No soy el Profeta en el que podrías estar pensando. Yo soy ese profeta que no está en su propio país. No juego el popular juego "atrápame si puedes". No es necesario que me atrapes, siempre estoy disponible. Siempre estoy ocupado. No solo trabajo, realizo tareas y sigo instrucciones, como la mayoría, sino que intento mejorar al menos algo a mi alrededor.
Desafortunadamente, soy un hombre de la vieja escuela. Tengo sesenta años y soy intelectual. Ahora, como en los últimos cien años, esta palabra suena como una maldición o como una excusa para la inacción, la debilidad de la voluntad y la inmadurez. Pero no tengo nada que justificar.
Soy una de esas personas sobre las que descansa nuestra planta. Pero, como se desprende de las primeras frases de mi historia, a nadie le importa este hecho. Más precisamente, no lo fue. El otro día apareció en nuestra zona un tal Rey (nunca dio su nombre y fue muy incómodo comunicarse). Ayer vino a verme. Hablamos durante mucho tiempo; para ser honesto, no esperaba que este joven resultara ser una persona tan educada, interesante y profunda. Me explicó que soy un Profeta.
Al final de la conversación, el Rey me dejó para leer el libro de Jim Collins “Good to Great” y me recomendó que prestara especial atención al capítulo sobre líderes de nivel 5. Para ser honesto, me divierten estas tendencias modernas de inventar varios rangos, escalones, cinturones y otras marcas, pero el Rey logró interesarme diciendo que el libro fue escrito basándose en los resultados de una investigación seria. Gracias a este libro, me di cuenta de lo que debería ser, pero que nunca seré: un líder empresarial.
El libro cuenta de forma sencilla y clara, utilizando el ejemplo de varias empresas extranjeras, cómo personas con destino, experiencia y visión del mundo similares a la mía logran un éxito brillante en la gestión de empresas. Se proporciona una descripción detallada de las razones por las que esto sucede y por qué un verdadero líder debe crecer dentro de la empresa y no ser traído desde afuera. Sólo una persona que creció en la empresa, que ha recorrido un largo camino en ella, preferiblemente a los 15 años, lo entiende y lo siente, en el sentido literal.
Pero, como puedes imaginar, ese destino no está destinado a mí: no vivimos en esos tiempos. Ahora es el momento de los administradores “eficaces”. He estado observando este fenómeno durante mucho tiempo y quiero compartir algunas reflexiones al respecto. Y espero que estéis convencidos de que ahora el tiempo es exactamente el mismo de siempre.
En las fábricas, en puestos de todos los niveles, siempre ha habido tres tipos de personas. La clasificación es mía, por lo que pido disculpas si coincide o no con alguna de las existentes, incl. - con tu.
Los primeros son los que vinieron sólo a trabajar, son la mayoría. Trabajadores, tenderos, conductores, contables, economistas, proveedores, diseñadores, tecnólogos, etc. – casi todas las especialidades. Muchos mandos intermedios que son nombrados después de muchos años de buen servicio también son de este tipo. Gente buena, agradable y honesta. Pero también hay un inconveniente: a ellos, en general, no les importa la empresa en la que trabajan. No querrían que la empresa se desmoronara, o recortara personal, o comenzara a implementar cambios, porque... se enfrentarán a una perturbación en la estabilidad de sus vidas, el acontecimiento más desagradable para ellos.
Los segundos son los que vinieron a crear, mejorar y seguir adelante. Es crear, y no prepararse para crear, prepararse para crear, discutir, planificar o acordar la creación de algo. En silencio, con perseverancia, con alma, sin escatimar esfuerzos ni tiempo. Hay pocas personas así. Las personas del segundo tipo aman sinceramente su empresa, pero esto es lo interesante: no mejoran porque aman, sino que aman porque mejoran. Tienen un sistema de retroalimentación en el que empiezas a amar lo que te importa. Además, los criadores de perros enamoran a cada una de sus mascotas, porque no hay amor antes de comprarlo, sino que aparece en el proceso. Las personas del segundo tipo aman cada trabajo, cada empresa y sinceramente quieren, intentan y mejoran.
En realidad, estos son los Profetas que nadie quiere notar. Lo expresé mal: son notados, conocidos, apreciados y amados. Personas del primer tipo. Y creo que ya está claro por qué nunca toman el mando. Porque hay gente como el número tres.
El tercer tipo son los que vinieron a recibir. De hecho, allí cabe otra palabra del léxico moderno, pero no me rebajaré a su nivel e intentaré expresar mis pensamientos en un ruso civilizado. Espero que entiendas.
