Bala

Bullet es un sistema de remuneración. Nada sobrenatural, la idea está a flor de piel, los resultados no se hacen esperar. El nombre no lo inventé yo, sino el dueño de la empresa donde se implementó este sistema. Así, escuchó los argumentos y características, y dijo: “¡Esto es una Bala!”

Probablemente quiso decir que le gustaba el sistema, no que fuera una solución milagrosa mítica. De hecho, el sistema es bastante limitado, especialmente en términos de aplicación, incluidos los planes de desarrollo del propietario y de la empresa.

El principio de Bullet es muy simple: pagar a la gente una parte de las ganancias. No todos, sino sólo aquellos que están en la cadena de valor. Trillado, simple y aburrido. La cuestión no está en el sistema en sí, ni en la división de beneficios, sino en... Bueno, lo descubrirás por ti mismo.

No reclamo la verdad más elevada. El nombre "Bullet" no es una pretensión de originalidad o singularidad. Es más conveniente discutir cuando se menciona en una sola palabra. Yo mismo implementé Puli y vi a otros hacerlo. No vendo nada. Sólo te lo digo. No se puede realizar la implementación sin un programador. Por eso, como suele decirse, lamento contactar contigo.

Prerrequisitos

La bala nació de una lucha incesante y terriblemente agotadora. Esta lucha tiene muchos nombres: desarrollo empresarial, aumento de la eficiencia, lealtad y compromiso. Esta lucha es casi siempre desigual. A un lado está el propietario y, si tienes suerte, el director. Por otro lado, todos los demás amigos que trabajan en la empresa.

El propietario quiere desarrollar el negocio, intenta hacer algunos esfuerzos en esa dirección y encuentra resistencia. Al principio, le parece que la resistencia la proporciona el entorno externo: clientes, competidores, el Estado, etc. Luego se da cuenta de que el principal obstáculo está dentro de la empresa: esos mismos amigos.

La contradicción es comprensible y comprensible. La gente hace algo y le pagan. Entonces viene el dueño y dice que tenemos que trabajar más o mejor. ¿Para qué? Para que gane más dinero. Y no importa que prometa gastar todos los beneficios adicionales en el desarrollo de la empresa, para que todos estén contentos. La gente no es tonta y entiende que, en el mejor de los casos, ampliará el negocio: comprará un nuevo taller o construirá una tienda. A ellos, el pueblo, no les aumentarán su salario. Simplemente habrá más amigos.

En términos generales, quienes trabajan hoy deben hacer esfuerzos para garantizar que quienes trabajen mañana sean buenos. Nuestros abuelos vivieron algo similar en el siglo pasado. En principio, a juzgar por las críticas, no tienen nada en contra, incluso dicen que fue interesante. Pero de alguna manera quiero algo para mí y, preferiblemente, en esta vida.

De hecho, aquí hay una contradicción. Realmente no es necesario obligar a la gente a trabajar: ellos pueden manejarlo. Pero cambiar algo, mejorarlo, acelerarlo, aumentarlo o disminuirlo no llegará a ninguna parte. Y nadie tiene la culpa, no hay villanos, cada uno actúa estrictamente en el marco de sus propios intereses.

Sin embargo, hay muchas formas de salir de esta situación. Uno de ellos es el mismo Bullet. Sólo necesitamos resolver la cuestión clave.

Cuestión clave

La pregunta clave es muy simple: ¿está dispuesto el propietario a pagar una parte constante de las ganancias a sus empleados?

Si nos fijamos bien, ya paga una parte a sus empleados. Para cualquier período (mes, trimestre o año), el fondo salarial constituye una determinada parte. Es cierto que en términos de costos, esto es lo que generalmente se atribuye.

El problema es que esta proporción cambia constantemente de un período a otro. Y existe una cierta probabilidad de que esta proporción se reduzca. Por ejemplo, haciendo algo útil con eficiencia.

El efecto puede ser especialmente notable cuando las personas reciben un salario. Por ejemplo, el propietario tiene un servicio de suministro que consume 1 millón de rublos al mes, teniendo en cuenta los impuestos, la depreciación, la electricidad y el café y las galletas. Si de repente, de alguna manera mágica, las ventas se duplican, entonces el servicio de suministro seguirá consumiendo 1 millón de rublos al mes y su participación en las ganancias (o costos, lo que sea) disminuirá.

