Recientemente, por casualidad, por sugerencia de una buena persona, nació la idea de adjuntar un breve resumen a cada artículo. No es un resumen, no una tentación, sino un resumen. De tal manera que no puedes leer el artículo en absoluto.
Lo probé y me gustó mucho. Pero no importa, lo principal es que a los lectores les gustó. Los que hacía tiempo habían dejado de leer empezaron a regresar, tachándome de grafómano. Y otra buena persona me aconsejó que escribiera un resumen de cada artículo antiguo. Estuve de acuerdo y ahora, casualmente, estoy escribiendo estos cuentos. Los llamó pantalones cortos.
Les llamo la atención sobre varios cortos de este tipo, basados en varias publicaciones. Quizás encuentres algo útil para ti.
El gato murió, se le cayó la cola.
Las reuniones muchas veces transcurren sin resultados. Se reunieron, charlaron y tomaron caminos separados.
Los resultados o productos de la reunión son decisiones. Por eso normalmente no existen. Y si lo hay, no siempre es de buena calidad.
Si la reunión tiene un tiempo limitado y se debe tomar una decisión, entonces (la decisión) es de mala calidad.
Si la reunión no está limitada en el tiempo y dura hasta que se toma una decisión, entonces cualquier decisión se toma hasta que finalice la reunión.
Si se toma una decisión en una reunión, será aceptada, simplemente porque el cerebro aprecia lo que se le ocurrió.
La comprensión de la mala calidad de la solución llegará más tarde, pero ya será demasiado tarde.
Para tomar una decisión eficaz, es mejor no participar en la discusión, sino observar en silencio.
En primer lugar, el cerebro no estará ocupado buscando respuestas.
En segundo lugar, no hay presión para tomar una decisión.
Una vez finalizada la reunión, podrás pensarlo tranquilamente y tomar una decisión. Será de mayor calidad.
La clave es permanecer en silencio y escuchar durante la reunión. Para que los demás no se preocupen, di que ésta es una posición consciente.
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parásitos latentes
Fundamentalmente, existen dos enfoques para establecer objetivos y monitorear su ejecución: parasitario y simbiótico.
El enfoque simbiótico es garantizar que el problema se resuelva.
El enfoque parásito consiste en asegurarse de que el problema NO se resuelva.
El enfoque simbiótico es sencillo y directo, pero difícil de implementar. Por tanto es raro.
La tarea se plantea de tal manera que todo esté claro: objetivos, recursos y limitaciones.
Se realiza un control para que el problema se resuelva con precisión.
El enfoque simbiótico consiste en dejar parte de la responsabilidad (además) de resolver el problema en el director.
El enfoque parásito es elaborado e inteligente, pero fácil de implementar. Por eso ocurre con frecuencia.
La tarea está planteada de tal manera que nada queda claro. Cuanto menos claro, mejor.
Es recomendable no ejercer ningún control.
El director de la tarea no tiene ninguna responsabilidad, todo el “mono” se trasplanta al cuello del artista.
El objetivo del enfoque parasitario: manipulación, angustia emocional, autoafirmación. Por lo tanto, esto se encuentra a menudo en el trabajo de mentores con empleados novatos.
Mejor, por supuesto, es un enfoque simbiótico.
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Dimensiones versus ilusiones
Si evalúas el proceso y los resultados de tus actividades sin mediciones, siempre cometerás errores.
La calificación sin números depende de tu estado de ánimo. Mal humor: parecerá que no estás trabajando bien. El buen humor es todo lo contrario.
De esta forma podrás sentarte y trabajar mal durante una semana, y el viernes podrás obtener excelentes resultados y parecerá que toda la semana ha ido bien.
Fundamentalmente, existen dos tipos de métricas: cuantitativas y alternativas (más conocidas por los programadores como booleanas).
"Tarea completada a tiempo" es un valor booleano. Esto es lo mismo que “La pieza es buena” (un signo alternativo de calidad cuando no se pueden medir en números).
“Estamos trabajando bien”, “Estamos cumpliendo el plan”, “Estoy genial” - también booleano.
Es difícil construir un proceso de control utilizando estimaciones de tipo booleano. Se recomienda pasar a métricas cuantitativas lo más rápido posible.