Las personas del tercer tipo siempre estuvieron presentes en las empresas, pero se las llamaba de otra manera. En la época soviética, estos eran, por regla general, trabajadores políticos e hijos de otros trabajadores políticos de mayor rango. Hubo poco daño por parte de ellos, porque... No tuvieron que hacer nada para... No importa. No tuvieron que hacer nada. Vinieron a recibir y recibieron. Simplemente porque son de una casta.
En puestos de liderazgo que implicaban trabajo real, toma de decisiones y responsabilidad, había personas del primer o segundo tipo. De otra manera era simplemente imposible: la economía planificada funcionó. Ahora, con una mala gestión, una empresa puede simplemente desaparecer, incl. físicamente, convirtiéndose en un centro comercial más. En la época soviética, la planta sólo podía desaparecer por orden, como, por ejemplo, durante la evacuación de 1941-42. Se trataba de una especie de autodefensa del sistema frente a una gestión ineficaz.
En los años 90 hubo un fracaso: la gente del tercer tipo prácticamente desapareció de los talleres. Sólo podemos mencionar a los “hermanos”, ellos también vinieron a recibir. Pero, por regla general, sus visitas se limitaban a los altos cargos. De vez en cuando nos llegaba cuando se producían dos tomas de posesión por parte de asaltantes. Pero, repito, no interfirieron mucho en el asunto, sólo a nivel del rendimiento general de la planta (estuvo ausente durante la incautación, por motivos naturales).
Ya conoce el tercer tipo de personas que existen actualmente en casi todas las empresas: los directivos muy "eficaces". Vienen a la fábrica a recibir. Pero no es fácil recibir – recibir en el marco del “tema”. Pido disculpas, no pude encontrar un sinónimo decente y comprensible para este "tema". La palabra, en sí misma, no es mala, pero el significado que se le atribuye no resiste la crítica.
El punto es simple: ver un “tema” popular, leer un par (en el mejor de los casos) de libros sobre él, recordar los primeros movimientos para implementar el “tema” (como Ostap Bender conocía el primer movimiento de una partida de ajedrez) y “ Véndete” de manera competente. Hay mucha información en Internet sobre cada componente, especialmente sobre la “venta” como práctica universal y multitemática.
Hay muchos "temas". Los primeros en llegar a nosotros, que yo recuerde, fueron los creadores de sitios web a finales de los noventa. En ese momento, este servicio costaba mucho dinero, por lo que el director no hizo tal inversión.
Luego vino la automatización, en las primeras versiones de la ahora popular plataforma. Estos muchachos ya lograron encajar con nosotros y, en general, había una necesidad, especialmente en el campo de la contabilidad.
Luego vino la certificación según los estándares internacionales de la serie ISO. Quizás nunca en mi vida he visto algo más irracional y al mismo tiempo brillante. Comprenderá inmediatamente lo irrazonable que es si piensa en el propósito del sistema de estándares: describir los procesos estándar de la mayoría de las empresas. Esto es lo mismo que desarrollar un GOST único para todas las industrias.
En principio, nada es imposible: si elimina los detalles de una producción específica, obtendrá una especie de estándar universal. Pero, ¿qué quedará en él si eliminas esos mismos detalles de una producción en particular? ¿“Trabajar duro, esforzarse, amar a sus clientes, pagar sus facturas a tiempo y planificar su producción”? Así que incluso en esta formulación hay puntos que no son relevantes para varias producciones que vi personalmente.
¿Qué es el genio? El caso es que, a pesar de la irracionalidad objetiva de la idea, se vendió excelentemente. Esta norma fue implementada por todas las empresas manufactureras de Rusia. Así de fuerte es el “tema” y la capacidad de las personas del tercer tipo para “venderlo”.
A mediados de la década de XNUMX, según mis observaciones, se produjo un cambio radical que dio origen a estos gerentes más “eficaces”. Se dio cuenta de que hasta ahora los "temas" llegaban a la planta desde el exterior: eran literalmente empresas externas, contratistas con quienes firmamos un acuerdo, trabajamos juntos en algo y, de una forma u otra, nos separamos. Y a mediados de la década de XNUMX, personas específicas comenzaron a separarse de los contratistas.
Estas personas en particular captaron el "tema": no tiene sentido sentarse en una empresa contratista, trabajar bajo contrato, recibir un pequeño salario a destajo o un porcentaje de la cantidad. Debemos ir al lugar donde nos espera el importe total: a la fábrica.