Toda la cuestión está contenida de esta manera tan “mágica”. Aquí viene al rescate todo un campo de gitanos de la información, que intentan vender su versión “mágicamente”.
El propietario cederá, escuchará este “ay-nane-nane”, organizará la implementación de algo como Lean o CRM, pero no obtendrá resultados. Es decir, lo recibe, pero al revés de lo previsto: las facturas de los gitanos de la información le salen impresionantes y, claramente, sin lugar a dudas, están incluidas en la sección de gastos. Pero las ganancias no están creciendo.

Esto puede durar bastante tiempo. Algunos gitanos de la información son reemplazados por otros, nuevos métodos, sistemas, cadenas de bloques e inteligencia artificial, y el propietario todavía espera que las ganancias aumenten "mágicamente" y la proporción de ganancias que entrega a sus empleados disminuya.

El propietario no siempre ve que los gitanos de la información agravan aún más la contradicción que intenta superar con su ayuda. Tenía un problema: a la gente no le importaba su deseo de desarrollar su propio negocio. Pero "no me importa" es, como comprenderás, indiferencia, indiferencia, nada y nada. Cero.

Porque el propietario pidió a la propia gente que aumentara la eficiencia de su negocio sin pagarles dinero por ello. Y esto es lo que sucede: como no lo quieres gratis, aquí tienes unos hombres guapos y chillones a quienes les pagaré millones y ellos lo harán por ti. Bueno, sobre vosotros, como sujetos experimentales.

La gente se resiste naturalmente. ¿Quién quiere ser la base del éxito de los infogitanos? De nuevo, sin recibir ningún aumento por ello. Después de todo, existe una posibilidad, aunque pequeña, de que los infogitanos estén proponiendo un trato. Pero ellos mismos no pueden implementar y poner en marcha este negocio; necesitan la ayuda de los empleados. ¿Existe al menos una razón para ayudarlos? ¿Para que luego empiecen a referirse a ti?

En general, cuanto antes comprenda el propietario que su parte de las ganancias no aumentará "mágicamente", mejor. No, por supuesto, si el propietario es inteligente o los gitanos de la información son decentes, entonces no se necesita ninguna bala.

Pero si nada sale bien, entonces el propietario puede sentarse y pensar mucho. No puedes hacerlo solo. Lo mismo ocurre con los gitanos de la información. Sin embargo, existe la posibilidad de que los empleados se las arreglen si les da una parte de las ganancias.

La probabilidad, debo decir, no es muy alta. Pero no puede ser peor, ya que no puedes hacerlo tú mismo y tus amigos externos no pudieron ayudarte. Solo necesita decidir por sí mismo si está listo para trabajar con una participación constante en las ganancias para usted y una participación constante en las ganancias para sus empleados.

En términos absolutos, los ingresos de la empresa pueden aumentar. Si las acciones permanecen sin cambios, tanto los ingresos del propietario como los del empleado aumentarán en términos absolutos. Aquellos. Habrá más dinero, pero habrá que compartirlo.

Si el propietario está dispuesto a intentarlo, puede comenzar a implementar Bullet.

Autodefensa

La programación empresarial enseña que la autodefensa debe integrarse en cualquier sistema. Los riesgos deben ser mínimos y, en caso de falla, debería poder regresar rápidamente al punto de partida sin perder mucho dinero ni negocios.

En Poole, la autodefensa está integrada en el principio mismo. El propietario acepta dar a los empleados una parte de las ganancias, y esta parte no cambia. Esto significa que al principio es necesario determinar si el propietario está, en principio, satisfecho con esta participación.

Sucede que una empresa ya está funcionando con pérdidas. En este caso no se puede introducir la Bullet, sino que primero hay que hacer frente a los costes.

Si le conviene compartir de ida y vuelta, puede empezar. Sólo recuerda hablar con la gente y explicarles la esencia del experimento.

En este caso, las personas no son el objeto, sino el sujeto del experimento. En términos generales, el propietario los comparte y ellos tienen la oportunidad de influir directa y en gran medida en lo que está sucediendo. Ahora están directamente interesados ​​en el desarrollo de la empresa. Cuantas más ventas y ganancias, mayores serán sus ingresos. Bueno, viceversa.

Y el dueño, por así decirlo, se hace a un lado, casi en pie de igualdad. Ahora bien, si una empresa se arriesga, entonces está en riesgo la propia empresa, es decir, toda la empresa, y no sólo el propietario. Si funciona, todos se harán ricos. Si no funciona, todos se quedarán sin pantalones.

Autodefensa del empleado

Recomiendo incorporar la autoprotección de los empleados al sistema. Por un lado, la participación en los beneficios le permite ganar más. Por otro lado, existe un gran riesgo de ganar no sólo menos, sino mucho menos.

