejé al programador para el final.
En la fábrica solo había un programador, había trabajado durante mucho tiempo y se sentaba en una pequeña perrera separada. No lo puse al final de mi plan de formación porque pensé que ser programador era un postre. Al contrario, pensé que no resultaría nada útil comunicarme con él. Como comprenderá, soy un entusiasta humanitario. Esperaba que no duraría ni un día; simplemente no podría mirar el código del programa, las bibliotecas, las bases de datos y la camiseta sucia que no entendía por mucho tiempo.
Decir que me equivoqué es no decir nada. Como recordarán, me consideraba un pionero del enfoque de “aprender el negocio desde adentro”. Pero resultó que yo sólo estaba en segundo lugar. El primero fue el programador.
Resultó que el programador también trabajaba en casi todos los departamentos de la fábrica. Él, por supuesto, no intentó hacer lo mismo que los empleados: el programador se ocupaba de su propio negocio, la automatización. Pero una automatización real y adecuada es imposible sin comprender el proceso con el que se está trabajando. En este sentido, la profesión de programador es similar al camino de un líder, en mi opinión.
Conduje así sin más por la instalación de almacenamiento de estiércol y el programador calibró el sensor y el rastreador del sistema de posicionamiento, y al mismo tiempo el sensor de control del consumo de combustible. Tomé una jeringa y le inyecté medicina al pollo, y el programador observó el proceso desde un lado y supo exactamente cuántas de estas jeringas se estropearon, se tiraron y "desaparecieron en alguna parte". Llevé carne y productos semiacabados entre las etapas de procesamiento en el taller de procesamiento, y el programador pesó esta carne entre las etapas, detectando y deteniendo la posibilidad misma de robo. Me lamenté con los conductores por el complejo proceso de coordinación y emisión de una carta de porte, y el programador automatizó su creación conectándolo con un rastreador, al mismo tiempo que descubrió que los conductores llevaban cargas para zurdos. Yo sabía más que él sobre el matadero: allí funcionaba una línea holandesa automatizada y el programador no tenía absolutamente nada que hacer.
Para los trabajadores de oficina la situación es similar. Verifiqué con los abogados la confiabilidad de los socios y el programador seleccionó, configuró, integró e implementó un servicio que verifica esta confiabilidad e informa automáticamente sobre los cambios en el estado de las contrapartes. Estaba hablando con contadores sobre el principio de partida doble, y el programador me dijo que el día antes de esta conversación el jefe de contabilidad vino corriendo hacia él y le pidió que le explicara este principio, porque los contadores modernos son, en su mayor parte, entrada de datos. operadores en algún programa conocido. Los economistas y yo hicimos informes en Excel, y el programador mostró en un segundo cómo se crean estos informes en el sistema y, al mismo tiempo, explicó por qué los economistas continúan trabajando en Excel: tienen miedo de ser despedidos. Pero no insiste, porque... Lo entiende todo: excepto la granja avícola y el quiosco, no había empleadores en el pueblo.
Pasé más tiempo con el programador que en cualquier otro departamento. Recibí un verdadero y variado placer al comunicarme con este chico.
Primero, aprendí mucho sobre todas las áreas del negocio que dirigía. No se parecía en nada a lo que vi con mis propios ojos. Naturalmente, todos los departamentos sabían que yo era el director y se estaban preparando para mi llegada. No oculté la secuencia de mis estudios de negocios y todo estaba listo para mi aparición. Por supuesto, me arrastré hacia rincones oscuros, sin estar preparada para un escrutinio minucioso, como Elena Letuchaya en “Revizorro”, pero escuché poca verdad. ¿Y quién se avergonzaría de ser programador? Las personas de su profesión en las fábricas provinciales han sido consideradas durante mucho tiempo una especie de anexo al sistema, si no a la computadora. Incluso puedes bailar desnudo con él. ¿Qué más da lo que piense este bicho raro?
