Me llaman el Rey. Si utilizas las etiquetas a las que estás acostumbrado, entonces soy consultor. Más precisamente, el propietario de un nuevo tipo de empresa de consultoría. Se me ocurrió un plan en el que mi empresa tiene la garantía de ganar un dinero muy decente y, curiosamente, beneficia al cliente.
¿Cuál crees que es la esencia de mi esquema de negocio? Nunca adivinarás. Vendo a las fábricas sus propios programadores y su propia automatización. Mucho más caro, claro.
Como entendiste por mi historia anterior, fui un director muy exitoso. Muchos de ustedes no me creyeron, pero con la debida diligencia encontrarán mis publicaciones antiguas, allí descubrirán mi nombre real y leerán sobre mis éxitos. Yo, sin embargo, prefiero no hacer publicidad.
En un momento me di cuenta del valor de un sistema automatizado y de los programadores. Me gustaría llamar su atención sobre el valor de la automatización como proceso. El sistema de automatización que tienes es impresionante. Y el programador que tienes es simplemente oro. Pero entenderás esto sólo en uno de dos casos: o te dejará (la probabilidad de que lo entiendas es baja) o te lo venderé.
Empezaré en orden. En primer lugar, cuando decidí emprender este negocio, elegí el mercado. No lo pensé durante mucho tiempo; después de todo, tenía experiencia en la gestión de una granja avícola. Si lo abstraemos un poco, obtenemos los siguientes parámetros: una antigua empresa creada en la época soviética, muchos empleados de esa época, un nuevo propietario que no entiende nada de este negocio, un director contratado; es importante que no de entre los empleados anteriores, y, lo principal, la provincia.
La idea de elegir esta área de trabajo en particular no es mía, la aprendí de dos chicos. Uno estaba implementando ISO en un momento en el que todos pensaban que el certificado significaba algo. Otro estuvo involucrado en la automatización de fábricas utilizando 1C en 2005-2010, cuando a cualquier fábrica le daba miedo trabajar en cualquier otra cosa (también, en general, inexplicable).
Estos muchachos tenían diferentes razones para esta elección. En primer lugar, la distancia con el propietario y sus escasas visitas daban cierta libertad a los directores locales. En segundo lugar, en la provincia hay un problema con el personal, lo que significa que puedes quedarte enganchado “a ti mismo” durante bastante tiempo. En tercer lugar, la misma escasez de personal afectaba, en primer lugar, a la dirección. En estas fábricas se fabricaban todo tipo de botas de fieltro.
Probablemente por eso estaban tan dispuestos a emprender cualquier tipo de batalla, excepto una huelga de hambre. ISO, entonces ISO. 1C, entonces 1C. El sitio es el sitio. Etc.
De hecho, estos muchachos me prepararon un gran mercado. Cuando se introdujo ISO, nadie sabía cómo trabajar. Antes no había procesos, la planta se movía, incluso se desarrollaba, y no pensaba nada malo de sí misma. Y la norma ISO es una herramienta ideal para crear sentimientos de culpa de la nada. Ellos mismos escribieron artículos con procesos, pero trabajan de acuerdo con algún tipo de esquema promedio: lo más importante, como producción, ventas, suministro, etc. lo hacen como siempre lo han hecho y hacen toda la basura, como contratos, aprobaciones, etc., según ISO.
Quienes trabajan según ISO periódicamente reprochan a los "viejos creyentes" estar atrapados en la Edad de Piedra. Intelectualmente, todos entienden que no es necesario trabajar de acuerdo con ISO, pero el subconsciente dice: no, muchachos, simplemente están con los brazos cruzados, por lo que no pueden trabajar de acuerdo con los procesos. Sería mejor, por supuesto, si no supieran nada sobre ISO.
La automatización ha allanado el camino aún mejor. Cualquier producto de software, sitio web o servicio en una fábrica provincial se puede describir en una palabra: insuficientemente implementado. Los señores de la automatización no quieren darse cuenta de esto, aunque es un mercado enorme si se cultiva adecuadamente, pero es asunto suyo.
Pero hay una peculiaridad: el producto no se ha implementado prácticamente. Pero para entender esto es necesario profundizar en ello. Pero sólo un programador puede, quiere y quiere profundizar en ello.
Si desea comprobar si se ha implementado un sistema de información en la planta o no, haga una pregunta sencilla: muéstreme un informe que contenga todos los materiales que faltan actualmente y los productos semiacabados adquiridos. Es importante que esté en el sistema, no en Excel, que los economistas no lo calculen al comienzo de un mes o semana, ni que lo ingresen manualmente (algunos lo hacen).