Un empleado común, por regla general, no tiene una idea muy clara de los riesgos comerciales, porque... Estoy acostumbrado a que me paguen. Si hay un mes con malas ventas, entonces el propietario tiene que salir de él para poder pagar de alguna manera a los empleados. Él, por supuesto, recortará las bonificaciones y cancelará el programa corporativo para visitar la piscina, pero no llegará al punto de ser doloroso: todos recibirán su salario.

Por lo tanto, simplemente transferir una parte pura de las ganancias es demasiado arriesgado. La gente se asustará y, si pasa algo, saldrán corriendo gritando al pasar que el dueño los engañó y los dejó sin pantalones.

Propongo una opción sencilla: un salario mínimo. Si de la nueva manera, según la participación en las ganancias, resulta ser más que el salario, entonces pague de acuerdo con las ganancias. Si el salario es mayor, entonces págalo.
Pero no todo es tan sencillo: resulta demasiado cómodo para los empleados. Mejor recuerda la diferencia.

Por ejemplo, en el primer mes la ganancia es mala y se pagó el salario. Ok, sobreviviremos. Solo recordamos la diferencia entre el salario y la participación en las ganancias, y el empleado nos la deberá. El mes siguiente trabajaron bien; genial, obtengan ganancias, pero menos la diferencia formada el mes pasado.

Bueno, hay que poner el límite a la paciencia. Por ejemplo, si los salarios se pagan dentro de los tres meses, el experimento puede considerarse fallido y cancelarse, volviendo al punto de partida. En este caso, el riesgo, en términos totales, se conoce de antemano.

Sí, pero no es necesario recordar la diferencia positiva entre el importe de la ganancia y el salario. Los empleados, al igual que el propietario, deben estar constantemente en buena forma, de lo contrario, en algún momento la tentación de relajarse y recibir un salario sin ningún sentimiento de culpa será demasiado grande.

Latidos iniciales

Te sugiero que no te preocupes por eso aquí. Dado que el propietario decidió al principio que la parte de la nómina le conviene, tómelo como punto de partida.

Por ejemplo, si el salario del proveedor es, de hecho, el 5% de las ganancias, entonces ese porcentaje debe tomarse como parte de la acción. Haga lo mismo con cualquier otra posición en la cadena de valor.

La forma más sencilla suele ser con los vendedores: ya pagan un porcentaje de las ganancias, los ingresos o los pagos. Sólo tenemos que llevarlo a un indicador común: el beneficio.

Por donde penetró la bala, entraron en la cadena vendedores, proveedores, tenderos, diseñadores y producción.

Está claro con los vendedores, no lo explicaré.

Proveedores, en general, también. Las ventas, la producción e incluso el desarrollo del diseño dependen de su trabajo: los prototipos de piezas deben solicitarse a tiempo.

Los tenderos, por no decir que están directamente en la cadena de valor, pero fueron arrojados al montón porque ya tenían salarios casi a destajo.

También está claro con la producción. Estos tipos producen algo que luego venden.

Los diseñadores fueron incluidos para que al menos por un segundo de sus vidas pensaran en ventas, dinero, ganancias y clientes. De lo contrario, ellos, como programadores, prefieren mantenerse al margen. Sin olvidar, por supuesto, quejarse de que no pagan lo suficiente.

Truco

Aquí es donde llega el momento de hacer un importante truco inteligente. La proporción debe determinarse para la función en su conjunto y no para el empleado.

Si el 5% es para la oferta, entonces el 5% es para la oferta y no el 0.5% para la oferta (si había 10 personas al comienzo del experimento).

Bueno, eso es. No importa si hay 10 personas o 50: siempre reciben el 5% de las ganancias, para todos.

En primer lugar, este es uno de los elementos de la autodefensa del sistema contra el exceso de personal. De lo contrario, el administrador de suministros contratará tanto a su esposa como a su suegra para recibir un porcentaje considerable de las ganancias.

En segundo lugar, es un incentivo para mejorar la eficiencia reduciendo el personal. Por desgracia, todavía existen chicas hermosas que solo sirven café al jefe e imprimen actas de reuniones (con la ayuda del administrador del sistema).

Ahora una chica así será una carga no para el propietario, sino para todo el departamento de suministros. Incluso para el jefe. No, si todo el departamento de suministros quiere ver a una chica hermosa junto a ellos, dándoles patadas en la boca, deciden por sí mismos dónde gastar su porcentaje de las ganancias.

repartir

Es importante evitar el otro extremo: dar estúpidamente un porcentaje a un departamento para que pueda dividirlo como quiera. En principio, a veces esto probablemente esté justificado. Pero los ejemplos que he visto en la vida sugieren lo contrario.