En segundo lugar, el programador resultó ser una persona muy inteligente y versátil. En ese momento pensé que era solo este tipo en particular, pero luego me convencí de que la mayoría de los programadores de fábrica tienen una mentalidad amplia, y no solo en su oficio. Entre todas las especialidades representadas en la planta, sólo los programadores tienen comunidades profesionales donde se comunican, comparten experiencias y discuten temas sólo indirectamente relacionados con la automatización. El resto sólo lee noticias, risas e Instagrams de estrellas. Bueno, con raras excepciones, como el jefe de contabilidad y buscador, que supervisa los cambios en la legislación, las tasas de refinanciación y la revocación de licencias bancarias.
En tercer lugar, me sorprendieron las capacidades del sistema de información que funcionó para nosotros. Me llamaron la atención dos aspectos: los datos y la velocidad de modificación.
Cuando dirigía una agencia de marketing, a menudo teníamos que trabajar con datos de clientes. Pero nunca nos ha interesado especialmente cómo se obtienen estos datos. Simplemente enviamos una solicitud que contenía algo así como "tengamos todo lo que tenemos, en forma de tablas unidas por identificadores únicos, en cualquier formato de la lista", y recibimos en respuesta una gran variedad de información, que los analistas tergiversaron como mejor ellos podrían. Ahora vi estos datos en una forma primaria estructurada.
El programador dijo honestamente que nadie necesita estos datos. Y su labor para velar por la calidad de estos datos lo es aún más. Además, el programador hizo esto no tal como se le ocurrió, sino de acuerdo con la ciencia. Había escuchado la palabra "controlar" antes, pero pensé que era algún tipo de control (como el Presente Continuo de la palabra "control"). Resultó que esto es toda una ciencia y el programador tuvo en cuenta los requisitos de datos a partir de los cuales se debe realizar la gestión. Para que no tengas que levantarte dos veces, estos son los requisitos (tomado de ):
Soporte de información:
- exactitud de hecho (lo que se informa corresponde a lo que se solicita)
- corrección en la forma (el mensaje corresponde a la forma predefinida del mensaje)
- confiabilidad (lo que se informa corresponde al hecho)
- exactitud (se conoce el error en el mensaje)
- puntualidad (a tiempo)
Transferencia y/o transformación de información:
- autenticidad del hecho (el hecho no ha sido cambiado)
- autenticidad de la fuente (la fuente no ha sido modificada)
- corrección de las transformaciones de la información (el informe es correcto en la transmisión jerárquica)
- Conservación archivística de originales (análisis de funcionamiento y fallos).
- gestión de derechos de acceso (contenido del documento)
- registro de cambios (manipulaciones)
El programador proporcionó a la empresa datos de alta calidad, que deberían haber servido como base para la gestión, pero no lo hicieron. La gestión se realizó, como en todas partes, de forma manual, basándose en el contacto personal y el roce de puntos. Lo que se llama "atrápame si puedes".
El segundo aspecto que me llamó la atención fue la velocidad de creación e implementación de cambios en el sistema. Le pedí al programador varias veces que me mostrara cómo lo hace y cada vez me sorprendí.
Por ejemplo, le pido que calcule y registre en el sistema algún indicador, como "Porcentaje de escasez de suministro", en cantidad o en rublos, en relación con el volumen total de necesidades. ¿Sabes cuánto tiempo le tomó al programador hacer este trabajo? Diez minutos. Lo hizo frente a mí; vi el número real en la pantalla. Mientras tanto, fui a mi oficina a buscar un bloc de notas para anotar el número y llegar al final del mismo en la reunión con el gerente de suministros, el número logró cambiar y el programador me mostró una gráfica de dos puntos.
Cuanto más trabajaba con el programador, más fuerte se volvía el sentimiento extraño y contradictorio: una mezcla de deleite e ira.
Bueno, la emoción es comprensible, ya he hablado mucho de él.
Y la ira se debe al uso increíblemente bajo de las capacidades y datos del sistema por parte de los gerentes de departamento y empleados. Existía la sensación de que la automatización vivía su propia vida, incomprensible para cualquiera, y la empresa vivía la suya. Al principio tenía la esperanza de que los líderes simplemente no supieran lo que se estaban perdiendo. Pero el programador me mostró lo ciego que soy.