Si la respuesta es “no”, entonces el sistema no está suficientemente implementado. Si es programador, entonces comprenderá que solo quedaba un paso hacia la victoria: recopilar todos los datos en un solo formulario. Pero los datos ya existen. La tarea elemental de distribuir una mesa a otra, teniendo en cuenta las prioridades de consumo y la intercambiabilidad de materiales, y listo, tienes una lista completa y precisa de lo que necesitas comprar.
Pero nadie da este último paso. El gerente de suministros no entra en detalles, solo se queja de que algo no estaba automatizado para él. El director ya está cansado de escuchar esto y simplemente no reacciona. Pero al programador no le importa, porque constantemente lo riegan con agua: menos baldes, más baldes, ¿cuál es la diferencia? Cuando te echen agua encima, es mejor no abrir la boca, te la tragarás. A todos ellos hace tiempo que les han crecido plumas, como los gansos: gotea mientras caminas desde la reunión hasta tu madriguera.
Entonces, aquí está nuestra fábrica. De alguna manera funciona, pero él mismo piensa que es malo. Los procesos son malos, no hay automatización, el sitio no sirve de nada, incluso es una pena visitarlo usted mismo. Si vas a la fábrica justo en este momento, te los puedes llevar calentitos. Pero, lamentablemente, este momento pasa muy rápido: se desencadena un “patriotismo fermentado” a escala local.
Así como una persona se convence gradualmente de que todo está bien para él, también lo hace la empresa, especialmente el director. Al principio, por enojo porque no se puede cambiar nada, incluso en caso de problemas obvios. Simplemente abandonan cualquier esfuerzo y trabajan lo mejor que pueden. Luego surge el humor, alimentado por muchas historias divertidas sobre posibles consultores, soluciones milagrosas falsas y proyectos de cambio fallidos. Aquí es donde entra en juego el patriotismo. Parece que somos quienes somos, y todas estas tonterías son del maligno, y no tienen sentido.
Es muy difícil para el director de una planta así vender cualquier tipo de consultoría. Lo más probable es que ni siquiera acepte reunirse contigo. Hace mucho tiempo que no lee libros ni artículos. No va a conferencias. Casi todos los caminos hacia su cerebro y su alma están cerrados a los consultores. Y aquí se me ocurrió una solución interesante.
Para entender su significado, recordemos la película “Inception” de Christopher Nolan, protagonizada por Leonardo DiCaprio. Saben cómo conectarse con una persona dormida, adentrarse en su sueño y darle una idea. Ellos mismos llaman a este proceso “implementación”. La cuestión es que después de despertar, a la persona le parece que la idea es suya y no impuesta desde el exterior. Sólo en este caso se encargará de su ejecución.
Por supuesto, no sé cómo entrar en los sueños, pero encontré una salida. Coloco un "idiota" en la planta; tengo una división completa de ellos. El CIO actúa como un “idiota”.
Curiosamente, a las fábricas provinciales les encanta contratar directores de TI metropolitanos que, por voluntad del destino, se encuentran en sus espacios abiertos. Tenemos todo pensado: incluso le damos un registro local, inventamos una leyenda que dice que su abuela vive aquí, o que siempre soñó con vivir más cerca del río, o que la palanca de cambios está inacabada (en el sentido de que continúa). para trabajar), y algunas opciones más. Lo principal es que el "idiota" no parece un varangiano, sino uno de los suyos.
Y entonces viene a la planta, trae sus diplomas, que generosamente entrego a todos los "idiotas", y lo contratan felizmente. Tiene recomendaciones reales, porque entre "idiotas" trabaja como un "salvador" (más sobre esto más adelante), por lo que ningún RRHH lo socavará, especialmente el del pueblo.
Entonces el "idiota" tiene una tarea sencilla: ser un idiota. Aproximadamente como el Príncipe Myshkin de Dostoievski. Tomé la idea del libro de Internet "Career Steroids"; allí este método se llama "Cliquey", solo que lo modifiqué: tengo camarillas estúpidas. Klikusha es alguien que identifica abiertamente los problemas de una empresa, pero sabe cómo solucionarlos. Esta es una forma de llamar la atención sobre uno mismo y, cuando funcione, de resolver el problema de manera brillante. Y esa estúpida camarilla no sabe decidir nada.
Imagínense una reunión semanal normal. El director pregunta a todos, uno por uno, cómo están. Todo el mundo se queja de algo, de pequeñas cosas. Por ejemplo, la producción señala con el dedo al suministro: falta una pequeña pieza, por lo que el producto no está ensamblado. Bueno, los proveedores perdieron el tren y no lo ordenaron a tiempo. Generalmente todos permanecerán en silencio, como máximo le darán instrucciones al jefe de suministros, como “tomar el control personal”. Y nuestra estúpida camarilla levanta la mano y, como el héroe de Makovetsky en "Los Doce", dice: ¡esperen, amigos, averigüémoslo!