Booleano genera burocracia y formalismo. Por ejemplo, se puede lograr completar las tareas a tiempo aumentando los plazos, inventando tareas para usted e implementando IBD.
Para gestionar basándose en indicadores booleanos, es necesario dedicar mucho tiempo a reuniones, análisis, etc. Porque hay muy poca información.
Se recomienda medir tanto el proceso como el resultado. Entonces la imagen será más completa.
Para los programadores, se recomienda el método "Planning Poker" de Scrum.
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Esto es Esparta
Digamos que eres programador y se te asigna una tarea seria. Y piensas que no es necesario resolver el problema: es una estupidez y un daño.
Comportamiento típico en tal situación: mostrar la tarea en un campo público. Enviarlo para aprobación con el jefe, lanzar un proyecto interno, registrarlo en el sistema, etc.
Aquí es donde todo se desmorona. La persona que encargó la tarea no quiere ser considerada tonta. Y una vez que entren al campo público, se defenderán.
Es importante que una persona no pierda la cara, en un sentido político. Lo principal en política es no admitir nunca los errores. No tienes que hacer nada, pero lo principal es no admitir ningún error.
Una persona hará todo lo posible para demostrar que el programador es un villano, un idiota, un opositor al cambio. Y el programador aún tendrá que solucionar el problema.
En algunos casos, una persona arreglará todo para que el programador no resuelva el problema en absoluto. Entonces la persona será “blanca” y el programador será absolutamente “negro” (se resistió y al final fracasó).
Hay varias soluciones.
El primero es convertirse en programador de negocios, comprender áreas relacionadas y determinar por sí mismo qué y cómo automatizar allí.
El segundo es el artículo Jefe de Cambios. Por ejemplo, director de desarrollo.
En tercer lugar, no se presente y simplemente haga lo que le digan.
Cuarto - El Camino de Esparta, rápido rechazo de las decisiones. Mejor conocido como fracaso rápido, fracaso barato.
Lo principal es no involucrar publicidad. Dígale a la persona: no perdamos mucho tiempo, hagamos un prototipo y veamos si la solución es viable o no.
El prototipo llevará un poco de tiempo. Si tienen éxito, ambos obtendrán lo suyo: una decisión normal y puntos políticos.
Si falla, nadie saldrá lastimado. Bueno, la gente tratará mejor al programador.
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sustitutos
A las empresas no les gustan 1C y sus productos, desarrolladores web, QMS, contabilidad, economistas, proyectos de desarrollo, Scrum, TOS, control, KPI y sistemas de motivación.
A las empresas les encanta una mayor rentabilidad debido a la automatización, una mayor facturación gracias a la promoción en línea, una mejor calidad del producto, una imagen simple y comprensible del negocio en números, pronósticos del estado de la empresa, un aumento real de la eficiencia, una finalización del proyecto más rápida de 2 a 4 veces. un aumento múltiple de las ganancias y una disminución de los inventarios , un sistema de gestión preciso, un sistema claro y comprensible para evaluar la situación del negocio, un sistema de evaluación laboral que permite despedir a la mitad de los gerentes.
A las empresas les encanta lograr objetivos comerciales. A las empresas no les gustan los sustitutos.
Un sustituto es cuando usted solicitó lograr un objetivo comercial, pero recibió un proyecto de automatización, un sitio web, un montón de papeles, una plantilla de empleados incomprensibles o informes ilegibles.
Un sustituto es cuando la meta del camino es reemplazada por un medio de logro. Y todos se olvidaron del gol.
La producción de sustitutos se basa en tres pilares: formalismo, gradualismo y responsabilidad mutua.
El formalismo es la transferencia de objetivos al papel con descomposición. Pero, en esencia, transferir el foco de atención del gran objetivo a los pequeños detalles. Ya nadie recuerda el objetivo: todos discuten los detalles.
El gradualismo es una baja velocidad de transición de las metas a los medios. Al principio, a veces todavía se discute el objetivo. Pero poco a poco, paso a paso, se menciona cada vez menos. Hasta que el propio cliente lo olvida, ahogándose en los detalles.