Si la parte se entrega simplemente al jefe del departamento para que pueda dividirla a su discreción, entonces el resultado no será una función efectiva, sino un Señor Supremo con secuaces. La condición clave para conseguir unos ingresos elevados no será un buen trabajo, sino una buena relación con el jefe.

Las personas decentes no podrán trabajar en tales condiciones y se irán, incluso a pesar de sus ingresos potencialmente elevados. Además, no estamos hablando sólo de vendedores, para quienes entablar relaciones con cualquier persona es parte de su profesión, sino también de los mismos diseñadores.

Por lo tanto, las reglas para compartir deben ser transparentes, tanto dentro como fuera de la función. Y, preferiblemente, automatizado. Déjame darte algunos ejemplos.

Ejemplos de compartir

Con los vendedores todo es sencillo. Hay un pedido del comprador, hay un administrador en él. Por defecto, este es el responsable asignado al cliente, pero también puede ser otra persona (en caso de vacaciones o despido del principal).

Si hay dos tipos de vendedores: activo y de soporte, entonces el porcentaje del pedido se divide en la proporción acordada. Activo – el que encontró al cliente. Escolta – quien formaliza y acompaña la transacción.

Si dos personas trabajaron en la transacción, ambas deben incluirse en el pedido. Más precisamente, dales la oportunidad de indicarlo ellos mismos.

Es más fácil dividir los suministros según la nomenclatura. Cuando esto se implementó, lo dividieron en categorías. Por ejemplo, todas las palanquillas forjadas y fundidas las compra uno, todos los engranajes, otro, los productos laminados, un tercero, etc.

La participación en las ganancias se calcula en función de la participación en el costo de los materiales y piezas que compraron los proveedores. En términos generales, la participación del proveedor en las ganancias es igual a la participación de los artículos comprados por él en el precio de costo.

Este método no siempre es adecuado, porque... puede haber distorsiones en el costo, por ejemplo, si algún detalle cuesta la mitad del costo. Pero en el contexto en el que esto se introdujo, hubo pocas distorsiones de este tipo: dos tipos.

La primera son las partes pesadas del cuerpo. Pero todos se reunieron y decidieron que siempre tienen tantas hemorroides debido a la calidad de la fundición/forja que no sería una pena pagarle mucho dinero a la persona que se ocupa de ellas. Porque de todos modos no hubo interesados.

El segundo son las piezas pequeñas y caras, algunas de ellas de mayor dureza. Tan alto que no se puede comprar rábano picante en ningún lado. Aquí es aún más sencillo: rara vez se necesitan y hay tantas dificultades que no da miedo pagar mucho.

Es más interesante con los diseñadores: se les asignó un porcentaje de derechos de autor. En términos generales, hay una participación en las ganancias: sea del 5%. Así, a cada elemento de la nomenclatura se le adjunta una placa que indica la participación de cada diseñador.

Por ejemplo, un diseñador dibujó una pieza de principio a fin. Habrá una única entrada en la placa con su apellido y una participación del 100%. Esto significa que al vender esta pieza, por separado o como parte de un producto, recibirá el 5% de la ganancia.

Luego, otro diseñador hizo mejoras y emitió un aviso: aparece una segunda línea en la placa con su apellido y, digamos, una participación del 10%. En consecuencia, el porcentaje de ganancia se dividirá en una proporción de 9 a 1.

Surge la pregunta: ¿qué hacer si el diseñador renuncia? Decidimos que en este caso su parte "se agota". Si "poseía" el 90% de los derechos de autor de este detalle, entonces sólo se pagará el 10% a quienes todavía estén trabajando. Y cuando la parte esté nuevamente finalizada, se volverán a calcular las acciones.

En aquella época, los comerciantes ya contaban con un sistema de trabajo a destajo en rublos por kilogramo de piezas que enviaban, recibían o trasladaban. Este sistema permaneció, solo que los rublos por kg ahora no significaban ingresos absolutos, sino una participación en las ganancias.

Automatización

Todo esto debe automatizarse rápidamente. No hay nada particularmente complicado: solo necesita agregar los campos apropiados a la entidad, como pedidos de clientes y proveedores, nomenclatura, automatizar notificaciones, etc.

Lo principal es que su coste se calcule de la forma más rápida y precisa posible. Bueno, y obtenga ganancias en consecuencia. Si bien solo el propietario estaba interesado en las ganancias, a nadie le importaba que el cálculo de costos terminara el día 20 del mes siguiente. Ahora es recomendable tener esta cifra en los primeros días del mes.

primer enchufe

El primer obstáculo al que se enfrenta el lanzamiento del Bullet son las responsabilidades laborales. Y esta es una de las principales ventajas de la bala.