Y empieza a hacer preguntas inteligentes con una mirada estúpida. ¿Cómo fue que no compraron una pieza sencilla? Sería bueno que fuera algo complicado que lo transportaran allí desde Corea, pero bajo sanciones, de lo contrario lo harán en cualquier taller. Y por eso la producción cuesta mucho. ¿Cómo pudo pasar esto?
Como nuestro "idiota" ha estado trabajando recientemente, no lo envían de inmediato. Intentan explicarlo, pero les sale mal. El gerente de suministros balbucea algo sobre cómo la gente hace múltiples tareas, se distrae constantemente, no entrega el dinero a tiempo y, por lo tanto, el acreedor es grande, todo se basa en mocos. Llega al punto en que el director de producción comienza a prepararse para él: ve que su camarada se encuentra en una situación incómoda. Y nuestro idiota se sienta, pestañea, asiente con la cabeza y hace nuevas preguntas, preguntas importantes. Ayuda a abrirse.
Como puedes imaginar, el objetivo principal de esta entrevista es el director, que se sienta y escucha. No está acostumbrado a escuchar una conversación así: no parece que estén discutiendo y discuten procesos rutinarios, pero desde un ángulo inusual. Y poco a poco se va interesando, porque... él mismo no había hecho esas preguntas durante mucho tiempo, desde que se convirtió en patriota.
La situación se repite varias veces, con todo tipo de variaciones. Finalmente, nuestro "idiota" comienza a enojar a la gente: dejan de poner excusas y atacan. Eso es lo que se requería. El "idiota" inmediatamente levanta las patas y trata de calmar a todos; dicen, por qué atacaron, solo quería descubrir las causas de los problemas. Estoy contigo, somos un solo equipo, bla, bla, bla. Utiliza varias frases memorizadas, como “los problemas deben discutirse abiertamente”, “si el problema no se identifica, entonces no se resolverá”, etc. Después de tal retiro, casi siempre cuenta con el apoyo del director.
Y ahora ya es casi nuestro, sólo queda un último paso. El director empieza a pensar que el “idiota” entiende algo y puede ayudar a solucionar los problemas que él mismo ha descubierto. Una camarilla normal haría esto, pero déjame recordarte que tenemos una camarilla estúpida. El director lo llama para conversar y le pregunta: maldita sea, amigo, eres genial, solucionemos los problemas de la planta. Solo estoy listo para trabajar contigo, el resto está sentado con la lengua pegada al culo, preocupándose solo por su lugar. Y tú, ya veo, no le tienes miedo a nada ni a nadie, puedes asumir la responsabilidad, te daré carta blanca.
El “idiota” puso al director en contra del equipo del resto de los “patriotas fermentados”, que era lo que se requería. Ahora debe fracasar. Acepta algún proyecto de cambio a corto plazo, no necesariamente relacionado con TI, y fracasa. Para que con estrépito, ruido y humo. No se puede dar la impresión de que “casi sucedió”; debe ser realmente malo.
Aquí es donde la ecuación se une por completo. El director todavía recuerda que tiene muchos problemas en su planta. Todavía cree que todo el equipo son aduladores que no le informan de las dificultades y las esconden debajo de la alfombra. Todavía sueña con resolver problemas. Pero ya comprende que nadie en la planta lo ayudará. Incluso el CIO “idiota” que le ayudó a ver la situación real. Lo más importante es que el director todavía recuerda cada problema. Literalmente, tiene una lista anotada en su cuaderno.
Naturalmente, despide al "idiota", por idiotez, por supuesto. Nosotros mismos lo llevamos a esto. Sucede que el director duda en despedirlo, entonces nuestro "idiota" se hace honesto y se va solo, dicen: "No pude soportarlo, no quiero cargarte más".
Y aquí está: el Momento. El director es cálido. Aquí es donde entro yo. Te diré por qué un poco más tarde. Primero sobre el programador.
No es fácil con un programador de fábrica. Por lo general, desempeñan uno de tres roles: nerd, cabrón o no les importa. El nerd es a quien todos le gritan, siempre es culpable de algo, no hace nada, solo se limpia los pantalones. Un cabrón: aprendió a mostrar los dientes, por lo que nadie le molesta mucho, excepto los nuevos gerentes, se ocupa de sus propios asuntos, como un trabajo a tiempo parcial. Una persona a la que no le importa hace lo que le dicen, incluso si dice algo completamente estúpido.