Los primeros en llegar fueron los implementadores de 1C. Vivíamos, todas las fábricas estaban funcionando y, de repente, resultó que nadie podía vivir sin la automatización y, por supuesto, en 1C. De la nada apareció una masa de especialistas que entendían perfectamente los procesos de negocio, sabían elegir las soluciones adecuadas, pero, por alguna razón, nunca lograron resultados significativos para la planta y, al mismo tiempo, exigieron enormes sumas de dinero. por su trabajo. Incluso ahora, un programador 1C decente cuesta más que un buen tecnólogo, diseñador y, a menudo, ingeniero jefe, contador jefe, director financiero, etc.
Entonces, de repente, los programadores, como por arte de magia, se convirtieron en CIO. Mientras estaban sentados frente al ordenador en su entorno de desarrollo, todavía se podía debatir la utilidad de su trabajo, pero al menos hacían algo con las manos. Después de convertirse en CIO, dejaron de trabajar por completo. Para ser honesto, mi opinión personal: los gerentes más "eficaces" son los CIO.
Luego vinieron los especialistas en implementación de ISO. Yo mismo vi cómo las personas decentes, los ingenieros que trabajaban en nuestra empresa, alguna vez sintieron este "tema". Fue literalmente así. La planta decidió obtener el certificado ISO; esto fue necesario para obtener algunos contactos de las oficinas de representación de empresas extranjeras.
Invitamos a un consultor, un auditor certificado. Vino, enseñó, ayudó, recibió su dinero, pero también decidió lucirse y les contó a los ingenieros cuánto ganaba. Por lo que recuerdo, eran unos mil euros por día de trabajo del auditor jefe en una auditoría in situ. Corría el año 2005 y el euro costaba cuarenta rublos. Imagínense el fuego que se encendió en los ojos de los ingenieros que recibían, Dios no lo quiera, quince mil rublos al mes.
Todo lo que necesitas hacer es obtener un certificado de auditor. Por supuesto, las auditorías in situ no se realizan todos los días, pero todavía no hay fin para los clientes y hay escasez de especialistas; después de todo, pocas personas han sentido el "tema". Y los ingenieros lo siguieron. Se fueron cinco personas, dos de hecho se convirtieron en auditores; no estoy seguro de si fueron los principales, pero definitivamente estaban involucrados. Es cierto que ahora vegetan en algún lugar del SGC o del Departamento de Control de Calidad.
Con los implementadores de ISO, sucedió una historia similar a la transformación de los programadores de 1C en CIO: casi todas las plantas tenían un director de calidad. O un ex auditor, un ex consultor o un ex participante en la implementación de ISO por parte del cliente. En cualquier caso, una persona que intuyó un “tema”.
Todos los "temas", en mi opinión, son muy similares entre sí. Su característica principal es que nadie puede explicar realmente por qué la planta los necesita. Sin consignas ni intentos de venderse, pero en el lenguaje al menos de la economía o de la lógica elemental. Hay muy pocos ejemplos de crecimiento exitoso en indicadores financieros o económicos claramente causado por la automatización o la introducción de un estándar. Y, por regla general, no de la práctica rusa, sino de los fundadores de estas prácticas, o al menos de sus seguidores directos.
He observado que no sólo los ingenieros y programadores se enganchan al “tema”. Un profesor que conozco también se dio cuenta en algún momento de que era necesario cambiar algo y se convirtió en consultor. Es un hombre realmente inteligente y de todos los temas populares eligió la Teoría de las restricciones de sistemas de Goldratt. Lo estudié a fondo, de todas las fuentes, estudié toda la práctica, me impregné profundamente de ello y comencé a “venderme”.
Al principio tuvo mucho éxito: el “tema” funcionó y generó ingresos. Pero pronto el "tema" desapareció y, según el profesor, esto no depende en modo alguno del éxito del uso de una u otra técnica. Simplemente existe una cierta moda creada por esos mismos gerentes "eficaces". O elogian TOC, luego se detienen y comienzan a promover algo más: más fácil de entender y estudiar, más difícil de implementar (para permanecer en la empresa durante mucho tiempo) y con resultados más difusos, ocultos e incomprensibles.
Las empresas reaccionan a la moda y dejan de pedir el mismo TOC y piden Scrum. El profesor pasó a esta técnica. Nuevamente lo estudié a fondo, como corresponde a un científico serio. Tanto la metodología en sí como aquellas en las que se basa. Ahora tenía dos instrumentos a la venta en su cartera.