Volvamos un poco a nuestro oscuro pasado. Había algunos departamentos y empleados. Todos estaban haciendo algo: un montón de responsabilidades. Algunas regulaciones, instrucciones y procesos prescritos. A la gente se le ocurrió la otra parte. La tercera parte consistía en todo tipo de órdenes de superiores y superiores paralelos y empleados.

La gente hace algo y se obtiene algún resultado. Vincular lo que la gente hace con el resultado, es decir el beneficio era imposible. Excepto los vendedores, claro. Pero esto no le importaba a nadie; después de todo, pagaban el salario.

El proveedor se sentó y pidió las piezas y materiales necesarios. La necesidad de estos detalles estaba determinada por algún plan, informe o Dios sabe qué más. Además, también elaboró ​​algún tipo de informe, como un estado de déficit. También lo obligaban a tomar fotografías de su jornada laboral, en ocasiones. También tiene que contestar cartas, ir a reuniones, etc.

Y ahora, bdyms, y pagan para obtener ganancias. Surge la disonancia cognitiva. ¿Por qué hacer una hoja de débito? ¿Cómo te ayuda a ganar más? ¿Por qué contestar cartas de departamentos de contabilidad, economistas, programadores, etc.?

Durante los primeros días la gente, por inercia, sigue trabajando como siempre. Pero entonces surgen preguntas, de ellos, de su jefe, de otros departamentos: ¿por qué diablos haces esto?

Y aquí es donde comienza la diversión. A menudo, nadie puede recordar por qué se cumple una determinada tarea, para quién se elabora un informe, quién lee cartas o sigue algún indicador estúpido.

Se está volviendo ridículo. El proveedor se sienta y se pregunta: ¿por qué debería coordinar con los diseñadores cada compra de cualquier pieza? Le hace esta pregunta a su jefe. Está indignado y, en realidad, ¿para qué? Empieza a correr, a gritar, a preguntar a quién se le ocurrió esta tontería. La búsqueda conduce al servicio de calidad, que está a cargo de los procesos, y hay un trozo de papel: resulta que al propio gerente de suministros se le ocurrió esta tontería para protegerse de las reclamaciones del departamento de control de calidad durante aceptación.

Hay una revisión dura y rápida de las responsabilidades laborales, que recuerda al Año Nuevo italiano. Es importante mantener un equilibrio aquí. Las tonterías que alguna vez fueron inventadas por los empleados que realizaban la función ellos mismos pueden descartarse con seguridad. Pero las obligaciones inventadas por los servicios "serios", como los contables o los abogados, no deberían descartarse tan fácilmente; aún así es necesario examinarlas más de cerca. De lo contrario, los riesgos empresariales pueden aumentar considerablemente.

Y los vendedores caminarán y repetirán "te lo dijimos". Después de todo, siempre estaban alerta y siempre estaban quejándose, partiendo hasta el final de las incomprensibles tareas asignadas a otros servicios. Por supuesto, nadie los escuchaba en aquellos días porque no entendían.

Derecho al desarrollo

El propietario o director deberá conservar el derecho de determinar los vectores y métodos de desarrollo de la empresa. Está claro que ya tiene este derecho, pero debe indicarlo claramente al comienzo del experimento.

De lo contrario, la gente puede tener la impresión de que ha comenzado algún tipo de autogobierno y ahora ellos mismos deciden qué hacer con las ganancias. Desafortunadamente, la mayoría de los empleados nunca han estado en un negocio y no comprenden la importancia de la inversión.

La gente, en primer lugar, querrá ganar más con un mínimo de esfuerzo. Para ellos es más fácil operar el sistema actual que realizarle cambios de cualquier tipo. Se comportarán como malos propietarios (o propietarios comunes y corrientes, lo que sea): intentarán sacar la mayor cantidad de dinero posible del negocio.

En principio, su dinero no es necesario para el desarrollo, es decir, no es necesario intentar quedarse con parte de su parte de los beneficios de la inversión. El derecho a realizar cualquier cambio es suficiente. Y la gente ya está atrapada.

Trampa

Si recuerda, comenzamos con el hecho de que nadie quiere desarrollar la empresa, introducir nuevos métodos de trabajo o aumentar la eficiencia. La gente simplemente no necesita esto, porque pagan lo mismo, tanto ahora como en caso de éxito de los cambios, y en caso de fracaso.