Sólo hay un resultado: el programador no hace nada útil. Es posible que el nerd ni siquiera lo sospeche: no hay tiempo. La escoria y la indiferencia se ríen en secreto, y a veces abiertamente, de las tareas que se avecinan, pero tampoco aportan ningún beneficio. Los programadores incluso están orgullosos de esta situación: dicen que somos inteligentes y el resto son tontos, pero no se lo contaremos.
Pero necesito un programador, sin él el resultado será peor. Anteriormente, lo hacía simplemente: mi "idiota" le habló honestamente y le contó sobre su misión "idiota". El resultado fue desastroso: el programador denunció al CIO. Principalmente por miedo, para no guardar un secreto que luego podrías pagar. Después de un par de intentos fallidos, cambié la entrada por "idiotas".
Ahora se comportaron aún peor frente a los programadores que frente a sus compañeros directivos. Más precisamente, les parecían unos idiotas aún mayores, sobre todo porque no es difícil: al fin y al cabo, el programador es inteligente. Basta con decir varias veces algunas tonterías sobre automatización, código de programa, refactorización, etc. Es incluso mejor comenzar a presionar al programador, dándole presión de tiempo, auditorías externas y dándole la vuelta. Causar el máximo odio hacia uno mismo.
Creo que entiendes por qué. Cuando el “idiota” empieza a oler a algo frito, el programador se encuentra en la vanguardia de los que quieren tirarle una piedra a un hombre que se está ahogando. Pero si los demás simplemente se regodean, el programador quiere pisotear al "idiota". Y se abre pensando que está dando información “para el camino”.
Honestamente habla de todos los problemas de la automatización que el "idiota" no pudo ver. Enumera todas las relaciones entre personas que obstaculizan el desarrollo de la empresa: quién es pariente de quién, quién tiene problemas, quién establece las tareas más idiotas y luego no utiliza los resultados de la automatización, etc. Lo cuenta todo con el único objetivo de demostrar que él, un programador, es más inteligente que el director de TI de la capital. Uno incluso escribió un artículo en Internet.
Todo esto sucede antes de que despidan al “idiota”, y entonces llega su momento. El programador ya no tiene tiempo para pensar, y lo más importante, no hay motivo para revelar el secreto, porque... El CIO se marcha. “El Idiota” habla honestamente sobre su misión, ya sea en persona o por escrito. Quien escribió el artículo también recibió un artículo en respuesta. No nos importa de qué manera, pero lo principal es que la idea se transmita.
La idea es simple: tú, un programador, haces tonterías, pero puedes hacer negocios. Ven a nosotros. Organizaremos su mudanza, le alquilaremos un apartamento durante un año y le pagaremos un salario decente en Moscú, superior al promedio de la capital.
Y lo más importante, automatizará la empresa de la que sale. Sólo que por mucho más dinero, en un equipo con programadores experimentados, como tú, y esos mismos "idiotas" que a veces actúan como "salvadores". Hasta el momento ningún programador se ha negado.
Entonces todo es sencillo. Mientras el "idiota" trabajaba en la planta - y esto es un máximo de seis meses - recibimos toda la información necesaria sobre los problemas de la empresa. No necesitamos una copia del sistema de información ni de los datos; basta con conocer la versión del sistema y una descripción verbal de las modificaciones realizadas y los procesos en ejecución.
Mientras el “idiota” sufre, nosotros preparamos una solución. Como ya comprenderá, no es un abstracto "resolveremos todos sus problemas", como hacen otros consultores, sino una solución específica, clara y contextual a problemas específicos de una empresa específica. La experiencia y los desarrollos que hemos acumulado nos permiten hacerlo muy rápidamente.
Si la planta tiene problemas con el suministro oportuno (y esto es el 90 por ciento de nuestros clientes), preparamos y configuramos un módulo especial para calcular las necesidades. Si el principal problema son los déficits de efectivo, establecimos un sistema para su detección y prevención oportuna. Si el problema de la planta son las aprobaciones demasiado largas, entonces traemos un controlador de proceso personalizado con un Iceberg incorporado y, además, un sistema de motivación que garantiza eliminar el tiempo de inactividad del proceso. Lo importante es que tardamos varios días en completar el trabajo, no más. No nos sentamos durante seis meses husmeando en el código, porque... Sabemos que los problemas ya están casi resueltos en el sistema de información del cliente.