La responsabilidad mutua es que todos los contratistas actúen aproximadamente de la misma manera. No existe una sola herramienta de automatización que realmente aumente las ganancias. Por lo tanto, el cliente realmente no tiene otra opción.
Que hacer
Evite los sustitutos y el primer paso hacia su creación: el formalismo. Al menos en proyectos internos. Establezca una meta y hable con el artista sobre ella constantemente. Sobre escala, recursos, planes, etc. - Mismo. Pero lo principal es el objetivo.
De lo contrario, el foco de atención seguramente cambiará y obtendrás otra madre sustituta.
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Jab Klitschko
Existe un boxeador así: Vladimir Klitschko. Tiene una peculiaridad: el uso constante del jab. Bueno, eso es. Más consistente que otros boxeadores.
El jab mantiene constantemente en vilo al oponente y lo agota.
Características clave del jab de Klitschko: facilidad de ejecución (relativa, por supuesto) y consistencia.
Muchos autores dicen que las acciones simples, útiles y realizadas constantemente pueden aportar muchos beneficios.
Decidí probarlo también. Hice un sistema de contabilidad simple: qué golpes hice hoy.
Sucedió en la fábrica. Hice golpes durante el almuerzo (no almuerzo), es decir. 1 hora al día. Hizo lo que otros no hacen (dicen que conduce al éxito).
Configuré pruebas de un sistema de autoaprendizaje, se me ocurrieron ideas para el desarrollo, implementé ideas de desarrollo de otras personas, configuré tareas automáticas, refactoricé y optimicé el código.
Todos los días: cualquier tarea de esta lista. Completó una tarea: guapo. Son posibles varios.
Las observaciones se llevaron a cabo durante 3 meses. Durante este tiempo, hice 30 comprobaciones, se me ocurrieron 200 ideas, implementé 80 ideas de otras personas, construí procesos automatizados para dos departamentos e hice tres optimizaciones interesantes.
Fresco. Bueno, esto es "en el medio". Se lo recomiendo a todo el mundo.
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Madre sustituta flexible
La palabra "Scrum" se refiere al menos a dos entidades: filosofía y marco.
La filosofía o enfoque de trabajo se describe en el libro de Jeff Sutherland.
Marco, es decir El algoritmo de acciones se describe en un documento llamado Guía Scrum.
La filosofía se convirtió en un marco porque sus autores querían ganar dinero con ella (en sus propias palabras).
El marco está muy simplificado en comparación con la filosofía. Lo principal es que el objetivo se ha simplificado, o más bien descartado.
El objetivo de la filosofía: acelerar la consecución de resultados. Es más, a veces. El libro contiene ejemplos de aceleración de 8 veces.
El propósito del marco: para que tengas Scrum. Está escrito allí: si sigues las instrucciones, tienes Scrum; si violas las instrucciones, no tienes Scrum.
El marco no implica en absoluto acelerar el logro de resultados.
Las personas que enseñan o implementan Scrum trabajan con el marco. Dicen e implementan un algoritmo que no conduce a ningún resultado más que "ahora tenemos Scrum".
El punto es claro. La filosofía es muy difícil de vender. El marco es más simple.
Un marco es un producto. Él, como era de esperar, pasó por el “embalaje”. Es sencillo, comprensible, hay apoyo y muchos especialistas. ¿No te recuerda a nada?
Todo está bien, excepto el resultado: no hay ninguno.
Si el cliente no está familiarizado con la filosofía Scrum, estará muy satisfecho con la implementación del marco.
Si el cliente está familiarizado con la filosofía Scrum, se sentirá decepcionado con la implementación del marco: no habrá aceleración en el logro de resultados.
Será genial, estará a la moda, será moderno, pero no se alcanzarán objetivos comerciales (a excepción de gastar el presupuesto en “algo nuevo”).
¿Qué tengo que hacer? Estudia la filosofía Scrum. Se basa en la filosofía japonesa de gestión de la calidad, cuya esencia es: medición y mejora sin fin.
Lamentablemente, hay que pensar mucho, experimentar, observar y, desgraciadamente, trabajar. Si esto no le conviene, tome el marco.
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Fuente: habr.com