Tras el lanzamiento del Puli, la situación cambia drásticamente. Si dejas todo como está, no ganarás más dinero. Puedes sentarte así por un tiempo, aumentando tus ingresos solo diciendo que "ahora trabajaremos normalmente, ya que este es el caso". Pero pronto, e inevitablemente, se alcanzará un techo cuando el viejo sistema deje de crecer.

La diferencia es que ahora la gente ve este techo, lo entiende y no lo quiere. Después de todo, reciben una parte de las ganancias, pero las ganancias no aumentan. Y aceptarán la necesidad de cambio. Pues habrá que participar, quizá incluso con ganas.

Además, la gente ya no será indiferente a los resultados de los cambios. El éxito de los cambios aumentará sus ingresos: motivación positiva. No cambiar reducirá sus ingresos: motivación negativa. A la gente le importan ambos resultados del cambio. Eso es lo que se requería.

Es más, ni siquiera es necesario lograr el consentimiento de la gente con los métodos y herramientas que constituyen la esencia de los cambios. Por ejemplo, el director quiere implementar CRM (y recordamos que tiene derecho a elegir). La gente no sólo tendrá que participar en estos cambios, sino que será de su interés liderar estos cambios hacia el éxito. Está claro que un CRM implementado incorrectamente es simplemente una carga, un sistema muerto en el que es necesario ingresar una gran cantidad de datos sin ningún resultado.

Stakhanov

Después de lanzar la Bala, al principio se observará una imagen extraña. Parece que ahora puedes ganar más, pero esto no sucede. Todos muestran aproximadamente el mismo resultado que antes en cuanto a salario. Como si estuvieran esperando algo.

Están esperando un ejemplo. Durante años, a las personas se les han metido en la cabeza los conceptos de “norma” y “plan” y, consciente o inconscientemente, confían en ellos. Ahora, después de haber lanzado Bullet, parece que hemos eliminado el concepto de norma: no hay límite máximo. Pero la gente encontrará su propia norma: “como era antes”.

Por supuesto, puedes intentar explicarles y decirles las maravillosas oportunidades que tienen ahora. Pero es mejor mostrarlo con un ejemplo.

Por ejemplo, como lo hicieron en la URSS. Tomaron a un hombre llamado Stakhanov, lo enviaron a la mina (después de expulsar a todos de allí), le dieron asistentes (para hacer trabajos menores) y le ordenaron que estableciera un récord. Él lo estableció: hizo 14 normas por turno, si no me equivoco (la descripción del método para implementar este evento fue tomada del libro "Modelo ruso de gestión" de Prokhorov).

La cuestión es clara: se está creando un ejemplo demostrativo vivo y real. Nueva normalidad. Que sea inalcanzable por ahora, o lo parezca, pero al menos alguna pista de la intención.

Sucede que un estajanovista se forma por sí solo. Por lo general, se trata de algún empleado nuevo que aún no se ha acostumbrado al sistema, no ha tenido tiempo de acostumbrarse y no se ha nutrido de las antiguas reglas. Por ejemplo, en una de las empresas donde funcionó el prototipo Puli, un estajanovista tomó e hizo 4 normas, cambiando por completo la realidad y la actitud ante lo que estaba sucediendo. Ya nadie trabajaba de la misma manera.

Quizás podamos esperar un mes y, si el propio estajanovista no aparece, crearlo artificialmente. Ponte de acuerdo con una buena persona, ayúdala, organiza una “hazaña”, apóyala. Mejor en secreto, claro. Pues a mí me parece que sí.

Corcho

En el ejemplo del que hablo, Bullet se habilitó para toda la cadena de valor a la vez. Esto es bueno y malo.

Bien, porque no hay otra manera. De hecho, antes del lanzamiento de Puli, ya operaba en un eslabón de toda la cadena: las ventas. Como resultado, un eslabón se preocupaba por las ventas y las ganancias, pero el resto no. Por lo tanto, nada funcionó, si nos fijamos en toda la cadena.

Es malo, porque debido a fallas en un eslabón, toda la cadena colapsará. La excepción son los constructores, porque no están en la corriente principal, sino en la corriente de suministro: están desarrollando nuevos productos, es decir, Trabajan, se podría decir, para el desarrollo o para futuras ventas.

Si durante la implementación de Puli sucede que todas las funciones son comprendidas y aceptadas, cambian su modo de operación, pero los mismos proveedores no, inmediatamente habrá un atasco. La clásica teoría de restricciones de Goldratt funcionará aquí, y la velocidad/rendimiento general de la cadena estará determinada por la velocidad/rendimiento del eslabón más lento.