Pero la guinda del pastel la dejamos al programador. Por lo general, no pasan más de unos pocos días entre su mudanza y mi reunión con el director. Este periodo es suficiente para que el programador combine el sistema de información empresarial con los desarrollos que hemos preparado. A veces un día es suficiente, porque... Nuestras herramientas son abstractas y fáciles de integrar, y el programador conoce el sistema específico mejor que nadie.
En realidad, esta es mi salida. Escribo o llamo al director y solicito una reunión. Nunca me han rechazado porque elijo el momento adecuado.
Ahora intentaré explicarte para que lo entiendas. Cada uno de ustedes ha visto publicidad contextual en Internet. Puedes imaginar aproximadamente cuántas personas hacen clic en él. No es difícil: recuerda cuántas veces hiciste clic. El resto es igual. Ahora recuerde cuándo y en qué anuncio hizo clic.
Ignoremos los casos en los que no necesita el producto anunciado, el banner era simplemente genial; esto rara vez sucede. No sé ustedes, pero yo sólo hago clic si hay algún anuncio de un producto que necesito en ese momento concreto. Un producto sin el cual siento dolor.
Por ejemplo, tengo dolor de muelas. Ya tomé las pastillas que suelo tomar para el dolor, pero no me ayudan mucho. No puedo ir al médico ahora por varias razones. Y luego veo un anuncio: tabletas que son increíbles para aliviar el dolor de muelas y también para eliminar la inflamación. Sí, entiendo intelectualmente que vi este anuncio porque recientemente estuve buscando información similar en un motor de búsqueda. Pero no me importa porque tengo dolor y hago clic en el anuncio.
Lo mismo ocurre con los directores de planta. Son suaves, cálidos, porque mi “idiota” les causó dolor. Abrió viejas heridas curadas por el “patriotismo fermentado”. Los enfureció al hacer sus preguntas idiotas, ingenuas, pero acertadas. Froté sal en las heridas al emprender un proyecto de cambio y fracasar. La herida del director no sólo duele, sino que brota sangre, lo que no le permite olvidarse de sí mismo ni un minuto.
Aquí salgo como publicidad contextual. Hola querido fulano de tal, mi nombre es Korol, soy de la empresa fulano de tal, puedo solucionar su problema con el suministro del almacén número 7. O sus dificultades con los déficits de efectivo en los contratos gubernamentales. O reducir el plazo para aprobar contratos y documentación de diseño de dos semanas a un día. ¿Lo entiendes?
No soy Google, no necesito trabajar con las probabilidades de meterme en un problema. No golpeé la ceja, sino el ojo. Indicando puestos específicos, nombres, lugares, números, procesos, productos, etc. El efecto es asombroso.
Especialmente cuando voy al departamento de TI durante media hora y luego muestro los resultados en el sistema de información de la planta. Por lo general, al director le toma más tiempo iniciar sesión; nunca recuerda su nombre de usuario y contraseña, porque... Apenas he iniciado sesión desde la instalación. Y luego percibe todo como un milagro.
Por supuesto, pregunta de dónde viene la información sobre sus problemas. Digo con los ojos muy abiertos que es de fuentes abiertas. Sus programadores preguntaron en foros, los proveedores consultaron a mis colegas conocidos, los empleados despedidos me lo dijeron durante las entrevistas en nuevos lugares de trabajo, etc. Hay muchos lugares si miras.
Pero lo principal es que tenemos una enorme experiencia en la solución de problemas de empresas de su perfil particular. Aquí ya no se puede mentir, sino enumerar fábricas específicas, con contactos de directores. A menudo, sus conocidos están en la lista y, después de la llamada, no irá a ninguna parte.
Lanzamos proyectos de cambio. Los mismos "idiotas" vienen a gestionarlos, sólo que desde otras fábricas, para no tener que resolver el montón de agravios acumulados contra una persona específica. Los "idiotas" cambian todo el tiempo: o redujeron sus esfuerzos o salvaron la planta. Su currículum se enriquece rápidamente.
La esencia del proyecto, por regla general, no está en el desarrollo de algún equipo, como un sistema de TI, sino en la implementación, es decir. procesos de reestructuración, cambio de motivación, control de nuevos indicadores, etc. Normalmente no más de seis meses, porque venimos con un sistema ya preparado.
Y cuando el trabajo esté terminado, nos vamos. Quedarnos y sacar dinero de la planta no es nuestro método. La carga y potencial que dejamos es suficiente para que la planta se desarrolle de forma independiente durante varios años. Por supuesto, llegará un momento en el que todo se estancará, el pantano volverá a crecer y aparecerá el dolor. Pero aquí ya no necesitarás consultores, sino un Enano.
Me pregunto quién es el gnomo de esta planta. Sería interesante escuchar su versión.
Fuente: habr.com