Pero, sorprendentemente, todo el mundo sólo necesita lo que escucha. Literalmente así: un profesor se acerca al director, estudia los problemas y le dice: necesitas TOC. No, responde el director, necesitamos Scrum. El profesor explica detalladamente, en números, que TOS traerá un aumento real de beneficios en áreas específicas, gracias a acciones comprensibles. No, dice el director, queremos Scrum. Porque allí y allá ya implementaron Scrum. El profesor no puede soportarlo y se ofrece a hacer todo lo posible: realizar el proyecto de forma gratuita, pero obtener una pequeña parte del aumento de las ganancias. No, responde el director, sólo Scrum.
El profesor ya no tiene otra opción: no puede vender algo que ayude a los clientes. Vende lo que piden los clientes, lo que está de moda, lo que es popular. Además, entiende perfectamente que la esencia del mismo Scrum, por decirlo suavemente... No es que haya sido copiado de alguna fuente. Repite completamente varias técnicas que existían en la Unión Soviética.
Por ejemplo, si alguien recuerda, existían brigadas de conteo de caballos. Exactamente un equipo Scrum (por ejemplo, el grupo autónomo de periodistas en el Egipto devastado por la revolución descrito en el libro de Jeff Sutherland). Un equipo casi completamente autónomo tiene la tarea de fabricar tantas piezas. Por el volumen liberado, el capataz recibirá dinero, que distribuirá dentro del equipo a su propia discreción. El cargo de brigadier es electo. Cómo se construye la gestión desde dentro es una cuestión del propio equipo, nadie del exterior interfiere. No hay métodos, libros, seminarios, stand-ups, tableros u otros oropeles; solo se arraigan aquellos métodos que le ayudan a lograr resultados más rápidamente. Y funcionó, en todas las fábricas, sin gerentes “eficaces” y jóvenes confiados de las redes sociales, con camisetas brillantes, barba en toda la cara y buenos conocimientos de idiomas extranjeros.
Si está interesado, lea un estudio muy interesante de Alexander Petrovich Prokhorov llamado "El modelo ruso de gestión". Se trata precisamente de una investigación: en cada página hay al menos un enlace a la fuente (artículos en revistas científicas, libros, estudios, biografías, memorias). Desafortunadamente, estos libros ya casi nunca se escriben. Un libro moderno sobre gestión, si contiene referencias, es sólo a libros anteriores del mismo autor.
En general, es muy fácil distinguir a un directivo “eficaz”. Es como un asistente de ventas en una tienda de electrónica. ¿Le ha pasado alguna vez? Viene a comprar, por ejemplo, un teléfono o una computadora portátil, mira con atención, se acerca un consultor y le ofrece ayuda. Preguntas, ¿qué teléfono tiene un disco duro de alta velocidad? ¿Qué está haciendo? Así es, comienza a leer etiquetas contigo. O saca su teléfono, abre el sitio web (no necesariamente el de su empresa) y busca allí.
Compárese, por ejemplo, con un vendedor de herramientas eléctricas en el mercado: alguien que es propietario de una tienda desde hace muchos años. Para nosotros, este es Sergei Ivanovich, en el mercado de la radio. Conoce su producto por dentro y por fuera. Siempre lo cambiará si se rompe algo, sin recibos ni recibos. Siempre irá a la casa del comprador y le mostrará cómo utilizar el dispositivo. No sabe nada sobre teléfonos, televisores y computadoras, y no finge saberlo. Elegí el camino de las herramientas eléctricas, lo estudié a fondo y funciona. ¿Cuántos años lleva funcionando el mercado de la radio? Eso es lo que vale la tienda de Sergei Ivanovich. Eso sí, no tiene la misma facturación ni el mismo beneficio que Leroy Merlin o Castorama. Pero quiero trabajar con él y no con un asesor de la tienda. Porque el profesionalismo sigue siendo importante, aunque ha sido neutralizado en gran medida por el predominio de gerentes "eficaces".
En nuestro instituto había un profesor al que le encantaba bromear con sus alumnos. No importa cuántos años trabaje, convence a todos los que lo rodean: sois los estudiantes más mediocres y cada año la situación empeora. Su chiste favorito: si a ustedes, ingenieros, los envían a una fábrica para obtener un cubo de voltaje, ¡irán! Solo por diversión, intente preguntarle al consultor de la tienda: ¿cuál es la mayorización matricial dicotómica de este teléfono? ¿Irá a descubrirlo? ¿Qué opinas? Lo intenté, se fue. Porque no pude encontrarlo en Internet.