Antes no importaba, porque el rendimiento de cada enlace no se medía particularmente. Bueno, hubo un atasco, bueno, tuvimos una discusión en una reunión, bueno, escribimos un memorando “para arreglarlo de inmediato”. Tres clavos funcionaron y todos se olvidaron del corcho.

Ahora los atascos se están convirtiendo en un verdadero problema. Especialmente si el atasco no es puntual, aleatorio, sino sistemático. Algunos tipos están sentados ahí y no quieren vivir de una manera nueva. Ya sea pasivamente, o activamente, o activo-pasivamente, como la huelga italiana.

Esto, por supuesto, debe solucionarse. Sucede que el atasco lo crea una sola persona: el jefe de la función. Está en contra, eso es todo. Y dirige a su gente de la manera que "creo que es correcta". En principio, aquí no hay nada malo: una persona toma una decisión. Solo que ahora interfiere con los demás, tanto con sus colegas como con los negocios. Es mejor hacer algo con él.

No es necesario despedirlo; puedes aislarlo. Ponga a otra persona en su lugar y organice un cambio de marcha más bajo para el fabricante de corcho. Bueno, parece que, como eres tan buen tipo y sabes trabajar correctamente, siéntate y trabaja, deja de administrar.

La forma más sencilla de rastrear los atascos es mediante trabajos sin terminar: todo está de acuerdo con el TOC. Donde se han acumulado más tareas, hay un atasco. Y aquí no puedes prescindir de una automatización decente.

Por ejemplo, analizamos la escasez de oferta, es decir. Las necesidades insatisfechas de ventas/producción son un trabajo en progreso. No te olvides del Iceberg, es decir. medir la duración de este trabajo en progreso (como “este producto ha estado escaso durante un mes”).

Explosión cerebral

Al principio, las personas experimentarán una disonancia cognitiva al aplicar la esencia de Bullet a su trabajo. No entenderán ni aceptarán que se les pague por lo que se vende.

Aquí hay un proveedor que siempre compraba tornillos y tuercas. Le dieron una lista de artículos y cantidades, hizo pedidos, realizó un seguimiento del pago y la entrega y esperó la siguiente tarea. No estaba particularmente interesado en quién necesitaba tornillos y tuercas, por qué o cuándo. El trabajo está separado, el salario está separado, no hay mucha conexión entre ellos.

Y luego, bam, y solo se paga por lo que se vende. Usted compró pernos, pero no los vende, ni como bienes ni como componentes del producto, y no recibe dinero. La pregunta de por qué compré estos tornillos surge naturalmente, aunque antes no existía.

Al mismo tiempo, puede haber una tarea cercana para comprar artículos, sin los cuales no se puede realizar ninguna venta. Por ejemplo, un cliente pidió 40 artículos y no quiere recibirlos en partes, sino todos a la vez. Un artículo está agotado y el pedido completo está en la caja, esperando la primavera. O, para ensamblar el producto terminado, no hay suficiente cinta FUM, cuya compra alguien falló.

Ahora, con la introducción del Bullet, tenemos que pensar. Por supuesto, es deseable que el jefe piense, al menos sus subordinados. Es más común de esta manera. Pero a veces hay que pensar por uno mismo.
El principio es simple: hay que hacer lo que ayude a las ventas. Suena cursi, pero nadie ha hecho esto antes. Esto es lo que provoca una explosión cerebral.

Este principio es aún más difícil de entender para los diseñadores. Siempre se mantenían al margen de las ventas y de forma deliberada. Bueno, no somos comerciantes, sino ingenieros. Y luego está una especie de Bullet, y ahora tu salario depende de cómo se vende lo que dibujaste/desarrollaste/modificaste.

Los cerebros de los diseñadores simplemente están hirviendo. Nunca pensaron en tales categorías, no trabajaron para lograr ese objetivo. Lo único que les interesaba en las ventas era si el hardware del cliente se rompería o no. Además, el interés no era de ingeniería, sino egoísta: te regañarán.

Ninguno de ellos modificará más piezas que la gente no compra de todos modos. Y antes lo estaban ultimando porque había tal tarea en el plan elaborado por alguien hace un año.

Lo que quiero decir es que hay que estar preparado para una explosión cerebral, acompañarla y conducirla en una dirección positiva. De lo contrario, se volverá negativo: sabotaje, despidos, resistencia abierta.

ideas de desarrollo

A veces parece que las personas están llenas de ideas maravillosas para el desarrollo de la empresa, y con una motivación normal no sólo expresarán estas ideas, sino que también las implementarán. Esto es especialmente cierto para las personas mismas.