Uno de sus propios inventos fue el llamado. CIFA – Estadísticas sobre el uso de la funcionalidad de automatización. Un sistema universal elemental (según el programador) que rastrea qué persona usa qué: documentos, informes, formularios, indicadores, etc. Fui a mirar los indicadores y SIFA los recordaba. Quién puso en marcha la herramienta, cuándo, cuánto tiempo permaneció en ella, cuándo la dejó. El programador generó datos sobre los gerentes y me horroricé.
El jefe de contabilidad solo mira el balance, algún informe de control de impuestos y varias declaraciones (IVA, ganancias, algo más). Pero no analiza las métricas de costos contables, los informes con jambas y su vida útil, las discrepancias analíticas, etc. Findir examina dos informes: el del flujo de dinero y el del presupuesto ampliado. Pero no se fija en las previsiones de déficit de liquidez ni en la estructura de costes. El responsable de suministros controla los pagos, vigila los saldos, pero no sabe nada sobre la lista de déficit ni el calendario de las necesidades.
El programador presentó su teoría de por qué sucede esto. Llamó a lo que los gerentes utilizan información primaria: informes analíticos creados sobre la base de transacciones. El ingreso de dinero, el gasto de dinero es información primaria. Un informe que muestra la recepción y el gasto de dinero también es información primaria, simplemente recopilada en un solo formulario. La información primaria es simple y comprensible; no se necesita mucha inteligencia para utilizarla. Pero…
Pero la información primaria no es suficiente para la gestión. Intente tomar una decisión de gestión basándose en la siguiente información: "Ayer llegaron los pagos por 1 millón de rublos", "Hay 10 bujes en el almacén" o "El programador resolvió 3 problemas en una semana". ¿Sientes lo que falta? "¿Cuánto debería ser?"
Esto es "¿Cuánto debería ser?" todos los directivos prefieren tenerlo en la cabeza. De lo contrario, como dijo el programador, se pueden reemplazar con un script. En realidad, eso es lo que intentó hacer: desarrolló herramientas de gestión de segundo y tercer orden (su propia clasificación).
El primer orden es "lo que es". El segundo es “qué es y cómo debería ser”. El tercero es “qué es, cómo debería ser y qué hacer”. El mismo guión que sustituye al directivo, al menos en parte. Además, las herramientas de tercer orden no son simplemente envolturas numéricas, son tareas creadas en el sistema, con control automático de ejecución. Ignorado amigablemente por todos los empleados de la empresa. Los líderes ignoraban voluntariamente, sus subordinados los ignoraban por orden de sus líderes.
Aunque fue divertido sentarme con un programador, decidí terminar mi formación. Tenía un deseo ardiente de elevar urgentemente el rango de este tipo en la empresa; es imposible que tales conocimientos, habilidades y deseo de mejora se pudran en una pequeña perrera. Pero, tras una seria reflexión, y tras consultar con el propio programador, decidí dejarlo ahí. Existía un riesgo muy alto de que, habiendo ascendido, él mismo se convirtiera en un líder corriente. El propio programador tenía miedo de esto: dijo que ya había tenido esa experiencia en su trabajo anterior.
Por tanto, el programador permaneció en la perrera. Mantuvimos en secreto nuestra estrecha relación y nuestra estrecha interacción. Para todos sus compañeros, el programador seguía siendo programador. Y aumenté cuatro veces sus ingresos, de los míos, para que nadie se enterara.
Habiendo regresado al puesto de director, como dicen, a tiempo completo, comencé a sacudir la empresa como una pera. Sacudí a todos, de arriba a abajo y de izquierda a derecha. Ya nadie podía jugar conmigo el juego de “atrápame si puedes”, yo lo sabía todo.