Los “temas” están cambiando y cada vez hay más gerentes “eficaces”. Seré como mi maestro y diré que incluso los gerentes “eficaces” solían ser mejores. Cada año se vuelven más jóvenes y, lamentablemente, menos talentosos. Incluso olvidaron cómo hablar y discutir.
No soy un viejo mocoso testarudo que discute con todo el mundo, sólo por discutir. Realmente quiero entender, tratar de aplicar y obtener resultados de lo que predican. Pero, lamentablemente, ellos mismos no entienden lo que venden. Son chicos consultores de una tienda de electrónica.
He leído libros sobre todas las técnicas que se incluyen en la lista de "temas". Implementé algunos de ellos en producción y dieron resultados. Por ejemplo, Kanban no es el que de repente se convirtió en una metodología para gestionar el desarrollo de software, sino el que inventó Taiichi Ohno en las fábricas de Toyota, y sirvió para acelerar el ciclo de vida de los productos reduciendo los inventarios interoperativos. ¿Qué crees que cuando otro gerente “efectivo” vino a nosotros con la intención de implementar Kanban, ¿de qué se trató nuestra conversación?
Que es hora de que me jubile. El hecho de que Kanban haya evolucionado y se haya convertido en... Aquí el administrador “efectivo” se confundió un poco, pensó, pero no pudo explicar realmente en qué se había convertido el viejo Kanban. Al darse cuenta de que la conversación iba en la dirección equivocada, el gerente pasó a la agresión. Me acusó de obstaculizar el progreso y de arrastrar la empresa a la Edad de Piedra. Dejó de hablarme y pasó al director. Ya sabes cómo se desarrollan estas conversaciones extrañas: la persona parece responder a tu pregunta, pero no a ti, sin mencionarte y mirando a la otra persona. Ya no me miraba, sólo me miraba de vez en cuando.
Este es un rasgo bastante característico de los gerentes "eficaces". Una vez encontré una explicación para este comportamiento en una película que me recomendó mi hijo: "Aquí fuman". La cuestión es simple: se trata de una disputa, no de un intercambio. La tarea no es convencerlo de que él tiene razón, sino convencerlo de que yo estoy equivocado. Además, no yo, sino quienes me rodean. Entonces la lógica es simple: si yo me equivoco, entonces él tiene razón. Por extraño que parezca, funciona muy bien.
Basta con acusarme a mí, o a cualquier otro empleado de la vieja guardia, de inercia, conservadurismo, obstrucción del cambio o demasiada atención a los detalles, ya que quienes toman las decisiones se ponen inmediatamente del lado del gerente “eficaz”. Él entiende que nosotros, personas de la vieja escuela, inteligentes y, desafortunadamente, que ya valoramos mucho nuestro lugar en la empresa, simplemente no nos rebajaremos a su nivel y discutiremos, acusaremos, pondremos excusas y usaremos trucos astutos. Nos haremos a un lado y esperaremos.
Porque ningún directivo “eficaz” en una empresa manufacturera del sector real de la economía permanecerá mucho tiempo. Él no necesita esto: vino a desnatar la crema y se escapó antes de que se dieran cuenta de que era otro estafador. Nosotros, los profetas, de alguna manera logramos apoyar y desarrollar la empresa en los intervalos entre gerentes "eficaces". Aunque, siendo sinceros, a veces lo único que tenemos tiempo para hacer es lamernos las heridas.
Recientemente otro de ellos despegó, el CIO. Es cierto que ese mismo Rey insinuó que allí no todo era tan sencillo. No me gustan estos secretos de la corte madrileña, por eso no me interesé en más detalles. Si quiere, él mismo te lo dirá. Pero no, nada, y no estaban esperando a reyes así.
Simplemente trajo otro "tema". Sí, probablemente sea mejor que los anteriores. Quizás esto beneficie a la empresa. Es posible que este “tema” se popularice. Pero sigue siendo sólo un "tema". Moda, ave migratoria, madera contrachapada sobre París. Y todos estos secretos, apodos, astutos planes para infiltrarse en la planta, la motivación del director para el cambio son sólo atributos que ayudan al Rey a "venderse".
Hoy tengo una cita con el Rey y el director. Al parecer, volverá a haber disputa entre tres. Me tomaré un par de pastillas antes y trataré de no entrar en discusiones sin sentido. La salud ya no es la misma.
Fuente: habr.com