Lo más probable es que, después de cambiar a Bullet, haya más ideas y propuestas. Pero hay un “pero”: cuanto menos tiempo pasa desde la transición, peores son las ideas.

Aquí funciona de la misma manera que el agua del grifo después de reparar una tubería principal: primero fluye una especie de turbidez. Las primeras ideas expresadas por los empleados se relacionarán con una realidad anterior, un nivel de pensamiento diferente. Como decía Einstein, los problemas no se pueden resolver estando en el mismo nivel en el que fueron creados.

Solo hay que entenderlo: una persona ha recibido un salario toda su vida. Piensa en términos de salario, pequeños bonos, tareas de su jefe, planes e irresponsabilidad. Después de cambiar a Bullet, él, por inercia, pensará exactamente de la misma manera. Simplemente reformula sus ideas en nuevos términos.

Especialmente debe tener cuidado con las ideas que comienzan con las palabras "Hace mucho que propongo ..." o "El mundo entero está haciendo esto: ...". Si fue propuesta hace mucho tiempo, entonces la idea pertenecía a un contexto diferente. Si todo el mundo hace esto, entonces la idea será completamente diferente, porque todo el mundo tiene un salario.

Dejemos que la gente se acostumbre a la nueva realidad, se acostumbre a ella, la mire más de cerca, vea los problemas reales, aquellos que antes no se mostraban. Los restos de viejas ideas se fusionarán y se abrirá un flujo normal y limpio de propuestas útiles.

Matematicas

Probablemente tenga una pregunta: ¿qué beneficio debería tomar como base? ¿Marginal? ¿EBITDA? ¿Limpio?

No hay una respuesta exacta, hay que mirar la situación. Personalmente, me parece que debemos adoptar una fórmula que tenga en cuenta los costes máximos. Además de los dividendos del propietario, por supuesto, si existen, como entidad.

Si tomamos, por ejemplo, el beneficio marginal, entonces podemos quedarnos sin pantalones: los ingresos de los empleados no dependerán de costos "pesados", como inversiones de capital, depreciación o adquisición de activos fijos. Entonces la cuestión de comprar una máquina nueva se convertirá en un dolor de cabeza sólo para el propietario.

Responsabilidad del propietario

No sucede a menudo, pero sucede que la introducción de Puli produce un efecto inesperado: el propietario desaparece. No del negocio en general, sino de la implementación de Puli.

Si bien todos recibían un salario, el propietario o director podía fingir que era el único que se preocupaba por el desarrollo del negocio, que hacía algo, y el resto se daba por vencido. Sugirió, obligó, pidió cambiar algo, pero nada funcionó. Bueno, estaba muy orgulloso de este papel de ofendido.

Después de la introducción de Puli, la situación puede cambiar. Por ejemplo, resulta obvio para todos qué cambios es necesario realizar. Y, lamentablemente, parte de la responsabilidad de implementar los cambios recae en este propietario/director.

El panorama está cambiando fundamentalmente. Solía ​​decirle a todo el mundo qué hacer. Y luego empiezan a decirle qué hacer. Simplemente hazlo, no propongas ideas. Aquí es donde el dueño desaparece.

Existe tal efecto, no sé cómo se llama: la gente ofrece un montón de ideas para el desarrollo, pero sólo porque saben que nadie las implementará. Los directores se comportan de la misma manera: son simplemente personas.

Si bien el propietario sabía que nadie haría, podría o desearía implementar sus ideas, él estaba entusiasmado con estas ideas. Tan pronto como el entorno se vuelve flexible y dócil, listo para el cambio, se asusta: ¿y si le ofreciera tonterías? Y se queda en silencio.

Y cuando el entorno le llega con ofertas, se fusiona. Y la implementación de Puli se detiene por iniciativa del propietario. A grandes rasgos, se convierte en un atasco, incluso sin ser un eslabón de la cadena de valor.

Todos tiran la bala, todos se olvidan del experimento, todos cobran, todos trabajan de alguna manera y el director continúa quejándose de que nadie necesita nada excepto él.

Resumen

Todavía hay mucho que quiero escribir, pero ya son casi 30 mil cartas. Probablemente el tema sea demasiado amplio para un solo artículo.

El sistema de pago Bullet es eficaz, pero complicado. En primer lugar, mentalmente, porque Se basa en principios que no son cercanos a la mayoría de las personas. Por lo tanto, debe implementarse con cuidado, acompañando de cerca el proceso y respondiendo con prontitud a los problemas que surjan.

Fuente: habr.com