Ya no había dudas sobre mi competencia, porque... Podría reemplazar, si no a todos los empleados comunes, al menos a cualquier gerente, seguro. Nadie podía engañarme cuando las cosas iban mal. Conocía los detalles y parámetros clave de todos los procesos. Causé sentimientos muy encontrados entre mis subordinados. Por un lado, me respetaban y temían, no por mis rabietas gerenciales o mi carácter impredecible, sino por mi competencia. Por otro lado, me odiaban porque tenía que trabajar de verdad. Para algunos, por primera vez en sus vidas.
Implementé herramientas de segundo y tercer orden de manera muy simple: comencé a usarlas yo mismo. Y hablé con los directivos a través del prisma de estas herramientas.
Por ejemplo, llamo a un buscador y le digo: en una semana tendrá un déficit de efectivo no garantizado. Pone los ojos en blanco: ¿de dónde viene la información? Abro el sistema y lo muestro. Está claro que lo ve por primera vez. Según él, esto no tiene en cuenta los depósitos en moneda extranjera, con los que nos aseguramos en casos extremos contra situaciones similares. Empiezo a investigar y descubro que una parte importante del volumen de negocios está congelada en estos depósitos, a pesar de que he iniciado actividades de inversión muy activas. Findir recibe un golpe y quiere huir, pero no cedo; digo que devuelva los depósitos, sobre todo porque son a corto plazo, pero no para cubrir los déficits de efectivo con ellos, sino para destinarlos al presupuesto del construcción de una nueva tienda de piensos. La brecha de efectivo, entonces, sigue siendo un problema. Findir lo esquiva, diciendo que el sistema está produciendo algunos datos extraños. Estoy haciendo una pregunta directa: ¿conoce esta herramienta? Él dice que lo sabe. Abro SIFA - pfft, findir nunca ha estado allí. Les recuerdo que no necesito presumir. Sin duda, y para el programador, y en una semana no habrá excusas de que el sistema esté produciendo números incorrectos. Después de 5 minutos el programador escribe que ha llegado el buscador. Dos horas más tarde escribe que todo está hecho. Y así es con todos.
En el transcurso de varios meses, degradé a quince directivos, entre ellos tres subdirectores. Todos ellos eran de un pueblo vecino y, curiosamente, aceptaron ser degradados a destacados especialistas. Despidí a cinco, los que vinieron hasta aquí desde la ciudad.
Tenía la empresa, como decía Bill Gates, al alcance de mi mano. Sabía todo lo que estaba sucediendo: éxitos, problemas, tiempos de inactividad, eficiencia, estructura de costos y las razones de sus distorsiones, flujos de efectivo, planes de desarrollo.
En dos años convertí la granja avícola en una explotación agrícola. Ahora tenemos una moderna tienda de piensos, un complejo porcino, una segunda planta de procesamiento profundo (allí fabricaban salchichas de cerdo), nuestra propia red minorista, una marca reconocible en varias regiones, un servicio logístico normal (no los viejos camiones KAMAZ), nuestro Con nuestra propia superficie de cultivo de cereales, hemos recibido varios premios federales y regionales prestigiosos en el campo de la calidad y los recursos humanos.
¿Crees que aquí nació el Rey? No. Yo era simplemente un exitoso director de una explotación agrícola. Y ex director exitoso de una agencia de marketing.
El rey nació cuando me di cuenta de lo diferente que era de otros líderes. Analicé mi camino, éxitos y fracasos, enfoques de gestión, actitud hacia la automatización y el programador, nivel de comprensión del negocio y formas de alcanzar este nivel, y pude comparar todo esto con la experiencia de mis colegas.
Los resultados de este análisis me sorprendieron. Tanto es así que decidí renunciar a mi cargo. Vi exacta y claramente lo que tenía que hacer. ¿Dónde exactamente me convertiré en Rey?
La conversación con el dueño no fue la más fácil, pero me dejó ir. Un buen tipo, aunque un poco duro. Me pagó una enorme indemnización, aunque yo no la pedí. Posteriormente, este dinero me ayudó mucho en la ascensión del Rey.
Fuente: habr.com